此前，一项针对995家中小企业进行的调研显示，为了应对现金流短缺问题，22.43%的企业计划减员降薪。对企业家来说，想方设法维持企业运转无异于“安身”，而坚守企业文化可谓“立命”。如何在疫情期间安身立命，成为企业家们需要面对的一个共同考题。今天这篇文章，中欧管理学教授忻榕将从惠普、木屋烧烤等企业的危机故事出发，阐述企业如何提升与员工间的信赖度、重塑企业文化以及进行危机管理，希望对大家有所启发。

突如其来的新冠肺炎疫情犹如一只“黑天鹅”，给社会生活和企业经营带来巨大影响和挑战。过去的近两个月，在全民防“疫”的非常局面下，不少线下商业停摆，企业处于停工状态。

疫情给中国企业家出了一道如何“安身立命”的考题。“安身”讲利害，即企业为了生存需要快速响应外部环境的变化；“立命”讲志向，指企业要坚持自己的经营理念和核心价值观。

利害好比人的“肚子”，主要从当下的生与死、经济利益等角度考虑；志向好比人的“脸面”，是从精神层面、长远志向等角度考虑，比如对企业价值观的坚持和传承。如何权衡二者的轻重，取决于企业的经营状况和企业家的坚持。

古人云：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。”从短期经济效益角度而言，疫情之下没有赢家，很多企业都会面临“仓廪空”的窘境。在这样的情况下，企业家如何才能不失礼节和荣誉，坚持“仓廪实”时所宣扬的核心价值观，展现杰出领导者的风范？

两个危机故事

惠普：降薪不裁员

2019年12月21日，在中国惠普公司北京总部，几十名已经离职的“老惠普人”举办了一场庆祝公司成立80周年的“生日会”，分享他们在惠普工作的点点滴滴，以及惠普文化对其职业生涯的深刻影响。

在中国惠普公司，有一个奇特“景观”：公司每年有两场年会，一场是常规年会，另一场由已经离开惠普的员工自发组织。

到底是什么原因，让这些人对惠普有如此强烈的归属感和信赖度？这要从惠普的文化说起。

惠普文化（惠普之道）的灵魂在于对人的信任和尊重。

1970年和2001年，惠普在经历两次重大危机时，都在全球实施了独特的“降薪不裁员”举措，与当时很多欧美企业的大规模裁员形成鲜明对比。

该举措呼吁内部员工自愿参加“调整薪资和减免休假计划”，以应对全球经济不景气的大环境。所有惠普员工可以根据自己的意愿，选择调减薪资或减免自己的年假，当然，也可以选择不参与这个计划。

惠普所营造的重视个人、关心员工利益、与员工同甘共苦的大家庭氛围，增强了公司与员工之间的信赖度，成为公司最宝贵的无形资产。

2005年，尽管正值惠普进行全球性战略及组织大调整时期，中国惠普公司依然荣获了由瀚威特公司评选的“最佳雇主”称号。

木屋烧烤：自下而上的自救运动

2020年2月1日，木屋烧烤创始人隋政军在微信朋友圈转发了一篇题为《餐饮业告急！账上几个亿的行业龙头也快扛不住了》的文章，借西贝莜面村的困境感慨木屋烧烤的命运。

这条朋友圈迅速在公司员工之间引发热议。当天，一位高管发出了“请求降薪”的微信。紧接着，5000名员工纷纷签署“自愿减薪一半”的请愿书，20多名高管自愿不领薪水。

面对员工的降薪请愿，隋政军犹豫不决，“不到万不得已，不走这一步”。

他向咨询顾问请教，得到的答复是：危机时刻正是打造企业文化和凝聚团队的好时机，这件事做好了，组织能力一定会上一个新台阶。

一语惊醒梦中人。隋政军意识到：“我们正在打两场仗：一场是经济仗，肯定输了，但要尽量输得少一点；另一场是企业文化仗，一定要赢，如果文化仗再输了，整个企业就完了。”

