曾有学者把公司比喻成由许多细胞单元组成的生物体，它不仅有着自己的目标，而且会生老病死。而组织行为学就是研究公司生物体行为规律的学科。

广东工业大学管理学院MBA联合会宣传部专访奚菁教授。奚菁教授将结合组织行为学理论，从5个角度剖析组织管理中常见问题。

奚菁，广东工业大学管理学院企业管理系教师、MBA教育中心主任，管理学博士、教授。教学与科研主要学科领域为组织行为和人力资源管理，长期关注家族企业组织行为和决策研究。

1、从组织行为学的角度分析，企业承担社会责任，对组织中的个体是否有激发作用？

问：今年年初疫情来袭，我们看到许多企业站出来承担更多的社会责任。

京东物流免费承运医疗应急物资；丽珠与时间赛跑开发新冠检测试剂；百胜中国为武汉医务人员免费供餐等。通过好友朋友圈可以看到这些企业的员工都萌发出一种自豪感，荣誉感。从组织行为学的角度分析，企业承担社会责任，对组织中的个体是否有激发作用？

奚菁老师：我们在理解一个企业的社会责任时，首先要区分其真实动机。一些企业为了谋求外部合法性而实施社会责任行为，如为了赢得口碑、获取资源，甚至掩盖一些不负责任的行为。这种动机下的社会责任行为往往不持续、与公司业务没有直接关联，因此无法在员工、客户、公众心目中形成稳定、值得信任的负责任形象，即便能一时振奋人心，效果却是短暂的，同时可能牺牲一定的股东利益。另外也有一些企业发自内心地、基于利他、社会价值创造的目的践行社会责任，其社会责任行为表现出持续性、系统性和战略嵌入性。他们不会临时捐几次赈灾款或组织几次慈善活动，而是在使命、愿景、业务中表达出社会责任感，并以可以期待的公平、合作、共赢的态度对待员工、供应商、客户等利益相关者。显然，后者形成的是稳定、可靠的负责任形象，不仅能吸引、激励员工，也为自身发展营造出良性的商业生态环境，有利于可持续发展。

前面提到的京东、百胜的例子都涉及其业务特长，但仍不能割裂地看待，要与他们一贯的做法结合起来看。

2、企业没有承担社会责任时，是否对员工将会产生负面影响？

问：2018年Facebook泄密丑闻曝光后，根据《华尔街日报》的信息，即便薪资水平没有变动，但员工的离职倾向明显升高。这是存在相关性的。企业没有承担社会责任时，是否对员工将会产生负面影响？

奚菁老师：企业和员工间是一种双向选择关系。

个体选择一个企业是因为自己的需求，至少是部分需求能在这里得到满足，包括物质需求、成长需求、社会需求、成就需求等。一旦个体成为某个公司的员工，他的身份上就烙下了这个公司的印记，“我是某公司的一员”。人人都希望自己的组织成员身份能给自己带来资源、尊重、骄傲的满足感，而不是相反的羞耻、不安、被鄙视，这会损害他们被尊重、被认可的社会需求。所以，类似Facebook的上述丑闻会影响员工的组织承诺，导致离职意愿升高。具体到个体的员工，关键看他想在这里得到什么。

3、组织进行新的变革时，应如何推动？

问：除了这次疫情，中国和印度的摩擦也是2020年的热点事件。在中印摩擦中，曾在印度市场表现抢眼的小米手机如今是否会被印度禁用，成为大家非常关心的话题。中印摩擦之下，小米要进行新的变革，在组织中应如何推动？

奚菁老师：的确，不论面对是中印摩擦这样的重大外交事件还是处于看上去波澜不惊的商业世界，企业都必须随时做好变革的准备。谁能主动、有效地改变自己，谁就能在不确定的环境下把握主动。组织变革会遇到很多阻力，从组织内部看，需要注意几个关键点：

