【MBAChina网讯】十六届北大光华新年论坛于2014年12月21日在北京大学邱德拔体育馆举行。论坛的主题为“文化重塑与经济转型”。 本届论坛聚焦中国经济发展的软实力与硬实力，探讨以创新创业精神重塑文化优势，以经济平稳转型引导结构升级，释放双重动力，筑梦复兴之路。

北京大学光华管理学院教授、副院长 刘学

北京大学光华管理学院教授、副院长、高层管理教育中心主任刘学在以“企业转型，路在何方?”为主题的分论坛会场发表了题为《战略转型道路不同结果不同》的演讲，刘学提到：传统产业决策者焦虑的地方很多，很多企业需要转型。我想跟大家交流企业转型你选择的道路不一样，结果就不一样，转型已经成为各行各业的主题词。

　　
以下为部分文字实录：

　　
刘学：刚才各位听了何总给大家介绍现代的ICT技术，它渗透传统产业的路径和可能的这些领域，我估计各位老总既感到兴奋，又感到焦虑。传统产业决策者焦虑的地方要多，所以我们很多企业需要转型。我想跟大家交流企业转型你选择的道路不一样，结果就不一样。那么转型已经成为各行各业的主题词，大家都清楚。大家先来看一下传统企业寻求增长和转型的基本的逻辑，基本的路径是什么?我们知道企业最基本的目标之一，企业怎么实现企业成长，一个怎么把现有业务做大做强，一个要不要进入新的业务领域，要么跟产业间相关的，传统企业或者是说我们企业很多决策者过去思考转型的时候，我们最习惯我们说的转型什么意思，从一个业务领域进入另一个业务领域，一个是从产业纵向链条上要么往前延伸，要么往后延伸，这就是我们过去绝大多数决策者说的转型基本历史。但是在今天这个新常态的时代，这种转型的思维模式遇到了什么挑战，绝大多数行业都严重供不应求，相当一部分业务领域我们不再有成本方面上的优势。你从一个业务领域再进入另一个业务领域，你从价值链条先后延伸你的机会已经非常非常少。那么这种情况下，我们到底往哪里转，决策者在选择转型的时候，我们该做什么样的思考。转不转?我想我们要考虑的一个基本问题是什么，作为企业的决策者，你需要对哪一种外部环境的冲击要做一个判断和识别。当一个外部冲击出现的时候，作为企业决策者你第一个要判断的最基本的，也是最关键的问题，一个外部冲击出现导致公司产品销量下降，这个下降是一个不可逆的趋势，还是一个可逆的趋势。不同的冲击，战略的选择完全不一样，如果来自外部冲击导致变化时，行业的需求将不可逆的下降，最优的战略选择是什么，转，越早越好，越快越好，如果这个冲击是一个相对可逆的变化，在一个特定的时间范围内是一个相对可逆的变化，那这个时候我们战略选择就要考虑的第一个关键问题是我怎么能够渡过这段相对艰苦的阶段。

