“当前中国处于近代以来最好的发展时期，世界处于百年未有之大变局，两者同步交织、相互激荡，这是2019年国家领导人对时代形势作出的一个重大战略判断。今年的疫情来了之后，大家更能感受到这种时代的风云剧变。在这种情况下，我希望通过今天的分享，让大家是清楚理解如何带领企业变革？未来红利在哪里？”

01、“PEST”法认清环境：数字化转型的8大挑战

研究组织战略的人喜欢用“PEST”方法来分析外部环境的变化，这张图是我的分析结果。

“P”是政治，全球趋势甚至大国对立苗头已经出现，整合全球资源的发展路径存在困难；

“E”代表经济，全球经济衰退，恢复正常状态存在不确定性；

“S”代表社会，过去40年中，不少企业一直处于顺境，没有经历过真正的困难和砺炼，能否在逆境中突围是一大考验；

“T”指的是技术，高技术企业缺少国际领先的原创技术，非常容易被卡脖子。

在这种复杂严峻的国际环境。如何破局？我认为可以从提升中国的全要素生产率上着手。“全要素生产率（以下简称TFP）”反映了生产过程中无法被量化衡量的那些因素的贡献，包括技术、制度、企业家才能、人力资本、产业结构、对外开放度等。

根据光华管理学院思想力课题组的预测，如果2035年我国TFP水平要达到美国的60%，TFP增速也需平均每年比美国高1.57个百分点。中国TFP增速要想达成每年比美国高1.57个百分点，并且持续到2035年的目标，是颇有挑战性的。

然而以5G为代表的技术进步，让我们看到了希望的曙光。中国在5G技术方面，是处于世界领先至少也是与主要国家持平的地位，所以我对未来充满了信心。我在浙江温州调研时，发现由于5G技术的运用，通过工业互联网改造生产流程，对于生产效率提高的效果是超出想象的。正因为5G是一种通用技术，所以企业无论从事什么产业，都会使用到。而企业是数字经济时代的承载主体，一定要抓住这个机会，实现从自动化到数字化再到智能化的转型升级。

正如国际上学者们指出的，在这场数字化革命浪潮中，企业也面临着如下若干挑战：

•领导者和员工需要更新技能以适应数字创新和转型

• 企业需要提升数字分析能力从而执行build-measure-learn模式

•消费者和合作伙伴参与生产或服务过程，成为价值创造的来源

•数字平台快速改造已有价值网络，企业需要决定建立自己的平台还是参与已有平台

•企业要具备创造性的自主性，设计新的商业模式

•IT架构转变为用户驱动

•过程的自动化和数字化成为数字服务和新商业模式的先决条件

•数字安全问题变得越来越重要

企业积极向数字化和智能化转型无疑是应对上述挑战的有力武器。有学者研究过中国上市公司的年报，通过统计2012—2017年的数据，发现“变革的企业”表现几乎都优于“非变革的企业”。这都说明数字化对于企业有立竿见影的推动作用。

02、组织惰性：变革的最大障碍

管理思想和组织形态的每一次演化，都与重大技术变革有关。如今5G与物联网的出现必然也会给组织形态和管理思想带来巨变。我和光华管理学院的同事们经过仔细讨论后认为，5G和物联网将使得生态成为最重要的商业形态，而管理将会围绕技术导致重构组织而展开，并使得价值共存成为未来社会重要的商业理念。

改革开放以来，是企业家在每一个时代敏锐地感受到环境的特点，然后找到商业运营的规律，才保证了环境和企业的和谐。1980年代经济体制转型时期，企业面临的主要挑战是制度约束，这时就要求企业领导人不仅具有政治智慧还要能够快速适应变化；1990年代全面体制改革时期，企业面临的主要挑战是市场竞争，这时就要求企业领导人不仅业务专精还要具备强大的学习能力；2000年代国际化时期，企业面临的主要挑战是国际竞争，要求企业领导人既具有很好的组织能力还得久经砺炼方能应对自如；2010年代走向小康社会时期，企业面临的主要挑战是市场已被巨头所垄断，要求企业领导人具备技术前瞻视野和良好的认知能力。只有满足了每个时代的不同要求，企业才可能生存下来。

