【MBA中国网讯】与危机共处，和时间赛跑，积极应对疫情，发展才是要义。长江商学院战略学教授滕斌圣，连线前埃森哲大中华区副总裁林建文，从中小企业、供应链、科技应用等角度，探讨了关于疫情这一“黑天鹅事件”的应对方案，干货满满！

*以下为长江商学院教授和嘉宾精彩直播内容节选：

滕斌圣

纽约市立大学博士

长江商学院战略学教授亚洲和欧洲市场副院长

1

这次疫情是典型的“黑天鹅”事件：很难想象，绝对意外，会产生极端影响，回过头来看似乎是可以解释，但是当时是绝对想象不到的。这样的事件难以管理，只能去应对，学会共处，尽量把损失降到最低。

整个经济到底会有多大影响？从复工人流下降比例、物流体系受到影响、钱流相对冰冻来看，前景不容乐观。

一座高速运转了几十年的世界工厂猝然断电，带来的问题将是复杂且持续的，复工延迟、物流停摆、消费停滞等问题，将在未来的几个月甚至更长时间内不断发酵，影响中国乃至全球的经济走向。

2与危机共处，有5个原则：

主动性原则：不要回避，信息不沟通，捂着掖着都没用，必须直面危机，控制局势。西贝的贾国龙、魅KTV的吴海，第一步就做得很好。长江调研显示，企业家应对危机，“寻求政策扶持”、“经营管理调整”占比很高，这些都是一种积极应对。

快捷性原则：反应必须快，要转型也越快越好。林清轩创始人在线下337家门店大部分关门、业绩下滑90%以上后，写了万字《至暗时刻的一封信》，进而转为线上直播销售，已基本扭转局面。

统一性原则：指挥协调、行动步骤等统一。不容易达到，上下一致很困难。胖东来、华住稳定军心、搭建平台的举措值得学习。

全员性原则：充分发挥团队协作精神。无论是协商降薪，还是全力留人才，都是非常大的挑战。甚至会有一些法律层面的纠纷，对公司有很大隐患。最近有一篇文章提到CEO怒斥HRD，疫情时期非常应对，企业如何把握需要考虑。

创新性原则：借助科技力量尽快解决眼下的难题。例如武汉红十字会饱受争议，他们引入九州通改善运营，一天之内就建立了一个现代物流系统。这对危机的解决和应对是非常有利的。

在危机应对中，我们是在和时间赛跑。不管是餐饮、零售、娱乐，还是富士康、服装企业等，这些都已经到了悬崖边。

单个企业在疫情下如何应对？

无非四个方面，可以让企业能够活下去。

• 一是全员学习；

• 二是稳定现金流；

• 三是构建体系；

• 四是改善管理。

3企业应对危机有3大系统：

危机预警系统，非常关键。如宝洁公司，很早就成立了整个集团层面的机构，跨各个板块，汇集各个层面的专家等定期商讨“黑天鹅事件”，提高企业应对能力。

信息监测系统，在这场危机中体现得非常明显。我们本来以为，在人脸识别、大数据、AI方面的积累，对于人群流动的掌握应该是非常深入的。但这场疫情让我们意识到，高科技的沉淀和应用有一个过程，一些传统的方法和高科技结合起来，才能有最显著的效果。但高科技的力量同样不容忽视。

全员危机责任，也很重要。例如老乡鸡手撕员工请愿书，不会裁员，也不会减薪。这个姿态非常宝贵，也很动人。一些在员工方面做得不足的企业，如果能抓住这次危机做一些员工关怀，效果将会极佳。

4我们还要增强一个管理：供应链管理！

汽车等产业链分工较细的企业，供应链受到了很大影响。北京奔驰表示“公司仅有一天安全库存”，一旦停产，经济损失每天将超过4亿元人民币。

现在中国有很多的镇、县，都已经是全球产业链中的某一个环节，他们甚至可以称得上隐形冠军。在整个链条上，可能很不起眼，但却是暂时难以替代的一环。像韩国现代汽车生产线也暂停一周了，因为很小的一个限速零部件的供应。

