题记：2021年10月24日，在陈春花教授及团队的学术专著《协同共生论》出版上市之际，由北大国发院BiMBA商学院、机械工业出版社华章分社主办，国发院EMBA2015班级、国发院校友部、国发院传播中心承办的主题研讨暨《协同共生论》新书悦读会在国发院新院区承泽园举行。活动特邀北大王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花，北京致远互联软件股份有限公司董事长兼总裁徐石，小米集团组织副部长金玲，腾讯企业微信行业拓展总经理陆昊，博思数采科技发展有限公司总裁、国发院EMBA2015级校友查道鹏等专家学者和企业管理者进行深度分享，并展开圆桌讨论。圆桌讨论环节由北大国发院传播中心主任王贤青主持。本文根据现场讨论内容整理。

王贤青：请问陈春花老师，《协同共生论》这本书讲了很多企业案例，其中把江苏省产业技术研究院作为独立案例来讲。您为什么选择这家机构作为独立案例，而且作为一个制度来给大家分享？您是通过什么机缘接触到这家机构？这家机构最吸引您的是什么？

陈春花：《协同共生论》这本书有六个深度案例，分别是企业微信、小米、致远软件、江苏产业研究院、美的和海尔。我本想六个案例都独立写，后来发现书的前半部分如果只是就理论谈理论，可读性不强，因此，必须理论结合案例，这样的论述才生动鲜活。本书第一稿接近30万字，经过多次删除调整，最终呈现给大家的只有十几万字。

这中间的重要调整就是把原来六个案例中的四个拆分到理论部分，结合案例阐述理论，增强可读性。企业微信、小米、美的和海尔这四个案例很好地论证了《协同共生论》的理论基础。要做到协同共生，一个企业或组织也需要在机制和制度上有所改变，而江苏产业技术研究院和致远软件这两个案例，一个是提供制度创新，一个是提供技术平台，恰好契合了我的写作初衷，因此被选为独立案例。

当初在探讨大学的研究如何实现产业化发展时，我们已经与这些企业结缘。当时我们一直在寻找合适的企业案例，慢慢地有两家研究院进入我们的视线，一是北京协同创新研究院，它后来成为我们另一本书中的独立案例；二是江苏产研院，它是从科研转化的角度体现协同创新的典型案例。通过对江苏产研院的实地调研，我们深刻感悟到该机构为实现协同共生进行的制度创新尝试。因此，我们决定在书中除了介绍协同共生理论之外，还要把制度创新和技术平台创新作为独立案例单列出来。总体来看，六个案例的体量相当，只不过考虑到可读性的需要，有些案例被拆分开来。

我们本来邀请了江苏产研院的刘庆院长来现场讲他的政策创新，他做了很多非常独特的尝试，取得的成效也非常明显，但很遗憾他因为疫情原因无法前来，大家可以去书里读。

王贤青：请问陆昊，腾讯其实就是协同共生，创造过QQ、微信，天生具有很强的社交基因。其实社交的核心就是起到“连接器”的作用。您对协同共生有什么样的理解？

陆昊：两年多前，企业微信寻找自己的新方向时，我们和陈老师有过一次非常深入的交流，她给了我们很多很好的建议。腾讯确实如你所说，是一个“连接器”，所有这些工具其实都在连接人。人可能有社会身份，比如他自己就是个自然人；也可能有企业身份，比如隶属于一个企业或组织。当一个人拥有企业身份时，他的角色会不一样。刚刚陈老师提到，近两百年来无论是历史的进步还是财富的积累，都是由人创造的，但都不是由某个人单独创造，而是一个组织中的很多人共同创造的。腾讯这几年做产业互联网，其实也希望进一步提升自己的连接能力，包括如何把现有产品的一些基因，更好地注入产业互联网这样更大的范畴中。目前，腾讯的不同产品正在这一目标的指导下，各自寻找切入点。

其实今天大家看到的并不是腾讯企业微信最初的模样，而是腾讯在2018年转向产业互联网的过程中找到的契机，对企业微信进行了改造，这在腾讯内部叫“930变革”。在2016年诞生之初，企业微信只是企业内部的一个协同平台，旨在关注内部协同。