隋政军批准了高管团队及员工的请愿方案，但是他强调：“这件事一定是自愿的，有困难的伙伴可以不参与，不允许强制做这件事。”

2月6日，木屋烧烤进行了一场全员线上匿名问卷调查，92.62%的人选择了“坚持拿3个月半薪，和公司一起渡过难关”。

隋政军当初为什么“不敢动”呢？答案就一句话：怕把人心整散了。在他看来，“很多企业不敢跟员工去谈减薪方案，是因为财务信息没有公开，员工不相信公司说的话，弄不好就闹成劳资纠纷了。”

减薪若要成功，自下而上或自上而下进行都可以，关键在于“公司相不相信员工，员工相不相信公司”。

信赖度是风雨同舟的基础

公司与员工之间的信赖度，决定了广大员工在危难时刻是否愿意与公司同舟共济，并迸发强大的奉献精神。

什么是信赖度？

查尔斯·格林（Charles Green）把信赖度定义为人与人、人与组织之间相互信任依赖的纽带关系。

信赖度与4个因素有关：可信度、可靠度、善意、以自我为中心的程度。这些因素会对信赖度产生正向或负向的影响，其中关系可用如下公式表达：

信赖度=（可信度+可靠度+善意）/（以自我为中心的程度）

❶可信度，即你说的话是否可信。很多公司都宣称“以人为本”，但当危难来临时，却首先用裁员来自保，属于“说一套做一套”。

❷可靠度，反映你做的事情是否靠谱。有些人说到做到，有些人喜欢拍胸脯夸海口，最后却不一定能兑现承诺。

❸善意，指的是为人处事的态度及方式。在对待他人时，你是采用平等尊重的方式，还是高高在上、冷漠的方式，体现了你的善意程度。

❹以自我为中心的程度，这里指当你考虑事情、做决策时，是首先为自身利益着想，还是会替对方考虑。

上述两个故事中，无论惠普还是木屋烧烤的创始人，在困难时刻都没有将公司的生死、利益放在首位，而是首先考虑广大员工的利益。

疫情之下，企业如果希望提升自己的信赖度，可以从以上四个方面入手。

重塑企业文化

金帝集团是一家浙江民营企业，成立20多年来，从一家房地产企业逐步发展为拥有综合地产、石化、能源及海外油田等业务板块的集团企业。在多年的成长过程中，金帝形成了独特的“四诚”企业文化价值观——忠诚、真诚、精诚、竭诚。

集团创始人、董事长卢斯侃说，金帝文化中的忠诚是对企业和员工的对等要求，不单单强调员工对企业的忠诚。

中国民营企业要经受各种风雨的洗礼，实践证明，“人”是企业抗击风险的最关键因素。所以金帝将忠诚放在“四诚”的首位。

阿里巴巴的企业文化广为人知，但是如果去阿里总部参观，你很难看到介绍其价值观的文字，公司展示的都是员工抗击非典的故事、员工集体婚礼的场景、合作伙伴去纳斯达克为上市敲钟的画面，在行动中诠释其文化内涵。

在这场特殊的战役中，涌现出了大量的企业战疫故事。这些企业用实际行动体现其价值观和社会责任感，而这种无形的精神会成为企业最宝贵的资产。

通过危机时期的协同行动，把价值观深深植入员工心中，成为企业文化的故事与沉淀，组织才会向真正拥有使命、愿景、价值观的企业迈进。

危机下的领导方式

哈佛大学教授丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）将领导力风格归纳为六种：命令型、愿景型、和谐型、民主型、领跑型和导师型。

我们对5000多名来自不同行业的企业一把手和中高层管理者学员，进行了关于领导力风格及领导方式的统计调查。

结果显示，中国的企业管理者采用愿景型和领跑型方式的比例最高，采用民主型和导师型的比例相对较低。

这些企业管理者都是从实战中拼杀出来的，在业务或技术方面是一把好手。关键时刻，他们善于亲力亲为地解决问题，但不擅长听取他人意见，不愿意花时间辅导下属，这是领跑型的标识。

