当出现问题时，CEO总是喜欢将之归咎于执行，在他们看来，一个合乎逻辑、经过细致研究的战略，怎么会有错呢？到最后，他们也不知失败的原因所在,原来品牌扩张是一碗****。

　　决定企业成功的关键，不在于能生产多少产品，而在于能赚多少钱。摩托罗拉扩张了它的品牌，而诺基亚则缩减了自己的品牌，赢家却是后者。

　　最贵CEO的失败

　　美国家居装修连锁巨头家得宝前任CEO罗伯特·纳德利，常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利离开家得宝，领走了约2.1亿美元的薪资。

    单从账面数字来看，家得宝可说是运营有方。在纳德利任职的6年里，其销售增长了99%，利润增加125%。

　　倘若拿家得宝和美国第二大家居装修连锁劳氏(Lowe"s)做横向对比，就可以看出大问题：纳德利刚任首席执行官时，家得宝的销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时，这个数字下降为1.9。但同期家得宝市值下跌8%，劳氏市值上涨188%。

　　两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏加起来也没有占到市场的20%。

　　占主导地位的品牌，比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适(Schick)，耐克领先锐步。但为什么家得宝的发展步伐，反而跟不上比它小的劳氏呢?

　　问题出在家得宝没有持续聚焦于消费品业务。它花费60多亿美元，收购了批发供应商用，以壮大家得宝的供给，并想借后者进入建筑材料市场。

　　家得宝在家居装修市场上只有13%的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。

　　要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长，会加强品牌的力量，核心业务之外的增长，则会削弱品牌。

　　围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在行业的品类，就要去不断挖掘其他业务呢?

　　而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系”，《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料”。

　　在想方设法扩张业务的企业中，类似家得宝的做法非常普遍，它们的增长法宝有三：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。

　　品牌不是叠加

　　唐纳德·特朗普(DonaldTrump)常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上，看到关于他巨大成就的报道。但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村宣告即将破产，股东们的投入打了水漂。#p#分页标题#e#

　　问题究竟出在哪里?如果你认为特朗普是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场，最后都破产了?

　　管理派一般会将之归咎为运营犯了错误：特朗普收购泰姬陵赌场的价格开得太高;设备更新跟不上对手;广告投入还不够;市场被更为豪华的“波哥大”抢走了，等等。

　　这些错误，也许是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但它的营销战略如何?在我们看来，错误非常严重(多年前，我们曾为特朗普提供咨询服务，后来合作也中止了)。

　　亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司名下的假日酒店，曾是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃，所以，打算以五五分的形式，跟特朗普公司合作。

　　它们将名字定为“哈瑞斯波沃”。当时，我向它们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实顾客，现在哈瑞斯波沃的出现，无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。

　　此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调它跟其他两个赌城不同。或许，玛丽亚地区的顾客，比波沃的顾客更为懒散且优雅(一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中)。

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