王贤青：企业微信本来只给内部办公用吗？

陆昊：企业微信的初衷，简单理解就是一个基于组织架构的实名沟通工具，旨在解决组织内部沟通的协同协作问题，这是2016年4月18日企业微信诞生时的定位。此后，企业微信不断发展，2017年时我们开放了API（应用程序接口），把很多功能做成一个平台化集成，这其实也是一种开放协同的概念。随后在2018年和2019年，特别是在2019年年底，企业微信3.0版本发布后，我们正式把这种连接的能力打开，把腾讯最有价值的部分——连接微信用户，贡献给所有企业和组织。大部分的微信用户还是C端的一个客户或好友，但无论是零售企业还是金融企业，只要想和C端产生连接，产生协同，都会选择使用企业微信这样一个工具。

所以，这就是基于不同身份把人放到一个企业或组织中来展开协同。如上所述，腾讯对于这种协同的实践和探索始于从内到外，现在归于内外一体。

王贤青：《协同共生论》中另外一个案例是小米。小米用了不到九年的时间，从一家初创企业进入财富全球500强，让我们看到了协同共生带来的速度。请问金玲，作为小米人，你们如何理解协同共生？

金玲：第一，从更长远的时空维度看，企业内部以及企业间的合作、竞争、人与人和人与自然的关系本质上都是一种协同共生。与此同时，数字经济的发展和万物共生的趋势将进一步提升协同共生的程度和效能。尽管目前有些人还没有意识到协同共生的重要性，但我仍然认为这是一种充满启发性的思考，可以令企业提高效能，向着理想状态更进一步。

在《协同共生论》这本书中，陈老师基于小米的实践，举了两个案例：一是小米与用户间的协同共生，二是小米生态链之间的协同共生。当时的小米人可能在思想上尚未上升到如此高的理论水平，但行动上已经实现了协同共生。

那么大家可能会问，小米为什么会有这种实践？首先，小米是一家使命驱动型企业，虽然当时还只是一家初创的小公司，却坚信自己背负着大使命——以厚道的价格，做感动人心的产品，让全世界每一个人都能够享受科技带来的美好生活。这真的是一个宏大的梦想，单靠小米的一己之力可能无法完成。

第二，雷总本身就是一位手机发烧友，做小米手机前，他的包里常常装着50部手机，因此他对智能手机的功能、硬件和软件都有很深的研究。雷总的当初的想法可能是希望让很多和他一样的发烧友有机会参与手机的设计和制造，结果真的是发动了很多发烧友们联合起来搞开发。事实证明，在小米实践的过程中，很多发烧友获得了被需要的成就感。在发烧友们看来，自己一肚子的想法，居然真的有机会畅所欲言，还真的被接纳和付诸实践，这让他们感到自己不是局外人，而是在开发一个真正的系统。因此，发烧友们的忠诚度很高，这是一个双赢的局面。

小米的用户被称为“米粉”。小米跟“米粉”的关系跟大多数企业不同，不是粉丝和偶像的关系，而是平等的朋友关系，在很多分享场合小米都多次强调这一点。因此，小米的产品经理做产品时常常会问自己，这个产品做的行不行？我是不是愿意推荐给自己的朋友用？这变成了衡量产品做的好不好的很朴素的标准。

小米的工程师文化也很特别。小米凝聚了一群对技术有热爱，想改变世界的工程师，这些工程师们动机非常纯粹，来小米工作就是因为热爱，就是为了一起干点很酷、很有趣的事。这种真诚和热爱无法自欺，更无法欺人。在与普通用户沟通的时候，小米也是一直秉承这种真诚和热爱，想把事情做得更好。

