【MBAChina网讯】2014年12月21日，第十六届北大光华新年论坛在北京大学邱德拔体育馆开幕，社会各界知名人士、商界精英齐聚北大，本届论坛主题为“文化重塑与经济转型”。以聚焦中国经济发展的软实力与硬实力，探讨以创新创业精神重塑文化优势，以经济平稳转型引导结构升级，释放双重动力，筑梦复兴之路。以下是大光华新年论坛分论坛三圆桌对话：

张圣平：刘院长以铿锵有力的语言给大家展示了。有几句话我记住了，别人悲观我乐观，别人恐惧我勇敢，以柯达和富士例子也告诉大家道路不同确实是结果不同，那么我们上半场就到此结束，接下来有请王铁民教授来主持下半场的圆桌对话。
 

 

王铁民：各位来宾大家下午好，前面已经听了两位主题发言的嘉宾给我们分享了观点，接下来我们就要开始圆桌论坛，首先我自我介绍一下我是北京大学光华管理学院战略系、北京大学管理案例研究中心的王铁民，我们今天分论坛主题叫做《企业转型，路在何方?》我们圆桌对话也将围绕这个主题来展开，那么先邀请我们今天对话的四位嘉宾到台前来，首先小米公司副总裁陈彤先生，第二位是联想集团高级副总裁、中国及亚太新兴市场总裁陈旭东先生，第三位是参与设计和实操海尔集团战略发展部总经理张玉波先生，还有北京大学光华管理学院副院长、高层管理教育中心主任刘学，请大家就坐。今天对话环节一个半小时，我们大致是这样设计，先请我们三位企业嘉宾用简短时间介绍你们一下各自所在企业对企业转型怎么思考的，是有哪些实践，然后进行一下介绍，然后接下来我们在提出问题，邀请嘉宾相互对话，我们会留给到场各位来宾能够提出问题，跟我们台上几位企业嘉宾和我们刘学老师进行互动讨论。接下来请来自联想集团的陈旭东总裁给我们介绍一下联想集团最近在互联网转型上都有哪些设想和实践?

