疫情当中我们面对不确定性，面对逆向牛鞭效应的时候，第一个重要的工具就是敏捷响应，第二个工具是持续迭代，第三个工具是协同作战。

冯天俊复旦大学管理学院管理科学系教授复旦大学商务分析与运营创新研究中心执行主任港大-复旦IMBA项目Operations Management授课老师

研究方向：物流与供应链管理、行为运营管理、数据驱动的运营管理、决策分析。

以下内容根据直播课内容整理

（转自界面新闻）

要理解逆向牛鞭效应，我们先得知道什么是牛鞭效应。以宝洁公司为例，它的纸尿裤在沃尔玛这一零售端销售的时候，需求通常是非常稳定的，但是沃尔玛上游的批发商收到零售商的订单就没有那么稳定了，批发商的上游宝洁公司收到的批发商订单波动则更加大。如果你站在消费者这一端，手握一条牛鞭，甩动牛鞭时会发现离你的手越近的地方（即消费终端或零售端）波动越小，离手越远的地方（即原材料供应商）波动就越大。这个现象在管理学中叫做“牛鞭效应”。

为什么疫情中产生的是“逆向牛鞭效应”？

为什么疫情中产生的是“逆向牛鞭效应”？以口罩行业的供应链为例。口罩作为最终产品，其上游直接的原材料是熔喷布。熔喷布这个原材料现在非常紧张，它在整个疫情当中的价格涨了十倍，这导致口罩的价格波动增大，比如日本口罩的单价就突破了300元，价格上涨了约30倍。从上游原材料供应商到下游零售商，价格波动趋势是越来越大的。与经典牛鞭效应相反，越往供应链下游走，厂商的生产计划和定价波动反而会越大，我把这个现象总结为疫情中的逆向牛鞭效应。过去的两个多月时间里，大家可能听到过很多有关汽车制造业的故事。比如北京奔驰曾给相关管理部门发信，说公司仅有一天库存，如果停产一天损失将达4亿元人民币。为什么停产？因为上游零部件供应商出了问题，没有办法及时供应零部件。汽车制造业的供应链，每一个供应商只供应其中一部分，对于供应商而言缺少的是其中一小部分的零部件，但是对于制造商而言，一定是要像做衣服一样，纽扣、面料都全了才可以造出来。因此，疫情对上游供应商生产计划影响相对来说不那么大，但对于北京奔驰而言，物流断了，就将导致其终端生产计划产生很大波动。

究竟什么原因导致了疫情中的逆向牛鞭效应？可以归纳成四个方面：人流、物流、信息流和短缺博弈。

首先是人流。疫情当中对于制造业最大考验就在于员工，特别是*工人复工是非常困难的。当上游原材料供应商复工成问题，就会导致整个生产计划波动，最后也会传导给下游制造商和工厂。

其次是物流。物流就像是人体里的血液，对于经济而言，没有物流就相当于身体器官缺少血液，无法畅通。数据显示，截至2月25日，整车物流恢复率才到达45.7%，零担物流恢复率达到16%，但在往年这个时候已经100%开工了。

第三是信息流。传统牛鞭效应中，由于需求信息波动被逐级放大，需求端的微小波动会导致供应端产生巨大波动。在逆向牛鞭效应里也是同样的道理。由于上游供应商的供给信息不对称，一个比较小的波动也会逐级传导给下游供应链上各个成员。

第四是短缺博弈。这在口罩行业有明显的体现，比如当熔喷布成为口罩生产中的稀缺资源时，上游供应商可能就会玩短缺博弈游戏。手握这项重要资源的供应商就可以跟下游口罩生产厂家开条件——我这里有现货，你想要可以，但价格必须提上来；想要可以，但必须付现款；想要可以，但是没有发票。上游通过短缺博弈导致下游产生短缺的恐慌，从而加剧下游产能的生产计划波动和下游价格波动。