所以，如果真的想要达到协同共生的境界，很重要的原则就是平等，像朋友般互相信任，这样才有可能形成协同共生的状态。

小米与生态链的关系也非常值得一提。“小米模式”成功后，很多朋友前来学习，因为实在应接不暇，我们就决定建立一个生态链给大家赋能。“小米模式”在很多行业都可以实践，通过与其他行业相结合，小米经验在其他行业形成一种分形。为了生态链的健康发展，小米确立了三大原则：一是一定要找行业中最专业的人；二是投资但不控股，因为控股可能会扼杀创业者的积极性；三是帮忙但不添乱，投资人一定要放下试图控制创业者的心态。

一直以来，小米依照这三大原则选择伙伴、指导生态链上的各位同事，现在的小米生态链已经形成一片“竹林”。2019年时，小米已经有170家生态链公司，其中有4家已经是独角兽。这样的结果既是小米的成长，也是生态链公司企业的成长，还成就了一些有理想有追求的创业者，这就是协同共生的价值。

王贤青：接下来请问我们国发院BiMBA商学院EMBA2015级的班长，也是博思数采科技发展有限公司的总裁查道鹏，你们公司是如何做到协同共生的？

查道鹏：我结合我的工作谈谈我对协同共生的理解。社会有政府和企业两种主要组织形式，还有非政府组织也可以作为第三种社会组织形式。政府主要是对外输出公共管理和一些公共服务，它是非盈利性组织。而企业对外输出盈利性产品和服务。因此单从输出来看，这两者差别很大。

然而在输入方面，政府跟企业又有很多共同点，比如采购。一是采购的内容。政府和企业都会采购办公用品，都会盖房子、装修房子等；二是采购的核心诉求。比如政府和企业都希望获得高效率的采购过程；三是采购的合规性。政府和企业也有很多共同点。博思数采希望通过自己的数字化能力，在政府采购和企业采购间搭建协同生态，为参与政府采购和企业采购的各方提供一个共生共赢的场景。

刚才陈老师提到，协同共生最关键是提高效率效能。我也想用一个例子来说明，博思数采如何在采购领域的协同生态上提高性价比和效率。众所周知，前几年政府和大中型企业在购买零星小额商品时主要有两种选择，一是去京东、苏宁、天猫这样的大型电商平台比价采购。二是到线下的商店或本地供应商那里采购。不难想象，无论哪种方式，采购者都需要做大量的比价工作，对比各家的价格、服务甚至是购物体验。

那博思数采做了什么？这些年我们帮助很多政府和大中型企业建立数字化电子商城平台，把所有大中型电商以及本地供应商的数据全部汇集到平台上，让政府、大中型企业和供应商在这个平台上交易。通过这个平台，采购人可以直接比价、批量采购、集中采购甚至是联合采购，极大地提高了性价比。

在提高效率方面，数字化在采购场景里发挥着更大的作用。以前，针对政府发起的招标采购，企业供应商往往要打印很厚的标书，无论身在本地还是外地，供应商们都要现场参与投标，这一过程其实耗费了大量的社会资源和精力。近两年，博思数采针对许多政府和企业用户推出数字化的线上招标平台，原来那些费事费力的问题全部得到解决，供应商无需再打印纸质标书，外地供应商也无需现场参与投标。由此节省下来的大量的资金和精力，供应商可以将其投入其他生产经营活动，提高效率。疫情期间，这样的平台更受欢迎，无需面对面就能完成采购，博思数采也为防疫做出了自己的贡献。

综上所述，数字化在整个采购的协同生态中发挥了不可或缺的作用，在协同生态中，不论买方、卖方、中介服务机构等，参与各方都能得到价值，实现共生和共赢。

王贤青：请问致远软件徐石，您如何说服客户接受一套蕴含协同共生理念的软件？这样的软件给客户带来的最大增值点是什么？

徐石：当我们向客户介绍、推广、普及、应用协同共生理念软件时，天天都会遇到各种各样的问题。对于协同共生理念，客户的认知水平参差不齐，痛点主要有以下几方面：

第一，企业信息化、数字化的建设周期太长，各种信息孤岛无法联通、打通，企业内部的协同效率低，组织发展过程中对规则、流程、角色、权限等等内容认知不足，需要补课。

第二，企业在追求发展时，简单说就是怎么活下去，怎么长大。在成长的过程中，客户会有意识地思考价值来源；过去企业价值增长主要靠扩大生产，增加竞争力；现在则认为降低成本才是效率和效益的来源。