　　
陈旭东：联想集团应该是1984年成立今年正好三十周年，应该是中国改革开放第一波成长起来的企业，过去的二十年基本是在国内市场为主来发展，那么最近十年主要精力放在全球化过程，大家可能还记得在2005年的时候我们并购了IBM的PC业务的时候，应该说绝大多数人认为我们成功不了，包括在座的大家都觉得蛇吞象比较困难，过去几年我们把国际化做的比较成功，第一个PC全球份额第一，第二全球手机我们并购摩托罗拉业务成为全球第三，服务企业也是全球第三名。已经在全球有了良好布局，那过去这个十年由于我们专注全球化，全球化业务建立得非常好，确实在中国市场上我们可能没有像小米去专注在这个领域发展，所以在过去一年多我们逐渐看到整个互联网在中国发展趋势以后，也进行大量的调整，应该是在全球化基础上来进行调整，首先发力在中国，我就举几个事情，然后再给大家介绍一下我们的整个思路。我们大概做的几件事从大家最表象看到的互联网宣传推广是大家最容易看到的，我们从去年11月成立数字营销的团队，这个使得我们原来推广从最早纯线下推广转成线上线下一体的营销体系，这个体系应该说这一年发展非常好，应该说我们联想数字营销团队已经成为传统企业，无论是传统企业还是互联网企业首选要挖的人才，这支队伍有两方面经验，所以都非常看好，所以这个是我们一个非常大的进展。那第二块我们也尝试在PC领域用互联网方式来扩展新的业务，可能在座的不是很熟悉，小年轻比较熟悉，我们突出小新这样一个品牌的笔记本电脑，完全以互联网方式来做的，这也是我们非常多的尝试，待会我会讲为什么做这样的尝试。包括最近联想成立互联网这样一些新的公司，将来会由我来担任新的公司CEO，我们新的公司会在4月1号启动一个是移动互联网的市场，移动互联跟现在手机服务软件服务这是一块，那互联网大家看到更多是穿戴设备和智能家居这样一个未来比较热的发展方向。实际上很多动作和内部变革动作我会给大家介绍一下。那整个互联网来的时候我们联想内部做很多的分析，我们整体上认为一个传统企业面对互联网其实不用特别紧张，实际大家有点紧张，我们觉得做好四件事情在互联网时代不但保持竞争力而且能够持续发展。第一件事就是我认为跟互联网没有关系，就是你现在企业不管要不要持续改善业务，要不要持续提高供应链效率，提高研发能力，其实这些跟互联网没有关系，大家不要以为有了互联网这些事情不要做了。第一件事是持续优化企业内部竞争力。第二件事必须用互联网工具改善业务流程。确实互联网能够给企业不论业务管理以及跟客户沟通带来提高效率很多地方。比如说以前研发一个产品，那我们去做焦点小组去找人来到公司谈，现在可以直接在网上发布一些信息吸引一些粉丝跟你讨论，这个交互速度比原来你请焦点小组来要更加广泛和持续，甚至他们可以成为你第一批用户给你提更多意见，这是在研发方面。在推广方面更好用互联网宣传企业，现在弄个微信到处发，这个属于第二类，这类比较容易学会的。第三类事情我们觉得比较有挑战的，就是所谓的互联网的精神来武装自己。待会大家也会讨论到底有没有互联网精神，这没关系姑且认为有。我们认为互联网的精神有三大条，这个我们自己总结三条，第一条就是客户体验。就是一定要把客户摆在第一位，这件事情不是新的事情，只不过大家生意好的时候就忘记这个事情，你们好好想想生意好的时候肯定把客户忘掉一边去，只不过现在生意不好这个就重要了。第二件事就是快速响应，只不过生意好的时候无所谓，现在这种变得越来越重要。第三是粉丝经济我觉得这个事跟以往时代有很大区别，以往大家把产品卖出去就OK了，现在把产品卖出去才是真正建立你品牌的时候，或者真正去影响更多客户的时候，通过后续服务不断提升客户的黏性，以往这方面做得比较差。我觉得小米在这方面做的非常好，值得大家去学习。我认为这三个如果大家都能很深度研究清楚怎么做，对企业内部到底是想做哪些改变，业务组织结构要做哪些改变，我觉得企业应该能发展的非常好。那第四个方向实际上是最难的，或者说是对大多数企业极具挑战的，我现在把传统企业和互联网分成两类，如果我是传统企业我刚才说的三个事情都是坐在传统企业来思考这个问题，现在我们需要你把屁股坐在互联网这个方面来看，由它这公司在颠覆你怎么做，如果你想到它会怎么做你会提前做你别等它来做，这就是我刚才说的我们做的笔记本，我们假想有人竞争我PC的市场它会怎么进攻，我认为它会这么做何不自己做，我已经加大领先想要进来的人我做出来东西一定比它好，只不过业务模式没它好，为什么我不能用新的业务模式自己把那块做大，等它进来就不是我现有业务跟它竞争而是新长出来的业务跟互联网竞争，这个是新公司出来的目的，我要打到敌人内部去，我们要站到所谓互联网公司里头把竞争或者把战火烧到那头去，这是我们总结起来传统企业可以由四个方面，一个是持续改善竞争力，用互联网工具改善业务流程，第三用互联网思维武装自己，最后一个就是完全站到互联网公司思路上去思考整个大的市场怎么做，大概这四个我觉得是我们看得清楚的，我们公司一直沿着这四个方向不断优化我们公司。