但是当下一个时代来临，外部环境已经出现了巨大变化，如果还将上一个时代成功的经验迁移到下一个时代，这就会产生组织惰性或者叫组织惯性。

出现组织惰性的企业将会面临衰落或者死亡的危险。组织惰性，可以说是组织变革的最大障碍。出现组织惰性的企业有六大典型症状。

第一，贪图安逸、缺乏改变现状的胆略与热情，看重眼前利益，得过且过。

第二，采用习惯性的管理模式和被动应付型的管理方式，缺乏主动性和创造性。

第三，决策趋于保守，对风险十分敏感，害怕负责任；决策过程议而不决，缺乏信心。

第四，主管产生无力感，失去成就感和主动精神。

第五，员工缺乏上进心，满足于现状，对企业的发展漠不关心。

第六，整个企业从上到下都认为借鉴和模仿来得便捷，创新风险太高太大。

这些年来我研究了很多优秀组织的衰退路径，发现这些企业往往是由于一个技术或者某种商业模式的成功而崛起，一旦成功之后，整个公司和新发展起来的其他业务都严重依赖于当年起家的业务，“大树底下寸草不生”，所有业务日渐趋同，但管理者仍然孤芳自赏，没有意识到危机的存在，对那些犯错误的高管们采取宽容姑息的态度。

另外，他们也不去吸收后来者身上的优点从而更新原有的企业文化，开始自满排他，转型的时候虽然也意识到了困难，但是每一次内部讨论几乎都议而不决，更没有具体的人去执行转型方案，在创新屡试无效之后，最终组织陷入平庸。

03、案例分析：大公司的二次创业，小公司的爆品之路

优秀组织要想避免衰退，成长为卓越组织，道路异常艰难。在此我们可以借鉴卓越企业变革成功的经验。

韩国三星集团最初是由李健熙的父亲创立，到李健熙开始继任的时候，还只是以大量仿制日本电子产品为主要业务的韩国本土企业，在国际上名不见经传。李健熙立志改变三星，所以在1988年，宣布要“二次创业”。在1993年，他开始在企业大力推行“新经营运动”，目的就是塑造高品质、高标准的产品形象，这其中涉及到大量变革，为此他说道：“除了老婆和孩子，一切都要改变。”在1997年金融风暴前，他已经意识到不能够分散资源什么都干，于是将业务分成分为种子、苗木、果树和枯木，优化资源配置。

到2001年，李健熙已不满足本土称雄，提出要成为世界超一流企业，开始学习索尼的技术和设计、惠普的生产管理、西屋电气的库存管理、3M的新品开发等，并高薪吸引全世界人才。三星在崛起过程中，邀请有些日本的工程师在周五的晚上坐飞机到三星来，然后工作一天半，星期天下午再回到日本。与此同时，李健熙在三星的企业文化中注入西方公司对创新的渴求，对卓越的追求，同时保留东方公司对组织和上级的忠诚。正是将这两个东西有机的结合起来，焕发出了强大的组织能力。

组织惰性不仅是大企业才会有的“大公司病”，对于那些从大公司出走的创业者，如何摆脱借鉴和模仿过往成功经验的冲动，有所进步和创新，也是值得深思的问题。

2013年之后，有人认为中国创业已经非常困难了，但是光华的校友谢冠宏成功创业，创办了万魔声学。谢冠宏本人及创始团队都是富士康产品线的高级管理者，具有很鲜明的富士康基因，但他们没有选择去复制老东家富士康的业务，而是勇敢开辟了新的业务，带领万魔走上爆品打造之路。

万魔的成名之战是帮助小米设计耳机，当时市场上的高品质耳机往往动辄成百上千元，而雷军提出了要给小米手机配备49元高品质耳机要求，团队成员认为不可能，谢冠宏力排众议接受挑战，采用Q100方法：先广泛征求供应商、专家、学者以及客户等的意见，搜集他们对于耳机产品的100个痛点，然后萃取出三个关键痛点逐一攻破。接着谢冠宏利用“大深圳”地区制造业企业集群优势，并采取了主动帮助供应商优化工艺流程，降低生产成本等措施。最终，万魔成功交付订单。之后，更是通过联创模式吸引明星和国际顶尖专家加入，来打造品牌。

