在风投的“江湖”里，章苏阳（中欧EMBA1998级）就是一位猎手，近三十年成功或失败的经历，造就了他今天的判断力。他所投资的“代表作”包括携程、如家、汉庭、康辉医疗等。

他说过，风险投资就是投人。以下是他在清科沙丘投研院所做的分享。

01

投资就是投人，而不仅仅是投点子

我们常说，成长期以前的项目主要看团队，成长期以后的项目主要看业务，然后再往后，主要是看财务数据。我今天主要讲的是第一阶段的问题，就是如何看成长期以前的项目，包括成长期。对于成长期和成长期以前的项目，最重要的考虑就是团队的素质，这个团队是不是能够承担起要做的事情，一直向前走。

遵循商业原则

我们首先考虑这个人是不是有商业道德底线，这一点是非常重要的。在国外，对这一点要求非常严格。国内相对来说比较容忍一些，但至少你要能够做到90%。投资的本质是赚钱，对于我们来讲，不会考虑很多附带的东西。不考虑贫富贵贱。这个人出身于豪门还是寒门，对我们来讲都无所谓。不考虑内向外向。从实际情况来讲，外向或内向的人都有成功的。当年投腾讯的时候，我是三人小组之一，马化腾当年相对内向，话不是很多；1999年12月，我在北京和马云见面，马云的性格是，你刚讲前半句话，他后面的话就接过来了；我们是2000年12月投百度的，李彦宏的话也不多，经常是若有所思的样子，他要回答某个问题，一般是在经过考虑以后，才会比较慎重地表达他的观点。不考虑精明朴实。我也不考虑你是特别精明或者朴实，因为都有成功的。作为投资人，我们只关心你是不是能够为你做出的承诺，尽最大的努力去实现。

坚持和耐力

能否为了达到目标坚持十年以上。比如我们想做一件事，坚持三年，大部分创业者能做到；坚持五年，比例就会急剧下降；坚持七年以上的，大概也就3%的人能做到；坚持到十年的就更少了。作为投资人，你能不能在困难、不困难的，这种影响、那种影响的情况下，坚持十年？如果坚持不到，能不能做到坚持七年？你的毅力、意志不够的话，就做不成一个大公司，这点是非常重要的。基本上现在出来的那些新型公司，都坚持了十年以上。

创造力、自我依赖和适应性

你是不是经常会有一些新的主意出来，并且一直去试，直到试到一个能够长期生存下去的业务为止？这一点是很重要的，就是你要时刻保持一定的创造力，如果没有创造力的话，你很难做到十年。每十年会有一个基本的通用技术，来承担这十年所有的业务变革，关键是你能否找到新的突破点？因为只有新的突破点给你的机会，才是跟你进入其他领域不一样的机会。另外，在非常复杂的情况下，比如2000年，当年活下来的一些公司，除了团队坚强，能够死扛以外，第二点就是，在外部有很大压力的情况下，能够找出应付这些压力的一些办法，就是它自身要有一个调节能力。

逻辑性

很多情况下，我们每见五个人当中，大概有一个人的逻辑性是相对比较强的。在西方，从希腊开始就奠定了一个逻辑判断的基础。在中国的历史中，唯一有很强逻辑性的，只有墨子。墨子对同和异都是有定义的，同是大同的同，异是异构的异。最早他对同有四个定义，对异有四个定义。到了后期，他分别给了十个定义。但是墨子的思想并不被历代的统治阶层所认可，所以基本上还是被修饰过的孔子的思想延续了下来。但是孔子的思想，不是通过一个逻辑的方式表达出来的。另外，很多东西在逻辑上不一定是通的，但是因为我们长期接受非逻辑的思维，比如“子不嫌母丑，犬不嫌家贫”，这些都属于中国人比较容易接受的，所以中国的整个哲学思维，不是特别重视逻辑性的训练方法。其实，逻辑性强的人，他能够走得更远，所以逻辑性也是我们需要考虑的。你在跟对方在交流的过程当中，会感觉得出来。

健康、情绪稳定

健康、情绪稳定，就是凡事不要太激动，该激动的时候激动，激动的时刻要少一点。你经常激动的话，大家就不感觉到这是个事了。如果你半年激动一次，大家反而会很严肃地来对待这件事。身体健康和心理健康都特别重要。现在你要做一个公司，对你健康的摧残比当年要严重得多。当年没有手机的时候，很多事情都很慢；有了手机以后，人就开始忙起来了，哪里都能找得到你；到了网络时代，你几乎无处可逃。所以整个生活的复杂程度会高很多，但是人的进化又没那么快。所以，现在企业家的整体身体情况没有那么好，当然他们会比原来的企业家更重视身体健康问题。同时，心理健康也很重要。中国现在增长最快的药里，就包含了抗抑郁、抗焦虑的药。现在焦虑症和抑郁症的比例在急剧增高。一是因为它本身自然会有一个增高，全世界都是如此，越发达的地方越是如此。第二，中国人之前不把心理疾病当成一个病，现在大家基本上都理解了，这些属于疾病的范围。