　　
王铁民：下面请海尔集团战略发展部总经理张玉波。

　　
张玉波：我对互联网的理解，我不想说互联网思维到底是怎么去理解，我只感觉到三点我们企业内部做的一些分析，我本身负责整个集团企业战略优化，我觉得有三个方面的改变，这是企业深深体会到的。第一个方面是企业和企业之间的关系，以前可能说企业就是单打独斗，可以单独各方面取得成功。现在受互联网影响更多是企业和企业之间的联合，比如说我们海尔现在，海尔很多技术和专利不是自己拥有，我们做了全球专利池的概念大家一起拿出专利拿出你的技术共同成立一个专利池，大家可以分享共享，这样做到企业之间的利益共享和共同发展。那么另外一个就是一种改变就是企业和员工的关系，那么员工以前就是在一个金字塔企业里边，它就是听命于你的上级，你的领导或者是你的主管，那么往往就说因为听不见*炮声没有权利，所以说我们海尔创业的转型，海尔集团现在在集团层面，还有企业和用户的关系，用户以前可能说所谓互联网时代就是以前用户可能就说他因为信息不对称，他很多东西得到信息很有局限，但是现在用户已经拥有主导权可以在网上轻轻点下鼠标可以获得它想要的成本低个性化符合他的需求这样一些产品，而且现在目标推送各个方面能够及时满足这种需求，所以说这种变化也是蛮大的，而且现在用户逐渐参与到你企业研发设计当中，这个变化也特别大，从某种程度来说现在这种用户还是用户吗，它是不是你企业的研发人员，从这种角度来说也就说用户这种对企业来说这种关系也在逐渐的变化，用户已经深深参与到企业运营当中，所以说这几个方面就说我们海尔在总结自己战略调整的时候感受到的，针对这几点海尔从2007年开始提出人单合一战略，我们打造全员创业平台，可能我们是第一家，当然面临问题也挺多，回头我们交互的时候也可以说我们面临什么困难和问题这是蛮多的，这是一种探索的过程，到现在为止小微已经孵化很多企业，而且我们把这个系统进行开放，我们希望和全球包括很多企业也包括所有的一些社会机构进行联合，包括最近我们跟北大创建训练营在谈合作，北大也有很多好的项目，我们也特别欢迎北大优秀的学生优秀的创业项目能够到海尔孵化平台上进行创业，那么我们海尔会拿出我们一些经验全力来支持这种创业模式的转型。

　　
王铁民：我们请陈旭东来谈一谈因为他明年出任联想的新子公司，您做互联网终端这样业务会有一些特别的思考吗?

　　
陈旭东：我们也做过很多研究，刚才我在前面那段也介绍过我觉得对传统企业那三条非常重要，客户体验，快速响应和粉丝经济，如果说有没有互联网思维，我觉得对传统企业这几条可以当做互联网思维，但是我觉得过两年没有互联网思维了，因为大家多在互联网里头，都是互联网思维，有可能叫物联网思维。现在被互联网影响到的企业有，但是真正被互联网颠覆的企业很少，大家可以看到虽然声音很大但是大多数企业并没有对互联网颠覆，真的被颠覆那些就是两类，一类就是信息服务类，如果你是搞卖东西，做中介服务这类，房地产中介不一样确实有很多手续要办，但是也得小心，因为你只要干中介这个事都很复杂，小米其实很大一块它把渠道中介给简化了，就是非常类似的一个，未来再过两年以后物联网真正都兴起来所有企业都跑不掉的，那个时候叫功能手机，现在叫智能手机，要买功能手机不好买，可能过几年以后你买不智能的空调都买不到的，因为所有这些都会介入到互联网里头来，我们今天拿的手机大家都这么干你那个空调干不了那就麻烦了，真正对大多数企业未来的挑战在两年以后物联网真正兴起那个时候，所以我们这个新公司一方面移动互联这个蛋糕还在往上长，好朋友一定程度变成竞争对手了，可能我不竞争还有李旭东跟你竞争。第二块我看好的市场是用户跟物联网的市场，进入物联网市场第一个家庭入口就是路由器，但这个路由器现在联想也有这个路由器，小米也有，大家几家都有，大家可以看看谁的好，但是我们我想说传统企业具有更深厚的技术积累，目前做得不好的实际上你把技术加上那三条肯定比互联网企业做得更好，所以大家一定要放心。

　　
王铁民：谢谢旭东总的分享他认为只要把刚才提到互联网精神能够浓缩体现的三条做到极致，不管是互联网还是物联网这样的挑战都能够从容应对，接下来请海尔集团战略发展部总经理张玉波，介绍一下海尔集团的角度或者张总本人的角度对互联网思维怎么理解?

