“工作中和同事发生分歧是否要‘正面刚’”这一话题，一直是热议焦点。随着讨论深入，网络上的观点也出现两极分化的态势。

有不少人认为，在职场中生存，就是要遵循职场规则，而其中最重要的一条规则就是避免跟同事发生争端。尤其是职场新人，跟同事争执不仅破坏团队和谐，还为自己的职业发展增添阻力，是非常不成熟的表现。

而有的网友则认为，如果自己的思路正确，且有理有据，就应该坚持自己的想法不动摇，即所谓的“正面刚”。他们认为，指出对方的疏漏，并告诉他出现问题的严重性，这才是对团队负责的表现。

网络上的声音代表着人们处理分歧的两种偏好，即”正面刚“和回避，的确，这两种策略能让分歧快速消失，但《意见不同，也能好好说》一书的作者巴斯特·本森（Buster Benson）认为，这两种策略都不是解决分歧最智慧的选择。

巴斯特·本森曾任亚马逊、推特、Slack的产品团队负责人，因为十分擅长解决分歧，备受贝佐斯等人的青睐。或许还有很多人不知道，正是他创建的内部沟通系统，让亚马逊节约了浩大的斡旋成本，并显著提升了业务能力。

他认为，在职场中如果直接“正面刚”往往会造成同事之间非输既赢的零和局面，而如果选择“避而不谈”，则只是将问题隐藏起来，却让它迟迟得不到解决。

1.别急着吵，先观察焦虑从哪里来

要解决分歧，本森认为，首先我们需要了解形成分歧的主要机制——焦虑。通常，期待与现实不符就会产生焦虑。而在人际交往中，每当我们很看重的观点受到另一个观点的挑战时，焦虑就会产生。当焦虑大到无法接受时，我们就会进入“那个人是错的，我必须纠正他！”的战斗状态，这便是分歧产生的原因。

本森在书中提到了一次自己与妻子的争吵经历。学校放假了，他8岁的儿子要回家，但妻子因为有重要的事情处理，于是跟本森商量让他那天在家多待会，陪陪孩子，但本森转眼就把这茬忘了。

等到孩子回家当天，他仍打算像往常一样工作，妻子的提醒让他想起确有其事，但他还是漠不关心地说：或许让孩子自己一个人待在家里也不错。

这引发了一场关于“把8岁孩子一个人留在家里是否合法“的争论。

几天后，作者在回顾整件事时终于意识到了问题所在。

那天他本可以留在家里陪孩子，但一想到没法按时去工作，就陷入了焦虑，于是提出了最简单的解决办法：让孩子一个人待在家里。

对本森来说，问题解决了，但对妻子而言分歧非但没有解决，反而升级了。

因为在妻子看来，他们的分歧与加州法律无关，甚至跟能不能让孩子单独待在家里也无关，她真正焦虑的是：本森愿不愿意为家庭出力。

而由于本森将谈话引向一个与解决妻子焦虑毫无帮助的话题（“在加利福尼亚把孩子独自放在家里是否合法”）上，导致妻子陷入了更深的焦虑——真正的问题没有解决，却要花时间去辩论一个无关紧要的议题。就这样，两人的分歧不断升级。

这场分歧虽然看起来只是一场简单的夫妻争吵，但本森在亚马逊工作期间发现，这是大部分员工处理分歧时的通病：

我们都在以看似理性的方式解决分歧，摆事实讲道理，但却总是让分歧升级。

背后的原因是，我们没有留心自己焦虑的根源，也没有弄清对方焦虑的根源，所以不明白为什么自己的解决办法不能解决他人的问题，进而将话题引向一个对方根本不在乎的问题上固执己见，却忽略了真正想要讨论的问题。

那我们应该如何正确地处理由焦虑引起的分歧呢？

首先，在争吵时我们需弄清楚自己是在焦虑什么，以及自己正在焦虑的问题是关于真实性、意义、还是用处？

“真实性问题”是指那些可以靠信息来解决的问题，它通常与“是什么”有关。比如，当你们正在争吵女司机是否比男司机更容易制造车祸这个问题时，就可以通过查找交通运输部发表的数据，或是一些调研报告来解决。

“意义问题”是指那些关乎个人喜好、价值观和判断力的问题，只能通过阐述个人偏好来解决，它通常与“为什么”有关。比如之前的“隔夜水问题”。

“用处问题”是指那些只能通过某种形式的检验才能得到答案的问题，他通常与“怎么样”有关，比如夫妻俩正在为“带娃时间表是否合理”这件事争吵，就可以在制定时间表后，看执行得如何，进而对时间表做出调整。

其次，你需要确认与你争吵的对象是否跟你在为同一件事焦虑，如果不是，TA的焦虑是什么？

最后，看看你们中是否有人愿意把注意力转到对方担心的事情上。

作者提醒我们，只有当我们正确地理解了自己以及他人的焦虑，并愿意站在他人的立场上想问题时，真正有效的沟通才会开始。

2.放下对短期成功的迷恋，寻找可能性声音

接下来的问题是，我们足够了解自己和他人吗？

记者伊芙·皮尔曼（Eve Pearlman）一直尝试在社交媒体中，把观点相左的人拉到一起。

在最初的实验中，她把特朗普和希拉里的支持者拉进了同一个Facebook群里。

起初，特朗普支持者认为对方会把自己看作“《圣经》的狂热信徒”、“愚蠢落后的乡巴佬儿”，而希拉里支持者则认为对方会当自己是“支持自由派立场的加利福尼亚疯子”、“缺乏爱国心的富人”。