我在做案例研究时访问谢冠宏及万魔管理层时，问他们成功的秘诀是什么？他们认为，第一，得益于在富士康期间的培育的大工业的基因；第二，充分发挥了小企业的敏捷优势。我总结出万魔成功的三大要素。第一，顾客至上，一旦发现有顾客抱怨产品，就立刻思考如何去解决产品问题；第二，维护客户关系，和小米、华为等大客户建立良好的合作关系；第三，技术累积和创新，汇聚材料、声学等技术领域的优秀人才。

04、为什么说人口红利是无穷的？

综上所述，企业必须敏锐地觉察到环境的变化，然后对企业定位作出调整，这种调整涉及到对企业的架构、资源和人员进行重组和编排，以支撑企业战略变革。因此组织必须要具备对外的适应和调整能力及对内的整合与编排能力。企业在感知与抓取到外部环境变化带来的新商业机会后，要能够迅速将其转化成商业模式，然后将这个商业模式落地。这一切都离不开领导能力和敏锐觉察外界变化不断寻找新的商机的企业家精神。

企业变革必须依靠人来执行，能够释放人的红利的组织可以成功转型升级，抑制人的才能的组织必然走向衰落，小到企业、大到国家想寻找新红利都可以从“人”的身上着手。人的红利是无穷的，开发人口红利可通过社会化、职业化和专业化三步走实现自然人向专业人的转变。

第一步，从自然人向社会人的转变，需要提升人的行为标准、优化社会风气、增强社会认同，这一步需要依靠公民教育来解决。第二步从社会人转变为职业人，需要遵守组织制度、执行工作流程、服从组织要求，这就需要职业训练。职业人中的某些人通过专业探索能够成为专业人，专业人精通本职工作、专注业务改进、引领专业发展。如果能够解决好以上三个问题，企业的效率和效益都会成倍增加。

那么，人口红利在哪里，专业人又是怎样成长的？他们都是小时候痴迷于一件事，并且一直干，业精于勤，培养出了惯例。惯例是刻意形成的具有重复、规律性的一系列行为，是为了实现某一目标而形成的，在某一段时期内会重复发生，可以拆分为不同的单个行为，每个行为之间彼此相关，一次完成过程和另一次完成过程之间不会发生很大的改变，一旦形成，则会在情境线索的驱动下自动化地完成这一系列行为。惯例可以帮助我们应对压力，良好的惯例作为一个有力的应对策略，可以带来秩序与稳定性，增强加自我控制感和自律，并确保长期目标不会偏离正轨。

人口红利的开发还少不了磨难的砺炼。磨难可以培育我们的乐观主义精神，可以锻造我们的力量和智慧。南加州大学的本尼斯教授采访过多个领域的领导者，发现他们的职业生涯中都有过最伤痛、刻骨铭心的经历，是磨难改变了他们。这些磨难就像“熔炉”，导致领导者不断反躬自省，重新审视自己的价值观，质疑自己的假设，训练自己的判断力，最终变得更强大、更自信，人生的目的更明确。

在这个巨变的时代，想要突破前进，必须彻底放弃投机心态，只做自己懂得的事情，将自己的业务做精做透，少说多做，不要停歇，少些索取，多些奉献。不管外界环境怎样喧嚣浮躁，发生怎样的变化，与其忧虑重重，不如专注行动，要以专业应对嘈杂，以专注应对喧闹，以专精应对巨变。

（本文根据北大光华EMBA郑州公开课发言整理）——口述|张志学

张志学，北京大学光华管理学院组织与战略管理教授、行为科学研究中心主任。香港大学社会心理学博士。曾任北京师范大学心理系讲师，香港理工大学研究员，美国西北大学凯洛格管理学院访问学者，美国伊里诺依大学Freeman访问学者和瑞典斯德哥尔摩大学访问教授。2009年国家自然科学基金杰出青年科学基金获得者。现任国际学术组织International Association for Chinese Management Research（中国管理研究国际学会）当选主席、2021年学会主席。研究领域包括企业领导与文化、谈判与冲突处理、团队过程等。

编辑：颜回