　　
张玉波：刚才我已经谈到互联网对企业的影响，我觉得确实互联网改变很多方方面面的模式也好或者是经济形势也好，互联网思维是不是把互联网当成一种技术或者是工具来去看待，因为现在确实每天都听到互联网思维互联网思维，每天都是听到这个，所以有的时候感觉是不是有一点就是说互联网技术本身它是一种工具一种手段，是不是有点手段目标化了怎么样，有时候我有这样的感觉。海尔说的比较多的无论是以前的时代还是现在互联网时代，最关键核心还是是否真正抓住用户需求，是不是以用户为导向改变你的策略改变你的战略，用户思维也好，或者战略思维导向也好我觉得这个方面现在讨论的少，然后就说互联网思维确实在这里我也想谈一点自己的看法，互联网思维确实引起了很多这种颠覆，现在其实说的很多就是这种颠覆大爆炸时间，或者破坏性创新或者怎么样，确实互联网带来很多颠覆，我感觉我们自己总结一下有三种颠覆可以讨论一下，其中一种颠覆跨界，如何利用互联网技术进行跨界，那么我们海尔现在就是生产一种空气净化器，刚才陈彤总也说到空气净化器我们推出叫空气魔方不仅仅是空气净化还有加湿功能，往往用户还需要适合空气温度如何的湿度而且这个空气的质量也有更高的要求，他需要是组合的方案，如果从这个角度单单提供净化器或者空调也好，何不它组成新的方案组合去提供给用户，我们那个空气魔方也是小微企业创造的，是美国技术拿到美国时代广场做了很大的宣传引起很大的轰动。另外互联网带来的刚才我说空气魔方它是用互联网手段去交互和用户交互包括体验粉丝都是通过这样手段互动出来这样的产品，也是借助互联网的技术。另外颠覆叫去中间，这个例子很多了，尤其现在这种电商对传统渠道的颠覆，因为电商便利性和成本的优势很多现在产品包括海尔专卖店实体店也在转型，产品价值很多高成本都被去掉了，也是借助互联网手段重构这种模式。第三种颠覆是什么，是新生态，不断要改变要创造新的规则。现在从完全不同纬度去重建一个生态圈，家里看电视为什么要坐在客厅里边看电视呢，我们现在就说研发一个刚上市(英文)家庭投影仪，也可以投到墙上你想看40寸、50寸、70寸、100寸都可以通过自己调整，包括看网上一些节目包括看搜狐、优酷的节目都可以，用户体验需求是什么东西，我们就提供他什么东西，所以说我们更多关注还是用户这样一个理解，谢谢。

　　
王铁民：谢谢海尔集团的张总他的观点也很鲜明，从互联网思维的核心也就是用户为中心的思维这其实跟海尔以用户为核心一脉相承，需要关注的是互联网对传统商业模式带来的具体颠覆包括跨界，包括去中间渠道，包括新的生态构建，既有相同之处又有颠覆不同之处，三位嘉宾谈了对互联网思维的理解，我们会把目光投向教授，下面请刘学教授谈一谈您眼里互联网思维是什么样的内涵?

　　
刘学：听了几位互联网人发言之后我马上就意识到一定有互联网文化，一定有互联网思维，你们可以想象在今天这样一个高速变化动态这个环境里，我也有很多比如说企业对战略这种需求在今天也是非常高，而且是非常不错的企业约我去帮助他们来考虑战略问题，甚至拿出来条件非常诱人的条件，我做什么反应呢，我都50了，我还做什么变化呢?这互联网思维，互联网文化，一定是存在的。什么叫文化?一百多年前英国文化有位学家(英文)说所谓文化就是一个生活方式的总和，我生在高原我需要打猎我跑不过虎豹我训练，我在海边需要打鱼生活环境不同造就了文化的不同，所以的话我们回过头来看互联网精神，我对中国人翻译能力我是由衷的欣赏，互联网其实起点在哪里?在联，互联网本身通过一个强大的技术手段改变了我们人与人之间的连接方式。因为高速的快速的原来无法企及的连接通过这个技术渠道改变，连完了之后产生互，交互，交互中人与人过去交互是面对面的交互，但是现在任何一个不见面人都可以有很多途径交互，交互最基本原则是什么有效交互最基本原则是什么，你要尊重对方你要站在对方角度思考问题，这点是客户体验，互联网带来其实就是说连完了不断进行交互就产生了什么过去我们从来没有的大量资源，最重要今天说的大数据，所有这些交互过程中产生所有这些信息都留了痕迹。这个时候互联网之后人们过去其实他实际上比如说刚才旭东总强调的，比如快速响应，客户体验，粉丝经济，所有商业模式都强调这一点，但是到了互联网这些时代过去商业思维中某些要素被淘汰掉了，而某些特殊这些要素得到了极大的强化和提升，自然构成另一种方式就构成另一种文化，我特别赞同旭东总说的互联网文化一定是一个特定阶段的东西，再过一段时间互联网文化就不是互联网文化了，会有新的文化产生，这是我的简单看法，谢谢。