第一步，要做自上而下的动员。通过宣传教育激发危机感，告诉每个员工为了公司的持久发展，变革是必经之路。

第二步，选择阻力小、有代表性的领域进行试点。一方面可以暴露出变革潜在的风险和问题，及时修订方案；另一方面可以通过小胜利建立信心、说服观望者。当然，在试点时还有很多需要注意的问题，如要有明确的结果评价标准、选择支持变革、有破坏能力的人去推动。

第三步，在变革达成一定成果时，用必要的激励措施强化新的行为，并用制度将其固化。

4、企业如何对员工的知识、经验和思想产物进行管理？

问：小米是中印摩擦的话题焦点，那么中美摩擦的话题焦点一定是属于华为。9月15日美国对华为的芯片新禁令正式生效。不过许多人对华为仍保持信心，这除了因为出于自身对民族企业的主观偏爱倾向外，还出于华为多年积累下知识资产客观原因。企业如何对员工的知识、经验和思想产物进行管理？

奚菁老师：知识管理是个颇受重视的话题，每年商业界都进行一次MIKE奖评选（Most innovative Knowledge Enterprise，最创新的知识型组织），Accenture、Google、Amazon、Apple、IBM、Infosys、Microsoft、Samsung、招商证券、中粮等公司都曾榜上有名。

知识管理涉及的活动很多，如关键知识的规划、识别、存储、保护、共享、创新等，其难点在于隐性知识的管理。

对此，野中郁次郎提出过一个隐性知识-显性知识转化的SEC I模型：首先通过人际互动实现隐性知识的扩散，其次是隐性知识的显性化，再次是个体的显性知识转化为组织的显性知识，实现知识系统化，最后是组织的显性知识转化为指导个体认知、行为的隐形知识。

知识管理需要两个层面的支持：一是技术和基础设施支持，这使知识的存储、传承、共享和创新成为可能；二是组织层面的支持，即激发、维持知识共享和创新行为的文化、制度环境。

由于人是知识的载体，所以组织层面的支持是知识管理的重点和难点，知识管理的成效80%取决于组织层面的支持。为了有效地进行知识管理，组织需要提供促进员工交流的物理环境，如开放的办公区域、集中的用餐时间，激励员工总结、分享个人经验、知识的制度，以及倡导学习、合作、创新的文化氛围。

5、怎样才能避免办公室政治带来的负面影响？

问：实际工作中，我们经常听到“教会徒弟，饿死师傅”的说法，很多员工并不愿意与他人分享他的知识、经验和思想产物。这其实是源于办公室政治的一种情况。怎样才能避免办公室政治带来的负面影响？

奚菁老师：在现实生活中，出于竞争的考虑，确实存在师傅为了保住自己的权威性，不愿教会或教好徒弟的现象，但若把这称为办公室政治，就把政治看简单了。

回到这个师徒问题，关键是给师傅以安全感。一些企业，包括GE、微软这样的知名企业，7、8年前都喜欢用基于强制排序的末位淘汰制考核员工。这必然形成员工各自为战的竞争文化，因为个人的绩效不仅取决于自身的努力，还受到与同事相比较的影响。这种制度下，“教会徒弟、饿死师傅”是必然的逻辑。近几年，大公司们意识到强制排序这类管理制度的弊端，纷纷弃之不用，开始采取以团队为单位的绩效考核方式，并提倡团队合作和共享。这意味着，师傅教会了徒弟，不仅徒弟进步，师傅自己也受益。

今天的谈话非常有趣，虽然涉及多个议题，但不论是企业社会责任、知识管理还是师傅带徒弟，底层都涉及一个共同逻辑：现代商业世界中，个体抑或企业，如果眼里只有一己私利是无法长久发展的，打破原有边界，实现合作和共生才能是可持续的关键。

总结

1. 企业实践社会责任应注意持续性、系统性、战略嵌入性，才能对员工起到持久的激励作用。

2. 企业的社会责任破坏行为会导致员工作出离职行为惩罚企业。

3. 组织变革要注意打破原有的平衡、试点先行、及时巩固变革成果。

4. 知识管理不仅需要技术和基础设施支持，更需要组织层面的支持。

5. 强调团队绩效弱化个体绩效可减少“教会徒弟、饿死师傅”现象。

编辑：颜回