　　
第二个是在更长远的时代还会有新的冲击出现那我怎么适应这个不确定的未来。我们的一个基本的判断是什么呢?我这叫相对静态的视角在特定时间范围内，由于宏观经济周期性变化，所导致的对相关产业的冲击，比如钢铁、有色金属，以及它们的矿产资源的影响，特别是行业价格水平对供求缺口变化高度敏感的产业，比如说制造行业里边的原料药工业，比如维生素C等等这些行业，行业稍供过于求，价格就会有下降，稍微供不应求价格又会上涨。那么这种冲击变化在一定时间范围内这个冲击还是一个阶段性，也就是说产业在关键要素并没发生本质的变化，注意在特定时间范围内，如果刚才何总说的这些智能制造，智能产品，智能装备引进这个行业，那个时候冲击和变化就是不可逆的。所以这一段时间可逆虽然不会回到过去最好的时候，离最好的时候还是会距离，但是还是有一定恢复，如果产业受到这种类型的冲击，企业决策者第一个考虑的问题就是你需要跟在有限需求上跟竞争对手拼价格，拼质量，拼资金，你能不能拼过他们。你要能拼过他们就能够渡过这段艰苦的阶段。但是你斗不过那么的话也需要早做考虑。那么这是面对这种冲击的时候一个基本看好的关键要素。当然在能够保障基本看好情况下你还是需要在产品在商业模式方面进行创新。寻求可能性新的市场，然后能够更好适应变化。如果你还能做到这一点还有余力的情况下一定要考虑怎么更有效挖掘自身的优势资源，然后跟未来的互联网、大数据等等这些方面相融合，在商业模式方面进行创新。比如现在制造企业一个非常重要的商业模式转型是什么?从产品制造商转到系统解决方案供应商，从单纯的产品制造企业转到以技术和产品、服务支撑解决方案，以解决方案带动产品和技术，在横向上整合资源，在纵向上产业链条向前延伸。还有如果你遇到这个冲击是一个可逆性的冲击，你还有很大的资源，你也许会有逆周期转型的机会。在现在行业产能严重过剩，绝大多数资产价值被严重的低估，这种情况下也许可以如果你有足够的资金资源，参与一下混合制改造，现在很多大型国企有不少企业资金链紧，这种情况下如果在这样一个低迷的状态把它的资产拿过来，然后在这个基础之上你再进行新的创新。那么也许会有这样的机会。这就说当我们面临冲击是可逆变化的时候，我们可能应对这种冲击基本的方法。但是在今天这个时代我们面临更多的冲击是来自于颠覆性创新的冲击，来自颠覆性创新这种冲击和挑战，我们该做什么选择，我们该做什么样的反映。什么样的创新是颠覆性创新，那我给大家举一个最直观的例子，比如说我的策略是乐视在这里的时候，我讲小米，小米在这里的时候我讲乐视，我们在讲乐视之前我想跟大家较量一下传统的电视产业链和电视制造企业的价值链基本状况是什么，传统电视产业链这是大家都熟悉，电视制造业是硬件供应商，把电视卖给家庭和其他个人消费者之后，海量家庭和个人消费者通过电视台跟下游的影视内容提供商进行互动，当然电视台自己也做各种各样的内容生产，在整个产业链中电视台掌控跟海量家庭客户和海量的内容提供商之间进行沟通和互动的这样一个桥梁。所以的话它在整个产业链中拥有的话语权最多的，同时能控制家庭和内容提供商互动，能把各种各样想通过这个平台做产品信息发布，做广告这些企业和广告服务商整合到这个平台进行互动，并且在这个过程中它获得最高价值。大家看这个产业价值链条非常长，但是是一个纵向的过程，我们再深入到电视制造业内部，我们再来看电视产业的价值链，产品研发和设计，当然在这之前我要开发设计一款产品之前，他们会做基本的市场调研了解客户，然后做产品研发设计，设计完了之后向上游的原材料零配件供应商采购，采购完了制造，制造完了通过代理商零售商来加以销售，销售完之后还需要有时候需要一些服务，这是价值链也是一个线性的，纵向的，垂直的这样一个过程，这是传统电视业的价值链。