在协同生态中有更大的产业链分工，更好地满足共生和协作的需求，在这种情况下，协同软件的重要性更加凸显。把各类平台连接起来，还只是初级连接。很多诸如钢铁、农业等垂直系统，本身已经是相当垂直的生态型企业。商业零售领域的7-11便利店，难道它只是一家零售商？当然不是，它是使能者，是重要的IT服务商，用小小的二维码把所有夫妻店、小卖店，更体系化、更高效地展示和表达。当客户认识到这个价值的时候，他会主动想要调整企业形态，但是如何调整？该瘦身还是调位置？这都需要第三方的咨询，找不准切入点可能会事倍功半。

第三，除了认知，路径也非常重要。所谓路径，就是企业选择做什么，先做什么，后做什么。必须强调的是，协同共生并不是要全盘推翻现有成果；企业想实现数字化和智能化，运用协同运营、协同共生的理论和方法，能找到更好的解决方案，诸如“云化”等方法，多快好省地助力企业的数字化之路。当然，这不会是一条坦途，也不可能一蹴而就，其中遇到的难题也是我们在协同管理软件开发推广过程中需要解决的痛点。

王贤青：请问陈老师，如何判定一家企业达到了数字化的能力？一家企业数字化能力的强弱又该如何界定？

陈春花：数字化过程中有几件事特别需要关注：

第一，企业是否具有数字工作的能力。没有数字工作能力的企业还是以关注流程为主，一旦具备了数字工作能力，就会以关注人为主，这是非常大的一个区别。

比如对于一项工作，员工是更关注如何走完流程，还是关注如何协助负责人完成工作？这是两种能力的转换。如果关注后者，这就是数字化的工作方式。这种转化很重要，数字工作能力的标志就是以谁为中心，是以事、流程为中心，还是以人为中心。企业只有以每一个人为中心，让每一个人变得更有效率，更有产出，数字工作能力就自然而然实现了。

第二，数字化程度的强弱，关键看一家企业数字产品和数字技术的贡献占比。工业时代水平完全相当的两家企业，发展到今天可能逐渐拉开距离，很大的原因可能是数字化产品的贡献占比不同。这一贡献占比主要通过业务能力体现，也就是说业务能力体现了一家企业的数字化水平。

第三，人均效率。如果一个人的产出发生在数字技术的产出之后，并且有能力令数字技术的产出继续增值，这说明此人具备数字能力。倘若结果正好相反，说明这个人没有能力去驾驭数字化的工具和技术。这个层面最终还是需要用结果来审视。

王贤青：请问金玲，小米从开始时的一个小团队到现在的庞大集团，从起初的一家公司独自成长，到现在创造“竹林生态”，与众多供应商一起成长，，在组织管理上需要做出哪些调整？

金玲：第一，我想谈谈小米的管理理念。早期的小米是中关村的一家创业公司，那时候大家从其他公司加入小米，形成的初创团队人数不足百人，全民持股且比例不低。因此，初创团队的很多人都有创业者心态，自驱力非常强，相互之间背靠背信任，所以组织架构高度偏平，是去管理的，效率极高。

与此同时，小米做为一家互联网公司，其管理文化中一直保留着互联网管理理念的基因，即便到了小米不断壮大发展的今天，我们仍然认为这样的管理理念很有价值。比如像干部晋升这样的事，一般企业都是人力资源部和相关主管决定，但在小米则需要征求很多人的意见，今年的晋升结果我们做了公示，公示期大家提的意见必须及时响应。可能有人认为，这样的管理效率可能不高，然而结果恰恰相反，这样的管理充分尊重大家的意见，让小米员工思想高度统一。在企业管理中，年轻人也好，高知也好，倘若大家思想不统一，企业的运营效率很难保障。

