题记：2021年12月19日，北大国发院第六届国家发展论坛在承泽园隆重举行。论坛由北大国发院主办，中国石油集团国家高端智库联合主办。本届论坛上，北大国发院BiMBA商学院继续举办管理分论坛，研讨世界大变局下的企业战略。本文根据深圳光峰科技合伙人、CEO薄连明的主题演讲整理。

深圳光峰科技合伙人、CEO薄连明

今天我们讨论的问题的大前提是时代之大变局，而这个变局的一个重要维度就是科技创新。我来自深圳一家科技创新企业光峰科技，几年前，在中国改革开放40周年之际，我接待了来自中国社科院和中央党校的老专家，他们是为调研和总结中国改革开放的历史经验而来。我们公司名不见经传，怎么会来我们公司调研？他们说，深圳在40年的发展过程中不同时期有不同的代表企业，如果看深圳40年的发展就要看蛇口，如果看深圳30年的发展就要看华为，如果看深圳20年的发展就要看腾讯，如果看深圳近10年的发展，大疆、光峰等是重要的新样板企业。

老专家们此番调研和评价给了我们很大的激励。那么，我们这些专家眼里的新样板，意义究竟在哪里？在我看来，深圳科技创新企业有两大独特之处：

第一，坚持原始创新、科技驱动。国内其它很多地方的创新可能主要是先引进国外从0到1的创新，然后自己再做从1到N。而深圳很多企业敢于从0到1，敢于无中生有，敢于做颠覆式创新，并且大部分是靠技术驱动。

第二，深圳知名中小企业，成立时间不短了，大致是十年甚至十年以上，都经历了默默无闻、从小到大、厚积薄发的过程。

从小到大才是美

我此前大企业，来这家时还是小企业。其实大企业有“大”的问题，但小也不见得一定就美，小也有“小”的问题。不过，从小到大的过程是美的，我称之为“成长之美”。

企业要找到自己的成长模式，我把常见的成长模式归纳为以下四种：

第一，蜕变式，毛毛虫蜕变为蝴蝶，成长到一定阶段后发生形或质的变化，如IBM。

第二，独木式，产品形态单一，简单复制，如同海底捞。

第三，苔藓式，小单体规模，借助资本的力量，遍地开花，如瑞幸咖啡、共享单车等。

第四，森林式，大树与小草等多物种共生，如小米。

这几种模式的区别不在好坏，只是需要的竞争力和资源禀赋不同。

“榕树式”发展模式的成长逻辑

但对于科技创新企业，我比较推崇另一种独特模式——我称之为榕树式。榕树的重要特征是独木成林，根系特别深、特别密，且树干特别壮，枝繁叶茂。因此，像广州市也把榕树作为城市的象征，代表长寿、包容、常绿、顽强、长期。

光峰科技就属于榕树式发展模式。我们做激光显示、激光光源等，我们的应用场景很多，但商业模式并不复杂，“根”就一个根，是我们独有的激光荧光显示技术，“主干”就一个主干，也就是核心器件。

榕树式发展模式基于以下三个重要逻辑：

一是根部战略。找准根部战略效应，因为起点决定初心和成败。但起点从哪里找是个大问题，从竞争出发，则是加入满足现有需求的竞争者行列；从价值出发，则是去满足人类未满足的需求。从根本上讲，科技创新企业更应该从价值出发。找到价值原点很难，但这也是企业家精神的体现，是创始人做出的主要贡献。找到原点之后就要把根深扎下去。

二是强化主干。主干是根部战略的转化，需要足够强壮、不断壮大。因此需要定期剪枝去叶强化主干，帮助主干吸收根部营养，同时为枝叶提供成长支撑。这是发展第一阶段必须做的。

三是枝繁叶茂。基于主干，不断延展应用场景并拓展客户，形成气根；同时深扎土壤，气根壮大反哺主干现金流，促使枝繁叶茂。也就是各项业务要能够自行从气根部土壤吸收营养，有能力自生存，还能反哺主干。

与此同时，科创企业发展过程中，还要坚持“三大主义”：

一是价值主义。企业存在的唯一价值就是创造顾客价值，我们应满足市场尚未满足的需求。

二是技术主义。坚持科技属性与创新驱动，专注于从0到1的颠覆式创新。科技创新非常伟大，起点应该是从技术出发，推动商业模式创新，而不是反过来。比如，我们在电影院中首推激光光源用于传统放映机的改造，创新地采取了分时租赁的服务模式，是全球第一家敢在电影院中采用这种模式的企业。这种商业模式创新的根源点来自于我们激光光源技术的恒定性和稳定性，来源于我们的技术自信。

三是长期主义。科技创新企业要选择一个足够长的赛道，跑马拉松、拼耐力，十年磨一剑。因为科创企业拼短跑是跑不过互联网企业的，不等你跑完，比赛就结束了。同时，赛道要足够宽，能够容纳多个竞争对手，形成多个商业模式，这样才有发展壮大的可能性。公司有两类，一类属于“快公司”，另一类属于“慢公司”。2019年科创板第一批25家企业上市，有学者统计，这25家企业平均成立时间都11年了，创始人平均年龄也达到了52岁。对我们而言，慢就是快。

科创企业成长的动态管理循环与升级

榕树成长不是一蹴而就的事情，初步形成独木成林的景观，也需要10到20年时间，其成长相对缓慢。在此期间，需要不断培育，并用管理赋能。最主要的是把握机制、体制、文化和能力四个方面，坚持机制牵引、体制保证、文化导向、能力支撑这样不断进行的管理循环，使企业能自然地茁壮成长。

需要注意的是，科创时代的管理不断升级，上述四方面内涵与过去有所不同。

• 机制牵引方面，科创企业特别是数字化企业以合伙人制代替职业经理人制，以共享利益，形成长久内在的动力机制。过去，传统企业都特别注重所有权、经营权分离的外部人控制，而如今的科创企业反而需要回归所有权与经营权合二为一的内部人控制。

• 体制保证方面，要以今天的齿轮式水平网状组织代替过去的科层垂直集权制。

• 文化导向方面，要以愿景驱动，以当责文化代替被动执行文化。

• 能力支撑方面，要激活个体和组织，让个体与组织共生，不断进行管理循环，促使个体、组织共成长。

做到这些，就可能真正实现科技创新企业从小到大的成长之美。

整理：董瑞强 |编辑：王贤青 白尧

编辑：凌墨