　　
现在大家再来看乐视，乐视它把整个电视产业的纵向价值链加以压缩，压缩到什么呢?它自己公司内部构建了这样一个小的生态体系，它自己做三大平台性产品，两大平台性产品，一个是电视，一个是手机，但是它还利用PC平台，然后它们自己特别大家注意乐视的电视和手机和传统TCL电视不是一个概念，它是一个家庭和内容提供商在乐视最新技术服务和支撑下来进行交流和互动的平台。然后的话它同时自己做内容做的乐视影业，它更多的从各种各样电视台，各种各样影视公司等等这些方面来获得海量的内容，它自身做了一个相互支撑的生态体系。然后它直接让家庭消费者和内容供应商之间进行互动。大家注意，这中间它控制了消费者、家庭和内容供应商的互动，它知道它的这些电视、手机就是为智能电视智能手机，它知道你每一天什么时间看电视，你看什么样的电视，它知道你喜欢什么节目，你不喜欢什么节目他知道什么样的人喜欢什么节目，他了解你在娱乐其他方方面面的东西，它可以更有效的控制家庭和它自身的内容生产之间的互动，更有效的控制家庭跟内容供应商之间的互动。它能够掌握这个互动，它就更有效的从各种企业里边给你进行更精准的，更定向的产品宣传，广告投放，他们就会给你做更多的这中间的想象力是无限的，刚才何总跟大家讲大数据，它利用这个平台掌握了消费者数据，它用这个平台还掌握其他这些利益相关者的数据。它会在这里边未来在商业模式创新方面，我的想象力是很差的，我想象不出太高太远，还有它在纵向价值电视制造，它自己生产电视，自己生产手机，它的电视制造和生产的价值链，它跟传统的这个价值链纵向的垂直的价值链完全不一样。它电视生产这个价值链它是怎么做，这个是应该大家很多人都很熟悉，它先在网上平台聚集了一大批的粉丝，它先向这些粉丝上抛出一个概念设计。我想要做一个什么什么样的超级电视，然后跟消费者互动，让这些粉丝拍砖头，然后对产品优劣各个方面提出各种各样的改进建议，然后他们在这个基础上优化改进产品设计。设计基本定型之后，他们再通过互联网和其他渠道向消费者下订单，比如明年五一我要推动电视具有什么什么功能，你们所喜欢的什么功能和特点，我在五一预定五万台，然后的话搞这种饥饿营销，不断这些宣传，可能一下订出十万台，也许订到二十万台，拿到订购向OEM供应商下订单，把产品生产出来配送到消费者手中，产品的设计，品牌的塑造、产品营销是并行的过程，从理想化一点角度上说它也许可以看到零库存，我们做企业的你们都知道多一件库存没销售出去对你成本利润会产生什么影响，你们清库存的时候在整个销售代理商和零售商库存的时候你们有多痛苦。但是它这个痛苦比你们小，所以它的价格就可以做得很低很低，它的价格可以是你的价格一半，所以在这种情况下大家再来比较这个，乐视动了谁的奶酪，乐视抢了谁的饭碗，电视制造企业不可避免会受到冲击，电视零售企业早就受到了冲击，电视台还有电视台背后的大老板，中宣部也受到冲击，而且他们受到冲击是怎么最大的，这是在未来，所以它受到冲击的时候它就可以请它的大老板出台，这么多利益相关者可能会在未来或者已经受到了冲击和影响，转型就是必须的。

　　
那么转型往哪里转，其实大家看这个乐视把电视业纵向产业链和电视制造的价值链从单纯的信息过程变成一个交互的并行的同时进行这样一个过程之后的话，它重构了电视制造企业成本结构，它重构这样一个企业的收入来源，它的收入来源不是来自于产品制造，而是来自于内容的提供和给其他内容提供商提供信息支持和服务，以及它了解消费者行为之后可以通过这个平台来进行各种各样广告和未来在自己经营什么东西的时候，就可以在这个基础上进行创新。所以的话它重构了成本结构，它重构了企业的核心经营活动和核心资源。它也重构了企业的生态。所以在这样一个情况下，面对颠覆者的颠覆，来自颠覆者的威胁，我们原来可能受到冲击和挑战的这些企业你做什么反应，可能受到冲击和挑战这些企业最本能最直接的反应是什么，全面转型受到模仿颠覆者的商业模式，最后超越颠覆者的商业模式，最后超越它，把今天的颠覆者变成明天的被颠覆者，这是我们绝大多数企业最本能的最直接的反应，或者你今天至少可能颠覆，那我就先颠覆你，或者我积累起来我能力之后我就颠覆你。但是如果你跟这些放弃自我，简单模仿颠覆者的商业模式，你们公司过去成功的历史引以为自豪的文化、品牌、声誉，强大的组织结构和组织流程，研发团队、渠道、销售队伍等等，他们会做出什么样的反应，他们是你转型的推动力量，支持力量，还是会发挥其他的作用。

