如何积极应对疫情对企业经营带来的冲击，考验着每一位领导者的信心和智慧。

今天，与你分享一篇日本“经营之圣”稻盛和夫结合自身故事所做的“困境中飞跃的大智慧”主题演讲。

稻盛和夫50多年的经营生涯曾穿越大大小小数次周期。在这篇演讲中，他将企业的发展比作竹子的生长：“繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但由于克服了各种各样的困难，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。”

希望今天的文章，能给你带来思路和力量。

作者 |稻盛和夫

来源 |泰普洛领导力，略有编辑

01

请坚定“困难时期是成长的机会”的信念

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。

困难越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

在这基础之上，重要的是要认识到“困难时期是成长的机会”，企业就是应该通过这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上，我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立57周年，而在这57年间，京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。

但回顾半个多世纪的历史过程，我们曾遭遇多次严重的经济萧条。

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我，总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服困境不懈努力，每一次闯过困境期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了“应当把困难时期视为成长的机会”这样一个信念。

企业的发展，如果用竹子的成长做比喻的话，克服困难，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。

经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的困难，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

02

高收益是最佳策略

将困难时期视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是最佳策略。

为什么呢？

因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在困难的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因暂时的困难而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚内部留存，即使困难时期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为困难时期购买设备比平时便宜许多。

像这样，在困难时期到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。我在公司内外总是强调：

没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。

困难之所以出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。

但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇困难时期，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

同时因为通过高收益获得的利润，作为企业内部留存不断积累，哪怕企业因一时的困难而陷入亏损，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

03

我从不赞同“ROE高的企业就是好企业”

之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。

“一旦遭遇困难时期该怎么办呢？”我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的困难，都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润。

从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE！”因此，将辛苦积攒起来的内部留存，去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点，成为当今常识时。我的意见或许是谬论。但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何困难的冲击。

就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对困难，是对付困难最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。

但当困难时期的风暴席卷而来时，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对策略建议。

04

全体员工都应成为销售人员

在企业经营困难的时期，全体员工都应成为销售人员。

平时，员工有不同的岗位，有好的想法、创意，这些东西在困难时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。

这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中，向客户推销。企业经营的困难时期，这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机袭来，订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实行全员营销吧！”

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系。

比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地合作和共事。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品，仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要谦卑。

我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户尽心尽力的精神，困难时期要获得订单是不可能的。

让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

正是在困境中，让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

05

全力开发新产品的机会

平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

在困难时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意，对老产品有什么不满，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。

比如：做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直很畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但在困难期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了。

同时，困难时期把这些新想法拿到客户那里，因为客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。

06

彻底削减成本的最佳时机

困难时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法，从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。

不仅是制造设备等硬件，在组织层面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

困难时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下，仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

困难时期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了困难时期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。

从这个意义上说，只有困难时期才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

抓住困难时期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措：

例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

07

必须保持高生产率

必须保持高生产率，这点非常重要。

因为困难而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。

石油危机时就发生过这样的事情。

前面已讲过，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。

同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

就是说，在因困难而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

08

构建企业内部良好人际关系

困难时期是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。

困境来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临困难的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，企业风气从正面受到考验。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。

为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。

并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

即使平时做了这样的努力，一旦遭遇困难，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐！”等等，对员工而言有点苛刻的话，到时非说不可。

有的经营者以为，平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到困难时期就要求员工更加努力。

但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁愕然。

在困境到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。

09

必须要深化专业性，推进企业专业化

这段时期，我们必须深化自己的专业，要推进企业的专业化。

各类企业都要在各自的专业领域内做彻底，把技术做到极致，在本专业内不亚于世界上任何国家的任何企业。技术做到极致就会具备自信，在这种具备自信的技术的基础之上，再将技术改良改善。