02

人才的竞争，是学习能力的竞争

业务模式

战略和战术。冯仑有一句名言：谈战略问题，要由远及近；讲战术问题，要由近及远。

比如电影《平原游击队》里头有个老侯，他跟两个伪军做思想政治工作的时候说，你看全世界的反法西斯情况，德国人在斯大林格勒已经遭受了重大的失败，欧洲战场怎么怎么样，然后再讲到中国战场，讲到他这个县里面的情况怎么样，他讲的是战略问题，由远及近。

对战术问题，比如我做辆汽车，某个零件没做好，那整个汽车就做不好，大家也不再信任我们品牌，这是越讲越大。

早期企业主要考虑狭义的业务模式。从业务模式来讲，有广义和狭义之分。成长期以前的项目，主要考虑的是狭义的业务模式发展。

举个例子，我们经常收到很多可行性报告，比如我这个产品很好，全国人民当中有1%的人会买，而且每件就赚一块钱，整个利润是1400万。

你乍一想，好像很有道理。如果再深一点考虑，为什么那么好的产品，市场占有率才1%，还赚那么少？只有更高的市场占有率，赚得少才有意义。

所以这是个战略思考，至少是个狭义的战略思考，是对业务模式的基本逻辑判断。你可以说这1%的人是收入最高的那些人，但你凭什么只赚一块钱，而不去赚一千块钱、一万块钱？这说明你人傻，也不能投。

公司的架构

股权架构。在做中期以前的项目时，我们基本上要求创始人要占绝大部分股份，C轮以后我们建议创始人和公司团队的占股在50％以上。否则，最后公司赚了一块钱，投资人分到7毛钱，创始人只拿3毛钱，心理会不平衡。

不平衡就会影响到公司的发展，他就有可能在外面再搞一摊什么东西，就是给了这种可能性。所有的股权结构是为了公司的长治久安。

对于后期投资，所有东西都已经定了的话，会好一点。但是在中期投资以前，股权结构是非常重要的。

管理架构。几乎所有的企业做大了以后，都是安东尼结构，或者说像金字塔结构。当年Google说能够做一个很扁平化的结构，Google确实比较扁平化，但它依然是个“安东尼结构”，扁一点的金字塔。这是在它的土壤上做成的东西。

对于大部分企业来说，如果管理松散的话，是要被淘汰掉的。那怎么来设计结构？

在国内，老公司基本上是靠垂直管理，来维持整个公司的运作；新兴公司的民主化程度高一些，新兴公司的管理构架，包括BATJ、TMD的构架，基本上兼顾了金字塔型和扁平化。

对于管理结构，不管我们用什么方式，只要保证它的效率不降低，什么结构都是可以的。

企业的学习能力

当我们去做企业访谈的时候，我们会做高管访谈和中层干部的访谈，甚至有可能会做员工访谈。

在了解制造业的时候，如果是有食堂的公司——大部分制造业，都会有食堂——我们一定要求在被投企业的食堂吃员工餐。

食堂是最能够反映一个公司精神面貌的地方，这时候你可以看到整体员工的精神面貌。

康辉作为国内的医疗器械公司，是较早在美国上市的公司。我们当年投康辉，就曾到他们食堂吃饭。

我们去打饭的时候，发现旁边三个桌子上的人，都在讨论工作，比如这个工件，怎么才能加工得最好，这都是自发的。因为我们要去食堂吃饭，是临时要求的。也就是说这个公司的每一个员工，都有点儿主人公的态度。

企业的竞争是什么竞争？人才的竞争。人才的竞争是什么竞争？是学习能力的竞争。

你看BAT，从PC互联网时代，到移动互联网时代，再到现在的AI时代，它们一个都没落下。如果没有学习能力，这点是做不到的。

企业都会犯错误，一个有学习能力的人，能够对将来的东西有一个比较早的研判。一个比较好的研判，会让这个企业犯错误的几率大大降低减少。

我们通常说小企业拼的是产品谁比谁好，大企业拼的是谁不先犯错误。

03

关于产品和技术

产品和技术有很多类，我们主要是讲一讲现在比较热的TMT领域和医疗领域。

所有民用技术进步

都是围绕单位成本下降进行的

民用技术的所有技术创新，以及技术为业务服务的起始点和终点，都是为了降低成本。如果没有降低成本，就不存在技术的发展。

现在所有替代的东西，除非是一些不得不做的事，比如国家安全这些，有时候是不计代价的，但是一般情况下，一样新东西的进入，没有成本优势的话，这是不可想象的。

做投资，我们不能因为某个技术好就要投了，而是因为这个技术能够降低成本，能够使性价比提高，所以我才要投。

可实现性

理论上是否可行。对于可实现性，首先解决的是理论问题，而且这些理论问题要在一定级别以上的杂志上面发表了，陈述了，然后你再找有没有反面意见，以及反面意见多不多。

在这种情况下，我们至少解决了理论应该是走得通，它有实现的可能性。

工艺上是否可行。现在，大家做硬科技多了，所以工艺性提高到了一个非常重要的位置。在过去十年，大部分VC是做2C和做模式改变的，我们没有培养出非常正规的投硬科技的VC。