产业链断裂，在全球会引起非常大的连锁反应，毕竟中国是世界工厂。华尔街的反应，就表现得非常真实。

嘉宾关于供应链管理的心得分享

林建文

前埃森哲大中华区副总裁

“

全球天灾人祸等事件不断发生，供应链的断裂危机无时无刻不存在着。

那么，我们碰到危机的时候，一般会做什么？信息、判断、决策、执行。

”

在供应链上，要抓取信息来引导我们做正确的决策。还是北京奔驰的例子，我认为，可以在某一个时间喊救命，根据财务流、现金流来判断，再不开工能活多久。危机小组人员，要收集所有信息，不只是根据一天的存货量，还有其他相关零部件存货在供应商手上。要计算，判断各种可能场景，如人员到位50%，供应商存货可以维持多久等，进而决策，执行。

汽车产业，如果把汽车零部件拆开看，有上万件。供应商也会多达两三万家。从供应链看，疫情影响的不只是北京奔驰，而是整个产业链，因此，所谓复工，考虑点不是只有一家厂商，而可能是整个供应链条上的考虑。

在平时，搭建一个供应链的风险管理体系，也是很重要的。供应商可以分多个层次，二、三级可能掌握关键零部件。即使把一级供应商的问题解决了，没有关键零部件，还是没办法产出成品。所以重点在于分享管理的意识和机制是否很好，管理的过程、流程，运营的模式等，是否涵盖了风险管理思维。经过这次疫情，建议大家思考一下，从风险角度来看，怎样做到供应链真正的全球布局。

关于危机预案，AI或者大数据确实可以帮我们做预测，但技术都需要有学习的过程。对企业来说，怎么把数据用到系统，有结构的搜集回来，这是最重要的。所以系统化、数字化做得越好的公司，反应速度就越快。我们要做供应链，信息流、物流、金钱流，息息相关，大数据就像大脑里的信息，而AI就是大脑。

预测本身，就具有不确定性。我们要做的，是管理风险的不确定性。也就是任何事件发生，你怎么预测，也有预测不到的风险，我们能做的事情是，把机制做好，快速应对，降低风险。

滕教授小结

中国的中小企业命若琴弦，一直绷得很紧。不管是人力、财力，还是其他生产要素的积累，都是高杠杆状态，所以他们应对危机的能力，在所有企业当中是偏弱的。员工流动性太高，供应链也比较脆弱，现金流也相对不稳定。

所以中小企业的倒闭潮，是很难完全避免的，虽然政府已经看到了这样一场危机，在政策等各方面帮扶到了空前的状态，但这就像抢救一个病人，就算把眼下能用的手段全都用上，一些消亡比例也难以避免。

利好的行业和企业也不是没有，像互联网企业、创新型企业、云服务企业、应急型企业。这些都能看出，轻资产的运营变得更有价值。

以互联网医疗为例。很多人认为互联网医疗超前，概念很难落到实处。但这场危机以后，不管你愿不愿意，很多远程的医疗必须要展开，很多人不敢去医院，去了医院也没有资源，甚至很多非急诊的手术都停掉了。

不管是主观上，还是客观上，我们都会用线上手段来解决，这是必然趋势。

科技是未来的主要引擎。危机逼着一些企业做曲线跃升，如建设企业内部数字平台、充分利用5G新技术、云化办公系统，从这个角度来说，不完全是坏事。

这场疫情倒逼所有决策者“归零”，反思过往经营，从黑洞中望见光明。

例如欧莱雅，转型为数字化营销驱动公司，内部目标是在第二季度通过个性化互动的营销方式，将第一季度生意缺口完全追回。字节跳动趁势迅速进军长视频，斥巨资获得《囧妈》电影网络播放版权，成为历史上首次春节档电影在线首播。星巴克、P&G的做法也是非常不错的。

不管怎么说，在原来定势的领域去复盘，疫情提供了难得的机会。

编辑：媒体小编