但随着了解深入，双方都发现对方并非自己以为的那样扁平、愤怒、刻薄。

在此，本森提到了人脑的两个基本决策模式。第一种，作者将其称为“系统1”，它主要依赖偏见和刻板印象快速、本能、情绪化地做出决策，不需要耗费大脑太多能量就能自动反应。

第二种决策模式，则是一套谨慎有逻辑的慢速思考，它更能准确地描述事实，得出来的结论也更经得起推敲，这被称为“系统2”。

通常焦虑会左右着系统1，给对手赋予妖魔化的形象，并促使我们立即调动“战或逃” 的解决办法。也因此，单凭系统1去应对分歧，总会造成非输即赢或是问题根本得不到解决的局面。

本森认为，通过练习，我们可以把系统1的声音更多地当做建议而非命令，从而寻找更好的解决方式。

为方便我们快速辨识系统1下的“命令”，本森为我们提供了三种人们惯有的解决冲突模式。

我们从前解决冲突的习惯，形成了三种惯有的解决冲突的模式：权利的模式、理性的模式、回避的模式。

权利的模式即诉诸武力，以有利于自己的方式强行终止争论；理性的模式，即用常识、传统、惯例、科学等更高的权威试着说服对方；回避的模式，即用一种从一开始就拒绝参与其中的方式来解决冲突。

这三种解决冲突的策略都是在试图根除冲突，使我们摆脱那些跟我意见不同的声音，以便获得短期成功。但是有第四种解决策略，它不再囿于根除分歧，而是将分歧视作发现未知的信号，鼓励我们从分歧中学习，并从中发现价值，这被作者称作“寻找可能性声音”策略。“寻找可能性声音”的策略鼓励我们在处理分歧的过程中放下假设，保持开放的姿态，倾听并提出精彩的问题，用好奇心期待获得意料之外的答案。

3.培养诚实的认知偏差

每个人在思考时，都会面临这样一些情况：一件事情，你所理解到的意思，跟其真正的意思可能相去甚远；你所焦虑的事情，很可能其实根本就不存在；你总是把事情想得过于简单或是过于复杂，从而采取错误的策略去解决。这些情况，在心理学上被称作“认知偏差”。

认知偏差同样会发生在人际交往之中，如果处理不当，很容易就会造成分歧。比如，我们经常会感到奇怪甚至愤怒，为什么一个非常明显的正确答案，别人却没想到，或是想到了却不接受，我们甚至以为对方是在故意捉弄自己。

本森认为，这是由于人与人之间的所见不同、对意义的理解不同、对该做什么的认识不同造成的，总的来说，就是认知偏差在作祟。

那我们如何克服认知偏差带来的误解呢？本森认为，认知偏差是我们思考的基础，它能帮助我们从这个混乱、嘈杂、缺乏意义的世界中筛选出对我们有用的信息，帮助我们理解事物，并达成目标。但需要认识到的是，由于每个人的认知都存在局限性，无论我们多么努力地尝试，也无法做到完全客观地感知周遭世界。

所以当你的信念受到亲朋好友或是同事挑战时，先别急着下结论说他们错了，相反，你应该自问是不是漏掉了一些他们看到而你没有看到的东西。如果你并不确定自己是否真的理解对方说的话，那就别动怒，保持好奇心，去放低姿态询问他们真正的意图。这么做将从根本上改变你与他人的关系。

4.避免揣测他人想法，只为自己发言

每当人们不再从自己的角度说话，而是尝试揣测他人的观点时，事情很快就会脱离正轨。我们对他人的想法，往往是我们通过刻板印象将自己的内心状态投射到他人身上的，比如之前举到的伊芙·皮尔曼实验，不论是特朗普还是希拉里阵营的成员，在看待对方时，都充满了偏差和误解。

因此，如果你想展开一场富有成效的争论，需要改掉一个坏习惯，那就是避免揣度他人观点。

要避免这个坏习惯，恐怕比你想的要难得多。因为它意味着我们必须时刻提醒自己，不要以为自己知道别人的意图，从而过度自信地得出结论，而是首先考虑是不是自己忽略了他人的某些想法。

如果想要快速地改正这个缺点，一个捷径便是：只为自己发言。只为自己发言有两点要求，第一点是，我们应该准确地表达自己的立场，尽量避免让他人歪曲甚至猜测你的想法；第二点是，表达完自己的立场后，我们应该通过提问的方式，邀请对方说出自己的观点，而非一厢情愿地去揣度别人。

巴斯特·本森认为，在正确地运用一些策略后，分歧将不再是耽误时间的无效争吵，也不是非输既赢的人际杀手，相反，它能让我们获得自己从未想见过的新知，能让我们更深刻地看到和理解现实；除此之外，分歧能让我们与谈话对象建立信任甚至结出友谊，它好玩、有趣，不时还会让我们收获生命的惊喜。

而在一个企业中，分歧也并非病态的、需要避免和消除的“问题”，相反，它是团队健康的表现。允许富有成效地表达分歧和不满的文化，更有可能创造成功的关系、企业和社群。

因此，本森提出，在处理分歧的过程中，我们应当放下假设，保持开放的姿态，倾听并提出精彩的问题，用好奇心期待获得意料之外的答案。虽然这个过程让人略有不适，但只有如此，我们才有可能扩大和校准对人、对这个世界的认识地图，并在职场中站稳脚跟，获得处理人际的智慧。

编辑：梁萍