但是一个大型企业，也是需要一些规则和流程的，重要的是把握度，比如质量管控，这是需要严谨的管控流程的。小米成立了质量委员会，建立了质量标准和流程，并且把质量管控纳入到各个部门的考核中。

今天跟陈老师学协同共生给了我很多启发，其实小米就是这样一家协同共生的企业，并且在不断进化。我们让员工因为热爱在企业里去发展。小米的管理主张“阶段性正确”，即企业的组织结构、管理方式每年都会微调，但每年都不要求做到完美，因为这是不可能的，企业管理只能是把握一个大方向，不断迭代进化。

王贤青：请问陆昊，市场上有很多办公协同类产品，企业微信有哪些特点，给用户真正带来的价值在什么地方？

陆昊：2011年1月微信诞生，即将陪伴用户走过第11个年头。我认为陈老师的一个比喻很形象，即十六、十七世纪的封建思想对工业革命是一种扼杀，但还好没有扼杀住，所以历史车轮继续滚滚向前。在我看来，因为时代和外部大环境都变了，所以数字化时代的组织一定要有变化。站在微信的角度，这种变化就是“小团队文化”。腾讯是一家很大的公司，但也是一直保持小团队的文化，这一点也是张小龙特别坚持的。因为只有小团队文化，才能保证团队的每个细胞都是活跃的，才能激励创新而不是扼杀创新。

企业微信在2016年4月诞生，产品本身则是从2015年开始研发。最初的想法是要解决企业内部的协同问题，解决基于企业身份的人和人的沟通问题。我们与友商的产品也算是殊途同归，大家发现了同样的问题，站在各自角度提出解决方案。在我看来这是一件好事，如果你所从事的领域只有你一个独行者，这是否意味着你的眼光有问题，选错了赛道？刚刚陈老师也提到，如果有几个强大的竞争者，最起码可以保证企业没选错路，大家同场竞技，意味着有人一起传播推广，在我看来这是一件好事。

与此同时，腾讯需要找到自己独特的价值。2016年时，整个行业尚处于初级发展阶段，大家都在做类似的事情。于是腾讯小伙伴们就想，我们做微信出身，那就看看在沟通体验方面能否体现独特价值，毕竟中国网民在手机端的沟通协同体验，基本都是由微信帮助养成的。微信做符合沟通习惯的东西，我觉得这就是给人带来了价值。

大家千万不要小看使用习惯或体验，无论对B端还是C端，这都非常重要。借用陈老师刚刚的例子，很多人习惯把电子版的讲义打印成纸质版，方便记笔记，这就涉及体验和习惯。很多人从小学习的时候都是纸质版的体验，但现在的学生则生长在IPAD的时代，他们则习惯用APP来记笔记，写和画都非常方便并且可以OCR识别，然后打印成非常完整的文档。这样的习惯持续五年甚至十年，用户或许对纸质版反而不习惯了。

腾讯的核心价值在于和微信的生态打通。无论商业活动、企业身份还是个人身份，几乎所有人都在微信中，因此企业微信也可以与微信ID产生一对一的好友连接。好友连接是微信的底层逻辑。为什么你会跟好友聊天？因为在每天微信聊天、支付、公众号文章、刷视频号的过程中，你跟好友的关系链已经共建了。

因此，企业也拥有共生开放的能力。通过企业微信，像索菲亚这样的企业既可以与消费者进行沟通，也可以与企业的上下游进行连通，甚至是经销商以及经销商的网络、卖出的产品，都可以一起加入到企业微信统一架构中来。这样一来，沟通就不仅仅只是沟通，还是承载业务和业务应用的载体，这就是腾讯所践行的内外协同，也是腾讯的独特价值。据我所知，目前除了企业微信，还没有类似产品可以达到这个水平。