　　
王铁民：谢谢四位嘉宾各自谈了对互联网思维的认识和看法，接下来我们可能要深入聚焦一下因为我们在座有两位嘉宾是来自我们所谓说传统制造业转型这样一个企业，一个是联想集团，一个是海尔集团，那么从刚才旭东总张玉波总分享中，传统制造业面对互联网新技术的转型这两家企业采取的路径从他们一开始简短陈述中我们可以看到是不同的，我的理解不一定准确，我觉得海尔推出人人创客是一个典型，旭东总从明年出任独立全新互联网子公司这个角度我们来揣测联想是渐进叠加的角度。首先请刘学教授来点评一下您觉得这两种路径各有什么利弊，接下来请两位嘉宾各自走的路不一样，走的道路遇见的关键点是什么，难点是什么?请刘学老师先点评一下这两条道路您怎么看待有什么不同有什么利弊?

　　
刘学：这是很有挑战性的问题，海尔这个转型确确实实从今年年初我们就关注这个转型，然后张瑞敏总裁也在不同场合来讲他的转型思路，我们从有关媒体报道看强调转型三个方面，一个叫企业平台化，一个叫员工创客化，一个是客户个性化。那么这样一个转型首先这三化中，我个人坦率说有很多我没有看懂的地方，因为传统企业在思考战略的时候我定位于什么样领域，我做什么样的产品，这是考虑战略时候最基本的问题，但是如果我说员工创客化意味着什么，就是公司产品结构和业务安排实际上是交给了我们这些创客根据未来市场变化这样一个需求，市场需求变化这样一个趋势来决定，那么的话在这个过程中就是说面对不确定这些市场，会产生什么问题，对这一点我没有把握清楚，这背后还有一个我把握不准的话就是说创业对个人能力的要求，不仅仅是自己的资源可以掌控的资金技术一个要求，包括对心理承受等等这些因素这些要求都是非常非常高的，而海尔的话作为一个过去一直非常强调执行力这样一个组织，那么的话这个创业的话需要对市场需求，对组织运营，对资源的整合等等这些因素都有特别高的要求，那么海尔有多少员工能够创业成功，我对这一点心里边也没有底。再有一个话传统战略你们知道它会非常强调战略和结构之间的配合，那么昨天的话玉波总给了我一个资料，就是说我们看到了这个资料里面对海尔未来定位战略的描述，海尔是想要从传统制造企业从单个硬件产品转换到一个包含内容全流程体验智慧家庭方案提供商，全流程用户体验智慧家庭方案提供商。如果是全流程体验智慧家庭解决方案提供商的话那我的直观理解就是说这个业务组合和服务之间一定要有一个非常好的匹配，才能够有效的形成一个面向智慧家庭的解决方案。但是的话如果我的企业是创客化，员工是创客化就是你的产品结构未来是随机由创客们产生的，而你要是变成一个全流程用户体验智慧家庭方案提供商的话业务组合之间是需要有一个精准的选择和定位和设计。所以我的一个直觉这里边的话未来也会有很多很多这样一些需要进一步磨合和探索的地方。另外，转型的话一个转型的领导者在转型这个阶段我们搞理论研究我最近在研究也是研究转型，但是我们是从商业模式角度来研究转经。我们构建一些结构化的模型来描述商业模式的核心要素是什么，这种特定逻辑关系怎么结合在一起支撑企业在市场取得成功，我们在研究背后基本假设是什么，两个商业模式之间的距离越大就两个商业模式之间关键要素之间的差异越大，转型的越高成本越大。基于这样一个假设背后一个转型的领导者要思考一个很重要的问题就在转型的过程我分几个阶段，每一个阶段重点转型的核心内容是什么，那么的话也就是转型范围的确定跟转型可能遇到的风险这些东西都会高度关注，那我们有点担心过于剧烈的转型可能会引起很多休克的这种反应，对未来的生命力也会造成很大很大的影响，这是对海尔这些转型我们非常的钦佩，我们企业家对重大外部环境变化这种敏感性，我们也非常钦佩企业家到关键时候勇于做出重大转型这种动机和魄力，但是我们也对未来转型过程中存在的可能遇到这些风险特别是转型过程的选择，可能我们也存在一些担心，只是对于海尔这个转型我觉得这个一个直观的判断。刚才旭东总介绍了联想这样一些转型的情况，我在我们这个论坛的时候联想也给了我们一些关于联想最近这些年重大转型方向路径和这些选择的资料，我读完了之后下午跟大家交流，我们来分析柯达的转型是放弃掉原来一切，然后的话转到一个数码，数码对于柯达绝不是全新的领域，数码技术是柯达发明的，整个业务盈利模式发生重大变化，然后抛弃了过去拥有的传统优势，然后进入一个竞争结构关键要素完全不同的业务领域，最后造成破产。而富士是从公司自己原有的这些传统业务中提取适应未来市场需求的关键能力进行再开发再利用，然后进入了很多更具有市场前景的业务领域，那至少到目前看它是成功的。那么我理解联想的转型跟富士的转型方向路径要更相似，联想它是从刚才旭东总说的他来强调产业转型关键要素，用互联网精神武装自己等等其实你看就是说做企业最根本最根本的东西以客户需求为基础，不断的发觉不断的强化自身在核心资源和能力方面的优势，用更有效更高速的途径来满足客户需求，不管是传统时代还是互联网时代还是未来物联网时代这些东西不变，变的是依托技术手段方式方法发生变化，所以的话就是说在转型过程中找到企业满足在市场竞争中最根本的最不变的这些东西持续的强化延伸，但是要有开放这些心态不断的融合吸收新的技术所产生新的资源，新的技术所产生新的思维，这一点还是非常非常重要的。