在现有技术的基础之上，一步一步不断改良改善，我认为就是企业今后应走的道路。

企业将这一步一步的积累持续下去，经过若干阶段以后，再回过头来看，结果就如同进行了很大的技术革新一样，成果显著。

我之所以强调专业化，是因为人的能力是有限度的，各种技术要同时做到极致是非常困难的。

为了具备不亚于世界上任何人的自信，首先要专业化，用尖锐的锐角形深挖下去。同时，必须要有清醒的意识，“只有依靠专业，才有生存之路”。

请大家务必铭记：必须在各自的专业领域内努力，才有出路。而且，现有的技术水平要进一步钻研、提升，达到不亚于世界上任何人的水平。

10

领导者必须率先垂范，跑到营业一线

当京瓷面临困难时，订单量直线下降，为取得订单，我跑遍了全世界。就是说，在困难时期，领导者必须率先垂范，跑到营业一线，这绝对有必要。

不是只催促营业员加强销售，而是领导者亲自出马，带头到一线，展开“高层外交”，争取订单。

我们经常会听到这么一种观点：什么事情都大包大揽的老板培养不出有能力的员工。管理咨询专家们也全都认为“要想培养员工，就必须让他们担负实际的工作"。虽然这些论调让人感到无所适从，但是我却能够断言，他们的说法全都是在“无的放矢”。

说这些话的人都没有实际经营管理的经验，而真正的经营者绝对不会做出这种优哉游哉的结论。

如果一家公司的经营者自身懒惰、厌恶工作、什么事情都交由下属，自己只图享乐，那自然是另外一回事，并且这样的经营者也不值一提。但是不管是中小企业，还是大型企业，经营者都必须带头投身到工作之中。

要让自己公司在困难时期保持生存，就必须要在营销一线培养出能够独当一面的得力干将。

为此，领导者必须亲自在一线起到表率作用，通过自身的示范向手下员工们发出“跟我来！”的号令，这样，还能培养出营销能力不输于自己的员工。

此外，这里再提一句我经常用来告诫自己的话：

任何经营者，只有当甘愿把自己的一切都交给企业时，才真正配称为企业的领导者。作为一名领导者， 天经地义就应该忙得没有任何个人余暇。

11

始终以“利他之心”经营企业，避免裁员

在盛和塾里，我反复向大家强调，要用利他之心去经营企业。“利他之心”是一颗正确的心。要经常思考“作为人，何谓正确”。

在做出决策时，经营者要扪心自问：自己是否“动机至善，私心了无”？作为一个人是不是应该这么做？这样的问题，要反复自问，不要放过，在这基础上做出各种决定。满腹私心，以满足一己私利来思考问题、决定行动，一定会给员工带来伤害，对社会造成危害，最终对自己也不利。

经营者要将“动机至善，私心了无”作为判断的标准，必须这样去经营企业。

不管遇到怎样的困难，我们经营者不能只考虑自己如何生存。我们要与员工风雨同舟，互相提携，共渡难关。

可悲的是，近代的资本主义，总拿人工费说事，把雇员成本归入人工费这一项，甚至把人当成物品来处理。一旦遭遇不景气，没有别的办法，为了减少费用，首先就是解雇员工。

如果经营者把“利他之心”，关爱、慈悲之心放在经营的核心位置，当遇到短暂的困难时期、工作量减少、不再需要临时工时，正式工——从总经理到普通员工，都从自己每个月的工资中拿出一部分，将临时工留下来。

一旦景气恢复，比如一年后困难时候过去，那时临时工就会说“公司真好”，他们会更加努力地工作。

1973年，爆发了第一次石油危机，当时我还处于不惑之年。从第二年，也就是1974年开始，景气度急剧恶化。

由于我之前一直把“以员工为本”作为企业经营的原则，因此在面对这样的危机时，就愈发感到苦恼，在冥思苦想之后，我召集了全体员工，对他们说了以下这番话。

“可做的产品减少到原来的1/10，如果再有这么多人一起干，效率就会降低。因此，1/10的活让1/10的人来干，剩下的人一起打扫工厂吧。”

就这样，在我的指挥下，员工们以轮班制的方式工作，而大多数待工的人则清扫厂房、修缮庭院、打造花坛、整理操场。这样的方式持续了好几个月。

到了那一年的11月，我召集了企业干部，向他们传达了我的决定——从社长到股长，全体管理层都要降薪。身为社长的我降薪30%，而其他人中，降薪幅度最低的为7%。

我对他们表明了我的宗旨——无论如何都要努力避免裁员。

就这样，通过困难的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。同时，在这期间的1975年9月，京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷。

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的各项对策，不仅克服了多次的经济困境，而且每一次突破困境，都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

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END

编辑：葛格