现在，硬科技比较热了，因为创业板对硬科技是开放的，这就涉及到工艺的问题。

应用上是否符合大部分用户的习惯。有些东西是要改用户行为的，改用户行为比改任何东西都难，所以大家尽量不要碰改用户行为的项目。除非你感觉到一个特别的点是不做不行的，否则千万别去改变。

先进性

其实，真正先进的东西是非常少的，基本上就是相对先进而已。所谓的先进性，就是你要判断你比别人能够领先几个月，因为有些东西要领先一年，有些东西领先三个月就是先进的了。

比如有一种芯片，带有某一个功能，它提前三个月进入市场，可能大家就会用它而不再用别的了，因为已经用了这种芯片，没必要再去切换。

比如有些医疗设备，慢一点问题也不大，因为它需要一个一个医院去打，打一年可能也就是几百家，还有几千家的市场呢。

所以，根据产品的不同，它的先进性、领先程度的时间是可以有弹性的。

也因此，进入的成本高低，是你来判断它的先进性的唯一依据。你投它，不是因为它的先进，而是这个时候它进入的成本构成是一个最佳的成本构成。

对新通用技术的采用

经济周期基本上有三种预测方式：

一种是长期预测模型，就是康波周期。康波周期是50年到60年的一个周期，比如当年蒸汽机到铁路就是五六十年，然后再到电力机车又是五六十年，基本上这个周期是明确的。

第二种，是中期预测模型，也叫朱格拉周期。这是八到十年的预测周期。我们刚做这行的时候，大概在1990年前后，没有互联网，当年叫企业信息化，也就是MIS（管理信息系统）阶段。

当年的系统集成公司非常牛，哪怕是专门帮人家布线的，都是很厉害的。当时如果你是在做MIS，你就赚到钱了，因为这是当年的通用技术，几乎所有的企业都是需要的。

到了1998年，这个周期过去了。进入了1999年，PC互联网起来了，PC互联网成就了BAT，后来只要是在应用上用了互联网技术的那些企业，基本上都发展起来了。

所以从1998年一直到2008年，是PC互联网时代，PC互联网就是各行各业的一个通用技术。

2008年以后，移动互联网开始了，移动互联网这十年产生了TMD（今日头条、美团、滴滴），当然BAT在移动互联网的潮流中，继续引领了潮流。

在2008年以后的新一波转型中，只要是及时用了移动互联网技术的企业，基本上也都发展起来了。从2008年一直到2016年，我们理解为移动互联网是作为一个通用技术来负责整个行业的发展。

到了2016年的时候，大家就发生了一个困惑。事实上我们回想起来，现在达到特别大规模的这些企业，基本上都是2016年以前的模型。

2016年以后，大家一直在试，但是还没有形成超级公司的模型，目前想到的一个大公司就是拼多多。其实拼多多也是2016年以前做的模型，2016年以后如果说创新的话，基本上在TMT这个领域，没有什么新的模式。

到了2016年以后，移动互联网基本上是被另外一个技术所替代的。这个替代，我们现在来感觉到的话，它有几大因素，都是跟人工智能有关的。

第一点，在PC互联网和移动互联网时代，整个历史就是一本追求流量的历史，这为我们带来了大量的数据。这些数据不但只涨不跌，而且增长还会越来越快。所以数据的增长，是第一点的基础。

第二点，硬件的发展迅速。1992年，我在邮电部的一个直属厂做技术副厂长。当年我们买了三台微机，买的是奔腾286，25000块钱一台。现在英特尔的至强处理器，是当年286的处理能力的2万倍。

第三点，软件也达到了一定的高度。我们在五年前基本上完善了神经网络的计算、大数据的处理。所以，真正的人工智能的基础在五年前基本上就成立了。

第四点，地球上的物质是结构化的。从宇宙的诞生谈起，137亿年前宇宙大爆炸产生了氧、氢、氮等元素。46亿年前，太阳系形成，宇宙一直按照自己的规律在发展。

36亿年前，世界上形成了第一个原始细胞。所有的地球生物都是这个原始细胞的后代，也就是说，生物之间是有联系的。

如果137亿年前、36亿年前，所有物质都按照一种有序的方式来诞生，那其中一定有很多规律和联系，有些可能是线性的联系，有些是非线性的联系。

这两年，我们才开始有一些能力，把它给解析出来，可能性就来自现在所谓的智能技术，尤其是最新的一些自动算法。人类到了一个新的阶段，不是通过直接的感官去解析这个世界形成的逻辑。

基于以上几个原因，致使未来十年，基本上是以人工智能作为通用技术来发展的十年。

在接下来的十年中，如果你的业务本身用到了人工智能技术，你就有可能比别人走得更快一些。

第三种，是短期预测模型。一般是三年一个周期。比如PC互联网，是三年一个周期，再三年又一个周期。1999年到2003年左右是突破了信息的不对称，2003年到2007年，基本上是电商把销售环节去掉了，都符合三年左右的一个周期。

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来源|清科沙丘投研院

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