　　
王铁民：谢谢刘学教授非常详细审慎这样全面的点评，那么从两位企业家的角度你们从实际推动企业转型变革过程当中，那么感觉到重点在哪儿，难点在哪儿，这次从张玉波总再是旭东总介绍。

　　
张玉波：刚才刘老师提出企业转型面临风险管控问题确实实实在在这些问题都存在，我简单说一点第一个就是说海尔创的小微它是有一个范围，不是说什么都可以去做，海尔不会去卖药，我们战略是什么?就是围绕智慧家庭去做，可能未来海尔不再是简单卖一台冰箱，一台洗衣机或者一台电视，而是给你提供一个方案，什么样方案我们总结一个叫六加一的方案，六个生产场景，一个是健康的食品通过物联网冰箱能够对你食品进行管理，你食品到期包括你的烹饪有什么健康的烹饪方案做出更好的菜，还有水的方案海尔也生产净水机，我们有很大的数据库涵盖很多地区，包括北京地区房山和朝阳，它仅仅刚刚达到饮水的标准没有达到健康水我们海尔会提供饮水的方案，这个我们采用以色列技术开发饮水机的产品。还有空气，用户想得到什么，就是洁净的空气，舒适的空气，无论你的空调也好，加湿器也好，你的净化器也好，或者其他也好，应该形成一个组合的方案，加强空气大数据我们开发空气魔方能够清晰实时监控家庭包括每一个卧室每一个房间的空气质量，然后给你推送空气管理方案，还有其他的比如健康、家庭娱乐我们总结六个方面，所有这些东西都是围绕怎么能够把家庭质量就是智慧家庭的概念，所以说小微创业不是说没有边界，主要还是围绕这块家庭战略方向去进行创业。

　　
王铁民：谢谢张玉波总的分享，在战略管理中海尔推进激进组织变革还是围绕只能加剧系统解决方案这个战略方向努力的，张玉波总介绍的几款产品就是在这样一个创新创业小微企业创造性被激发出来初步形成的结果，这也是他们变革当中的关键点，下面请旭东总介绍一下。