王贤青：请问徐总，您一直强调“大中台”的作用，哪类企业适合“大中台”？哪类企业不适合？

徐石：软件像一棵参天大树，企业管理软件是其中一个分支，主要用来解读企业的组织架构、业务、流程，目的是要实现企业数字化。比如，ERP为代表的企业业务管理软件。

随着企业管理软件不断发展和“公有云”的出现，企业出现了前台、中台和后台这样的分类。很多小企业目前可能不需要“中台”，只用微信就管理得挺好，甚至“有事儿吼一嗓子”也能进行管理。中小企业业务不复杂、管理的幅度狭窄、深度不够，不需要建立统一的组织架构、不需要进行统一的数据定义、不需要统一流程、更不需要多系统的复杂整合。

目前思爱普（SAP）是全球最大的管理软件公司，世界500强中有99%都是它的用户。思爱普的EPR为不同行业的企业设计了不同的最佳解决模型，比如钢铁企业有钢铁最佳解决模型，金融企业有金融最佳解决模型等，这也是SAP的核心竞争力。但是这种系统部署非常复杂。

于是，问题来了，有没有一种系统，能把数据、信息更有效的汇聚，还能处理运营调度事宜。因此，我们目前借鉴阿里提出了“中台”的概念，包含业务中台、数据中台等。企业的运营管理，可以定义为数字化和智能化中间重要的应用分支，这一点具有重要价值。致远软件把自己定位在为构建企业运营平台的这个定位，既是基于管理学的分类，也是立足于企业痛点。当然，致远软件也会产生一些垂直业务应用，但不会触碰IM端，也不会把ERP拿来翻新一遍。

王贤青：刚才陆昊讲到人的身份，每个人既是社会人，同时也很有可能是组织的人。组织又分政府、企业等不同类型，也有正式和非正式组织之分。请问查道鹏作为北大国发院EMBA 2015级的班长，对于班级这样一个非正式组织的协同共生有什么心得？也请陈老师补充一下，协同共生理念在非正式组织应该如何运用？

查道鹏：班级虽然是非正式组织，但也有协同共生，主要体现在两方面：第一，同学们通过两年的共同学习，以及毕业后相互间的连接，感情更紧密、更深厚，同学间相互取长补短、互相学习，取得很大收获。

第二，E15作为国发院商学院的班级，可能跟普通班级不太一样。在我看来，同学们还可以在商业活动上多一些协同。目前已经有些同学开始这方面的尝试，整体效果还不错。除了班级内部协同，E15班还放眼整个国发院校友，想办法做好校友间的更大协同。目前国发院校友间已经有了共享平台，我相信这个大协同以后会做得更好。

陈春花：组织可以分非正式组织和正式组织。正式组织的特点就是有明确的目标、清晰的责任和清晰的权利，这样的组织我们称之为正式组织。非正式组织更多地是基于情感、兴趣、爱好组合起来。

无论正式还是非正式，组织的管理方法基本相同，从某种意义上来看，协同共生的方法对正式和非正式组织都适用。

综合来看，非正式组织对年轻人、强个体可能更具吸引力。比如小米，很多人因为热爱而加入，热爱是最重要的理由，比起责任、资源、工资，找一个我喜欢的公司、找到一帮好玩的人一起做事更重要。

现在还有这样一种趋势，即正式组织非正式化，或者说正式组织柔性化，在这样的背景下，协同共生会发挥更大的作用。

我非常高兴E15班的各位同学能回来参加这个活动，我也很高兴你们与学院间已经产生了共生，希望今后可能产生更多共生。共生的东西越多，连接度越深。各位同学与国发院间的联系是一个永远的标签。我曾经想要在承泽园建一个“润泽心桥”，把每位同学的学号镶嵌在墙上，让同学们永远有个身份留在承泽园。这就是学生和学院之间的联系，我们彼此之间是一辈子的相伴，所以永不毕业在这个意义上是存在的。

如何让我们共生成长得更好？这需要一个重要前提，即双方平等地对话，学院会倾听校友们的想法，也希望校友们能贡献智慧，推动学院的进步。一个学院是否有生命力，主要看校友的影响力和生命力，这就是国发院的共生。

