节俭也可能酿成错误？哪些钱企业不能省？

中欧国际工商学院

2021-11-01 10:00 浏览量: 2602

花钱是一门艺术，充满了学问，对个人生活如是，对企业亦如此。虽说节俭是美德，在公司经营过程中，节省成本是重要的考量，但是不恰当的节省却可能省出大祸，美好的初衷可能会带来可怕的后果。那么，怎样判断企业经营中节省的必要性？企业应怎样张弛有度地花钱？

中欧会计学荣誉退休教授苏锡嘉在本期“苏氏漫谈”中，探讨了企业花钱和省钱这件事背后的门道。在苏教授看来，企业经营的目的是创造价值，而不是降低成本费用。企业在不恰当的地方省钱，可能会得不偿失。越过“一亩三分地”，关注公司的根本利益和价值，方能作出正确的决策。

2021年7月，在中国国内已经沉寂了好长一段时间的新冠疫情突然从南京机场爆发开来，一路传播到扬州、郑州、张家界等地，使得各地防控压力陡然剧增。流行病学调查发现，南京机场爆发的起因在于禄口国际机场保洁和货运流程的改变：物业保洁外包，境内外航班统一混合运营。作出这一改变决策的是东部机场集团董事长，其本意是提高运营效率、降低成本。但他大概做梦也没有想到，省钱竟会省出大祸，美好的初衷也会带来可怕的结果。

老干妈提供了另一个省钱得不偿失的例子。

2018年，市场传出消息，老干妈在创始人陶华碧退出日常经营并由儿子接班后改变了辣酱的用料，原来的贵州辣椒被更便宜的河南辣椒取代。根据一位经销商的说法，“贵州辣椒在全国辣椒中都是最好的，价格基本维持在12-13元/斤，河南辣椒价格是7元/斤。老干妈一年要用1.3万吨辣椒，所以他们知名度起来之后，就开始慢慢减少贵州辣椒，不断增加外地辣椒的用量，直到2011年彻底不用贵州辣椒。消费者一般吃不出来，只有做辣椒的人才知道”。

消费者虽然吃不出来，但得知内情后的失望和不满是显而易见的。更换辣椒事件对老干妈品牌的伤害恐怕要远远超过所节约的成本。

做企业的目的是赚钱，但管理层每天在做的事情却是花钱。花钱是赚钱的铺垫，赚钱是花钱的成果。花一样的钱，结果可以天差地别。从这个意义上讲，花钱是艺术，花钱有学问。

企业经营的目的是创造价值，而不是降低成本费用。盲目降低成本费用很可能陷入类似南京机场和老干妈的窘境。

省钱之所以可能得不偿失，盖因为各类成本费用具有不同的性质。

大致而言，成本费用可以划分为两类：价值创造类和消费消耗类。对于价值创造类的费用，不花钱就是不做事，典型的例子如设备维护和渠道开拓。而消费消耗类的费用则必须大力压减，而且经验证明消费消耗类的费用永远有压减的空间。有人打了一个非常形象的比方：成本费用就像人的手指甲，时不时地要剪一下，但剪过头了你会很难受。

可以说，市场最关注的费用是研发和市场营销。因为这两类费用在相当程度上代表着企业未来的增长潜力。研发和营销费用的支出一般对当期的收入帮助不大，它们的作用主要体现在未来。可以想象，一个只在意本期业绩的管理层是不愿意在这两个项目上花大钱的。更何况这两项费用所带来的未来利益具有很大的不确定性，属于高风险的投入。

一个比较有趣的例子是，2008年，有人对世界著名跨国公司研发投入占销售收入的比重做了一个排名，诺基亚排名第八，苹果排第八十。而同年的另一张榜单按创新能力排名，苹果排第一，诺基亚则掉到了无足轻重的地位。可见，研发投入并不能确保创新能力的建立。

据我的经验和观察，专注研发的企业和喜欢在市场营销上大手笔投资的公司在文化气质上是会发生变化的。

典型如哈药六厂，广告打得铺天盖地，研发却少有投入。带来的结果是公司卖来卖去只有钙片和维生素，当然这个市场也大到足以让不少公司生存。

中国的医药类企业重营销轻研发的弊病多年来广受诟病却少有改进。厦门国家会计学院会计学教授黄世忠和李诗2020年的一项研究显示，2019年我国330家A股医药保健类上市公司的研发费用总额仅相当于美国强生公司一家研发费用的55%。知名药企恒瑞医药2019年的销售费用高达85.25亿元，高于其营业成本、管理费用和研发费用之和。销售费用中最大的开支是学术推广活动，全年居然举办了24.29万场，日均665场，匪夷所思。

令人稍感欣慰的是，我国医药类企业正在急起直追，纷纷加大研发投入，假以时日，一定会有让世人赞叹的成果问世。

如果说市场营销和研发费用是带来未来成长的好费用的话，罚没就是最典型的坏费用。消耗资源不说，还对公司形象造成负面影响。

以我管见，对企业伤害最大的费用莫过于过度采购、过度生产带来的库存成本。企业经常因贪图价格优惠而一次性过量采购，表面上看，似乎成本有所节约，其实库存积压带来的后续损失几乎无一例外都会给企业造成令人心痛的代价。

但是，企业中很多人都会出于部门利益而希望过度采购：采购部门会因此而降低单位采购成本，业绩会显著改进；生产部门也欢迎过度采购，生产成本可以有所降低，业绩也会提振；甚至销售部门也会因为销售价格有可能随着成本的降低而下降，销售指标容易完成而赞同这样做。部门业绩提高的代价是公司整体利益的受损，值得我们警惕。

对成本直接影响有限但对企业文化和士气伤害甚大的是冗员成本。冗员充斥的地方一定是非不断、怨声四起。无所事事而又精力充沛的人不寻是生非还能干什么呢？冗员充斥的企业往往让原本积极工作的人难以安心，久而久之一定把企业的士气打压下去。然而，身为冗员还能在企业安身立命，要么是有功在前，要么是后台过硬，一般人是奈何不了他的。

潜在影响最大的费用是隐秘的费用，如库存资金成本。试想，有两件产品完工入库，同样的单位成本，以同样的单价出售，但一件是入库当天销售，另一件过了三个月才销售。从财务报表数据看，两件产品的销售利润一模一样。但常识告诉我们：第二件产品躺在仓库里的每一天都消耗着公司宝贵的资金，而资金成本非常昂贵。很多公司的业绩上不去，原因之一就是莫名的各类资产占用拖累了资产使用效率，从而拉低了资产利润率。从这个意义上说，减少占用就是创造价值。

某次，一位高管对老板说：您花了这么多钱培训管理人员，三年以后他们要都走了您怎么办？老板回答道：你不能这样想！你应该想：如果我不培训他们，三年以后他们要都不走我怎么办？这就是打工思维和老板思维的区别。打工思维决策时优先考虑的是自己或部门的KPI，自己或部门的业绩。而老板考虑的重点是公司的价值，公司的根本。

我认为，当高管的，首要的修炼是摈弃打工思维，树立老板思维。碰到问题要努力越过自己眼前那“一亩三分地”，从公司的根本利益，从公司的价值创造来思考、决策。非如此不足以提高自己的格局和境界，对成本费用的管控当作如是观，管理者不能不察。