　　
陈旭东：因为所有变革都是至上而下的，大公司在每个部门也是一样，部门一把手变不变，我是带着整个公司在跑。第二个就是你能不能允许有创新的氛围，创新就意味着有失败，如果没有失败的话就不用创新了，大家看到最后出来东西都很好，但是失败八个你不知道，对大家来说不要在旁边看，最好进去做，比如说互联网别在旁边站着看一定要进去，哪怕派一个小分队进去做也有经验，在外面站好几年也看不明白，我的概念就是在游泳中学会游泳，你不派人去游什么经验也得不到。第三个就是如果要去推进我刚才说的第四类事情如何从互联网三头去看，对企业创新或者创业的能力是一个非常大的考验，实际上很难为什么很多企业下不了这个决心，一方面没有这个意思，一方面没有领军人物，互联网转型都躲不开这些。

　　
王铁民：谢谢旭东总，因为时间关系我们嘉宾对话环节告一段落，接下来开放给大家，请大家提问的时候指明你的问题是提给哪位嘉宾这样更有针对性，大家有没有问题想提给在场的四位嘉宾做什么样的探讨请举手示意。

　　
提问：我的问题提给陈旭东总的，您刚才提到联想这种改革方式我非常认可，产品这种优势是联想很大的优势，但实际上您在推进互联网公司的时候怎么做?

　　
陈旭东：实际上使得这支团队业务模式变得很复杂，你说会有竞争没错，我不竞争它也竞争，还不如我在这树一个防火墙把它挡在外面，这个应该从战略上应该是很清晰的一条道路。

　　
提问：请问刘教授，汽车企业库存已经达到65%，在大库存情况下根本不敢转型，一旦转型所有库存丧失它的价值，很大库存企业另一个转型动力和能力是什么?

　　
刘学：对外部颠覆是可逆还是不可逆，如果可逆的你再过一段时间大量这些库存随着经济形势变化能够需求上来可以消耗掉，那么你坚持一段时间没问题，但是如果你未来这些冲击变化是不可逆的冲击和影响，再重的负担你也需要消耗掉，你还是必须要转，没的选择，那这个就是说大量这些库存你找什么最优的方式能够以合理成本把它处置掉的问题。

　　
王铁民：最近关于互联网公司跟传统制造业的争论也是非常大。

　　
提问：对六加一模式非常感兴趣，我们企业怎么合作?

　　
张玉波：和企业合作开发海立方合作平台，供应商这些企业包括合作研发合作方还有其他想创业的企业，大家可以到我们线上平台，都可以在我们平台上进行交互，交互完了之后我们会有专门部门进行洽谈，然后进行支持包括后续金融这些手段提供，我们可以通过线上平台进行交互。

　　
王铁民：我们本来论坛准备五点结束今天我们内容非常丰富，大家热情很高，所以我们再延长5到10分钟时间，都有在座的来宾站起来举手，先请这位来宾问问题。

　　
提问：这样因为政府领导提了工业化信息化的问题，我提一个工业化的问题，我觉得互联网已经很快，小米把制造丢给台湾人了，中国人不能不搞制造，海尔要转型大规模自动化，海尔要做多久才能转过来?

　　
张玉波：海尔有智能工厂，我们定了一个五年规划，把海尔所有工业园基本上实现了比自动化更高一层，我们有一个洗衣机工厂已经做到了里面全是机器人以前是90多人生产线现在只剩一个人，这个人就是控制这个机器人系统，白天晚上24小时都可以开工。我们在沈阳生产线已经实现自动化了，空调也实现自动化了，我们在国内自动化工厂建设走前一步，当然也面临很多问题，不是让机器人取代工人，而是把智能工厂和用户联合起来，把用户和柔性方案快速连接起来，出现问题能够快速回馈到智能工厂到底是哪个环节出问题了，所以很多环节的问题可以解决，但是海尔已经迈出第一步。

　　
刘学：刚才有几个同学给我发短信，他说你们今天这个论坛的主题叫企业转型，路在何方?他说您讲了半天没告诉我们路到底在何方?所以的话，国家发改委列出了一些战略性新兴产业之后，挖了好多坑栽了很多企业，如果我告诉你路在何方就给你挖了坑所以这个问题不能回答。

　　
王铁民：从刘学老师发言当中顺着他前面的发言可以推想到没有万灵丹，要结合自己的企业业务能力因企业而宜，因为时间关系不能延续论坛的讨论时间，感谢四位嘉宾今天精彩的分享，希望大家在今天的活动中有所收获也预祝大家新年快乐!
 

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