听众提问：目前我国数字经济规模很大，发展得很好，但政府在这一块的税收却流失很多，我想请问陈老师，在协同共生的生态中，该如何理解政府的财税收益？

陈春花：我并不熟悉数字经济，我专注的是组织领域。其实无论从价值本身的分配，整个产业的逻辑，甚至每一部分的基本资源损耗和它的增值部分来看，我们过去很多经济模式已经相当成熟。对于一种成熟的经济模式而言，其财税的计算也必然已经有据可依。但数字经济是一种新的经济形态，一种崭新的经济模式。对于新事物，我认为会有一个共同探索的过程，即企业作为主体逐步理解数字经济带来的价值空间，这些价值在全产业的过程当中如何分配。

从政府的角度来讲，该如何理解新经济模式带来的资源占用，资源本身的价值及其最终价值的呈现方式？这也需要一个探索过程。因此在具体探索过程中，可能出现实际税收数额与数字经济庞大的体量看起来并不匹配的情况。该以什么基准来衡量这种“不匹配”？如何做好相关制度分配和安排？在我看来，今天甚至是未来很长一段时间内，我们仍需为找到上述问题的答案而继续探索。探索的目的就是为了找到一个平衡，既能推动整个数字经济的蓬勃发展，又能合理分配其所产生的价值。探索的过程既是必须的，也是重要的，更是非常有意义的。

听众提问：我想请问陈老师，新冠肺炎疫情和中美关系的复杂性，这样一些客观因素可能对协同共生带来何种影响？

陈春花：我们先稍微远一点看，其实共生或协同，早在有组织的时候就出现了，为什么今天要加以特别强调？主要是因为数字技术的出现令协同共生变得更容易实现。按照相关研究数据，在企业并购当中，10家企业中只有1家企业能成功。成功率为什么这么低？主要因为并购之后企业家不肯协同。而那些并购成功率高的企业，也是因为有数字技术做共同平台，在这样的背景下，协同的过程已经无法人为阻断，简单说是共同的平台技术驱使企业协同。

今天很多企业其实是资本、产业和技术的同步驱动，小米也是一样，虽然小米在生态链中不控股，但资本一定是协同中的一个重要因素。有了资本做协同要素，再加上技术、产品，以及与客户相处的一整套“小米模式”的助力，哪怕是100家企业都可能快速崛起。因此，是数字技术降低了协同共生的成本，提升了协同共生的实现效率。

今天的新冠肺炎疫情和中美关系的复杂性，让大家突然发现在不同的区域、不同的地方，可能同时出现很多新问题。在这样的背景下，我们到底要局部优先？还是要考虑更大的协同？

协同共生需要理解两个最关键的问题，一是彼此间的关联是强关联，不是弱关联；二是今天技术本身是贯通的，这种贯通可以帮助我们形成比较大范围内的协同。 我想从宏观层面来讲，国发院会有很多老师给你答案。但从微观的层面上来讲，也就是从企业的个体的角度去讲，我觉得我们可以先不考虑局部优先和不做协同。

因为受中美关系复杂性的影响，华为手机这个大的产业分工协同首当其中受到冲击，但很快华为手机就与国内经济的快速发展协同共生。虽然手机芯片没办法全球协同，但华为以最快的速度通过它的平台技术和软件技术，开始进入新领域开疆辟土，比如矿山、新能源汽车和养殖。华为的转型为什么这么快？主要因为华为做到了另一个方向上的协同，这个协同带给华为新的成长机会。就目前情况看，华为现在空间可能比原先手机这个领域更加广阔。

因此在局部协同中，可能某一个点上的协同会因为外界因素而中断，但组织可以依靠的仍然只有继续协同，只不过需要换个方向。

王贤青：今天我们这场论坛的主题是“组织进化和协同共生”，大家可能觉得“共生”这个词有些耳熟。2016年陈老师加入北大国发院，2018年她就写了《共生》这本书。这本书传递出一个重要理念，即这个世界的技术已经发生很大变化，外部因素对企业可能产生更大影响，过去的企业管理主要集中于企业内部，聚焦绩效、KPI等指标，然而共生的意思就是企业的绩效更可能由外部决定，因此企业在经营哲学上要进行转变。