　　
我们过去成功以及成功所赖以支持的资源，他们是我们的优势还是我们的负担，这是决策者需要做出判断的。我们在研究当一个企业面对颠覆性创新，应该做出什么反应的时候，我们发现最好最好的一个研究的对象是谁呢?所以我们通过各种途径来收集资料，我们来研究一下柯达面对冲击它的反应是什么，富士面对冲击是什么反应。柯达从传统胶片业务转到数码领域，属于对公司内部资源进行调配，进行大量并购，然后向这方面转型，同时它把他们在医疗这个领域里，比如医疗影像业务出售，把资源集中到数码印刷业务，你们到互联网一搜索所有专家评价的对他们为什么破产评价的结论都是一致的，柯达面对汹涌而来的数码技术大潮反应慢，背后隐含的意思是要早点做出转型，反应更快一点它能活到今天吗?感光材料面向终端消费者业务为主，技术进步相对缓慢，产业成功的关键在什么，产品质量为基础，全球范围内品牌塑造，和全球范围内营销网络，产业结构高度垄断，这是一个什么样的行业。全世界少数几个中老年人在那跑马拉松，数码成像技术是什么概念，技术进步极快，产品生命周期极短，进入壁垒相对低，竞争激烈快，全世界百米冠军，很多很多百米冠军在做百米竞赛是不是，两个老人马拉松比赛的选手去参加百米竞赛，他能跑到今天吗，即便它可以打败佳能，它能打过今天的苹果吗?我们再来看另一家企业富士，富士和柯达在传统胶片产业竞争几十年，恩恩怨怨几十年，大家注意这个时间柯达2003年就宣布产业全面转型，而富士是2004年的时候才开始正式宣布它不叫转型，它叫“二次创业”。但是他们看它怎么转型，从胶片领域核心技术，光学技术、成像技术为技术，延伸到光学医疗设备与材料这个业务领域，它以感光材料技术中最基础的也是最重要的涂层技术、成膜技术、微粒技术延伸到光学薄膜材料等。它从抗氧化技术，大家知道胶片抗氧化能力很弱放一段时间就发黄了，另外大家知道做胶片胶原蛋白技术提炼非常重要，它以这个为基础延伸到高端化妆品领域，富士的今天销售收入显著稳健的增长利润稳健的增长，他们大家看这两个转型路径有什么不同，这两个转型的战略有什么不同，柯达是什么?放弃做，全面转型，转型到颠覆者那个业务领域，既然你可能颠覆，我寻求有机会颠覆掉你，它选择这样一个道路，死掉了。我们再来比较一下富士的转型跟柯达的转型有什么不一样?富士是什么?更进一步有效的挖掘它在传统感光材料领域里边的核心资源和能力，然后把这些核心资源和能力进行再开发再利用，延展到什么未来市场需求具有广阔前景的这样一些新的业务领域，而柯达是什么?完全抛弃了，所以面对颠覆性创新的冲击，在位者该做出什么反应，我们给大家的建议是什么?战略转型的关键在于自身优势资源与未来市场需求的有效匹配和契合。作为一个转型的决策者，你每天，你每时每刻你都需要不断的问自己，我们企业过去和现在拥有的核心资源和能力到底是什么?这些资源和能力可以延伸，可以再开发再利用的方向和领域到底有哪些?还有这些可能的方向和领域，业务吸引力到底有多大?比如说特别关键的是这个市场未来有多大的成长空间，有多快的成长速度，市场现在规模你要关注，但是你更要关注的是这个市场未来有多大的成长空间有多快的成长速度，还有这个行业竞争强度有多高，这个行业的利润空间有多大，这个行业还有哪些不可控因素，可能带来有哪些其他的风险。再提供一下在我现有拥有的能力、未来可以延展的这些业务领域、公司现在的能力具有相对竞争优势吗，我还需要跟外部的资源和能力相融合相结合吗，把这些事情想清楚，未来可能的转型方向和路径应该可以想清楚。如果到这个时候你还想不清楚的话，我给你的建议就是保持资源的流动性，不要过早的把资源承诺于一个未知的受情绪冲动支配这样一个行业。好像我的时间到了，谢谢大家，谢谢。

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