与此同时，在个性风格测试（PDP）中，80%左右的学员拥有“老虎型”性格。

“老虎型”领导者喜欢控制、结果导向、处事果断、勇于担当、灵活应变，但是不善于聆听和表达情感。他们将注意力放在目标和成功上，不喜欢过问细节或与目标无关的话题，对下属缺乏耐心，即使关心下属，也缺乏表达能力。

国际知名人质谈判专家、瑞士国际管理学院（IMD）教授乔治·科尔里瑟（George Kohireser）在其多年的教学研究中发现：全球范围内，企业管理者面临的最大挑战之一就是“对下属的挑战过多、关爱太少或缺乏关爱他人的能力”。

对下属一味挑战又缺乏关爱的后果很明显：在缺乏关怀的组织中，容易滋生“个人英雄主义”的单打独斗行为，或产生逃避困难的鸵鸟行为。

危机时刻，员工更需要领导者的关怀、耐心的辅导和积极的沟通，而这恰恰是中国企业家的短板。疫情期间，企业家们需要有意识地调整自己的领导方式，了解自己的性格特点，投入更多的精力关爱下属。

危机管理的方法步骤

危机管理是一种极端情况下的变革管理，有其内在发展规律和科学管理方法。

在中欧国际工商学院的全球CEO课程、总经理课程和EMBA课程中，都有“变革领导力”模块。“变革领导力”模块中介绍了里克·莫瑞尔（Rick Maurer）变革管理的六个阶段和约翰·科特（John Kotter）领导变革的八个步骤。

六个阶段分别是随机事件、意识期、初始行动、实施期、融合期和平和期。八个步骤包括建立紧迫感、组建领导团队、确立愿景、沟通与认同、授权员工、短期效果、巩固收益和融入文化。

自疫情爆发以来，大多数企业的变革管理都处于“随机事件”或“意识期”阶段。这时，企业可以采取以下3个步骤，来应对疫情带来的挑战。

建立紧迫感

建立紧迫感不是制造紧张气氛。危机中，需要处理好三个元素的关系，即为什么会发生危机（why）、什么是需要处理的事情及计划安排（what）、员工需要如何完成自己的任务（how）。

员工如果缺乏对情况的全面了解，对why、what、how全然无知，或者没有关于why和what的信息，只是被告知how，难免会不知所措。

建立紧迫感，就要给出关于情况的全面信息（why）以及公司的未来计划（what），授权下属在明确的任务中快速采取行动（how）。

组建危机管理团队

确保所有核心团队成员拥有共同的愿景和工作目标，明确每位成员的职责。

建立快速反应机制，保持信息畅通。所有核心团队成员作为企业信息的高速通道，用自己的行为为员工树立榜样，帮助员工增强信心。

危机之中，更是考核干部、发现人才的机会。企业需要留意此时脱颖而出的人才，大胆授权，发挥年轻人才的作用。

确立明确的愿景目标和战略

企业家需要掌控全局，保持清醒，以“活下来”为短期目标，同时从长计议，明确企业未来3-12个月的愿景目标。

所谓掌控全局，则包括四个方面：

• 见终局以有方向。站在未来看现在，战胜疫情只是时间问题。

• 揽全局以更好布局。从全球、全国的视角，分析疫情后将发生哪些颠覆性变化。

• 应变局以制定策略。知机识变，处变不惊，洞察行业的未来变化。

• 知时局以准确定位。立足当下，着眼未来，用科学方法管理危机，渡过难关。

本文由忻榕教授和北京盈余云朵管理咨询有限公司创始人张国维共同撰写，原文刊登在《商业评论》2020年2/3月号，有删节。

编辑：媒体小编