2019年，陈老师写了第二本书《协同》。“共生”是经营哲学理念的转变，转变还需要组织去完成。如何实现共生的效率？经营哲学转变后，组织该做何种调整？陈老师在《协同》这本书中针对上述问题做了阐述，即通过协同实现组织效率，根据协同共生调整组织架构。

2020年新冠疫情来袭，整个世界陷入混沌状态，很多企业虽然内控做得很好，管理绩效也强，但受到疫情影响，客户流失严重，如果企业现金流准备不充分，很可能就此遍体鳞伤甚至出局。在这样的背景下，陈老师出版了《危机自救》这本书，告诉企业该如何快速地通过共生和外部连接，重新寻找客户，重新寻找创造的空间。

今天的这本《协同共生论》，它不是协同共生的一个拼接或者组合，而是从学术和学理的角度，探讨把协同和共生衔接起来的方法。一个组织首先要通过共生实现经营哲学的转变，接下来则需要通过协同实现组织效率的深刻革命。这本书引经据典，还有很多鲜活生动的案例，相信能让大家有所收获。

陈春花：《协同共生论》这本书其实是一个理论梳理，通过这本书我更想把底层逻辑讲清楚，可以帮助大家在底层逻辑层面解决应用中的问题。

这本书开篇回顾了协同共生的六大经典理论。一是哈肯的“协同论”。该理论认为，有序是通过协同实现的，如果组织想从无序转向有序，就必须做协同，否则无法实现有序。在此基础上，我再来阐述“协同共生论”，即在不确定的混沌中，如何找到确定性？组织必须想办法实现有序，而有序的基本方法就是协同。

第二，美国最著名的战略理论专家安索夫第一个把协同放到战略中，把协同列为战略四个要素之一。众所周知，产品跟市场定位是战略的一个要素，顾客也是组织必须关注的重要战略要素之一。组织用何种形式去实现战略？安索夫认为就是要通过协同。在他看来，很多企业的战略差不多，为什么有的成功，有的失败？主要因为组织的协同水平高低不同，我非常同意这一点。

在改革开放初期，很多企业都是采用低成本战略，但有的企业成功了，有的企业失败了。企业内部协同的效率直接决定了企业能否快速实现企业战略，这给了我很大启发。

第三，平衡计分卡理论。该理论强调四个协同，即顾客客户协同、财务协同、组织流程协同、学习成长协同。组织只有同时做到以上四种协同，其战略才会成功。

然而以上三种理论只解决了组织内部这一件事情，也就是解决了让组织内部有序、让组织内部产生协同效力、让组织内部实现四个协同这三个问题。在今天的互联网时代，组织还需要与外部关联，因此我又关注了组织跟外部关系方面的理论支撑——康德的哲学理论。

康德非常明确地指出，如果一个人自身有认知局限，他就很难很好地认识这个世界。因此，康德在认识世界中找到四个范畴，其中一个就是关系范畴，即一个人想认识某种东西，就必须跟它建立关系。这一理论对我的启发也非常大。

互联网之所以产生如此多的新空间，就是因为个体或组织与之发生了各种关系，就像我刚才说的，一旦学生与学校产生的终身关系得到个体认可，这种关系的价值空间会变得非常大。因此，康德的关系范畴理论成为支撑外部认知之间最重要的理论部分，而关系范畴特别强调，关系是互动互生，接下来就出现了整体论。

我认为，中国人在互联网时代有很多机会，我也一直坚信，中国学者一定能在数字时代为世界管理学界贡献出新理论。因为西方的管理理论主要是还原论，而中国的哲学思想主要是整体论，整体论可以帮助我们更好地理解互联网世界。

最后一点，我受到生物学的启发，比如我们的身体就是一个最重要的协同共生系统。尽管外界环境在变化，我们的身体能够在一定范围内实现自我调整，跟各种温度共存，跟各种环境共存。由此，我发现协同共生也是生命的基本形态。基于以上六种理论，我慢慢梳理出协同共生论这个概念。

整理：文展春|编辑：王贤青 、白尧