我们该如何应对？疫情当中我们面对不确定性，面对逆向牛鞭效应的时候，第一个重要的工具就是敏捷响应。

面对复工复产难题时，富士康、比亚迪、上汽通用五菱、中石化纷纷“转行”造口罩去了。这其实说明了，很多企业能够想到利用自有资源，快速响应市场上口罩短缺的问题。一方面这是帮助国家解决口罩短缺，另一方面也是企业自救。比亚迪及时在其产业线增设口罩生产线，通过这种方式迅速复工复产，这让苹果公司看到了它的能力。于是它宣布把iPhone11 10%的订单转给比亚迪。如果比亚迪前期没有敏捷响应和快速准备，是没有办法从富士康那边分到这样一块蛋糕的。京东物流在1月31日晚接到一个不太寻常电话，对方请它帮忙把100台制氧机从广州紧急运往武汉抗疫的第*。京东物流意识到如果早一分将物资送到，生命就多一分希望。2月2日上午，京东物流工作人员便将100台制氧机交给了武汉医疗工作人员。这个时候能够快速把急救医疗物资从广州送到武汉是非常不容易的，绝对是考验一家公司敏捷的物流响应能力。京东物流能够快速响应的一个重要因素就是它的自营物流。自营物流有利有弊，它不如轻资产的阿里利润率高、成本负担低。但在疫情之下，直营模式就体现出了强大的战斗力。第一，它的流程能够随着疫情变化不断优化。第二，自营模式使得绝大部分配送人员能够留在配送体系里面进行配送。第三，信息系统、整个的大数据平台应用保障了物流的效率。应对逆向牛鞭效应的第二个工具是持续迭代。餐饮是受到重挫的行业之一，前两天很多的餐饮商家才逐步恢复堂食。提到餐饮行业一个最有名的案例就是西贝。这家公司花了十天左右的时间迅速做出决定：我要做外卖，我不能等死。疫情期间做外卖，首先要解决消费者对卫生健康的担心。于是西贝提出了第一个应对策略——外卖安心卡。通过在每一份外卖上面附上制作流程中相关人员的名单，包括他们的体温，使得消费者能够安心地享用外卖。另外一个尝试是外卖菜单，该公司把牛羊鱼这样的大菜放到菜单后面，把能够提供基本能量的主食类菜品提前。这次迭代很不容易，因为西贝的主打就是牛羊肉。但该公司没有为了清肉类库存，而是为了响应顾客需求，把主食类和蔬菜类菜品提前。99%的生鲜电商公司都很难盈利，它们却在此次疫情中异军突起。比如叮咚买菜，与盒马鲜生的前店后仓模式不同，叮咚买菜完全是线上，是前置仓模式。它一开始没有采用预约模式而采用传统下单的方式，但疫情期间，叮咚买菜的订单量增加了两到三倍，传统下单的方式对它的供应链产生巨大压力，导致其很容易爆仓。于是该公司将下单方式调整成了预约模式，通过提前收集数据、管理订单，给后台更多时间进行响应。第三个工具是协同作战。下滑的销量使得汽车行业已处于行业的冬天，这次疫情则雪上加霜。面临巨大压力的汽车厂家，此时必须有协同作战精神，才能共克难关。北汽集团便联合经销商和供应商一起协同作战，下调经销商库存和融资*利率，延迟还款期，并摸清零部件供应商复工时间，做好综合生产平衡和协同。长城汽车则对经销商提出了“三减三赋”：“三减”指的是考核减负，财务减负，金融减负；“三赋”即赋能经销商多维度服务，赋能*销售团队和人员，赋能湖北地区经销商。申洲国际能够成为制衣行业里的隐形冠军，也多亏了协同作战的思想。这家公司在长达20多年代工过程当中，没有只专注于代工，还在设计方面提前做了布局。它每年在研发方面会投入大量资金，2000年之前，其利润的90%都被用于技术改进。与此同时，它还把其价值链向上游面料、染整、印绣、裁剪、缝纫等领域延伸，这使得它在疫情来临的时候，在产业供应链上做好了充分准备。此外，阿里巴巴和京东等五大电商围剿涉疫问题商家，共享商家黑名单；五菱联合广西供应商一起生产口罩；中石化提供聚丙烯材料、生产熔喷布给下游的口罩生产厂家，也都反映了协同作战这样一种理念。直播回看冯天俊：疫情中的“逆向”牛鞭效应近期活读动

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编辑：刘晔