宮玉振：數字化時代的競争與共生——讀陳老師《價值共生》有感

題記：2021年5月23日，由北大國發院BiMBA商學院、人民郵電出版社聯合主辦，北大國發院EMBA中心和知室共同承辦的《價值共生》領讀會暨北大國發院EMBA論壇第52期舉行。本文根據北大國發院管理學教授、北大國發院BiMBA商學院學術委員會副主任宮玉振教授的演講整理。

陳春花老師的新書《價值共生》已經正式出版，我今天談一點讀書心得。

先講一個故事。第一次世界大戰期間出現了坦克，意味着坦克時代的到來。一戰以後，法軍和德軍都在大力發展自己的坦克。事實上在二戰爆發時，法軍的坦克無論是數量還是性能上，都不弱于德軍。法軍的坦克數量為3400輛，德軍的坦克是2400輛。法國的B1坦克是當時最好的重型坦克之一，号稱法國的“虎式”。然而戰争的結果讓所有人大跌眼鏡，法軍的裝甲部隊根本擋不住德軍的攻勢。法國人僅打了36天就戰敗投降。為什麼？

原因很簡單，雙方對坦克的使用思路不一樣。法國延續了一戰的傳統，坦克主要是為步兵發起進攻提供火力支援，所以坦克是分散配屬給步兵的。這極大地限制了坦克作戰性能的發揮。而德國的坦克單獨編組成裝甲部隊使用，步兵則是配合坦克作戰。這就将坦克集群的機動與突破能力充分地發揮了出來。

法國人是從步兵的角度來看坦克，德國人是從坦克的角度來看步兵。從根本上來說，法軍是用上一場戰争的經驗來打下一場戰争，新的裝備技術被納入到舊的組織。而德軍是根據對未來戰争的理解重構了自己的戰略戰術，進而重構了自己的組織。雙方打的根本就不是同一場戰争。

再講一個商業世界的故事。馬雲他們剛剛做淘寶時，因為大家都不懂零售，就從零售業高薪聘請了一位CEO。正好牛根生請企業家們到内蒙大草原去做客，馬雲就帶上了這位新招的CEO。晚上在篝火旁閑聊時，馬雲跟這位CEO說：明年淘寶的增長要達到100%。這位CEO楞了一下，想說什麼，但是又咽了回去。馬雲說：沒關系，我們這裡的文化是暢所欲言，想說什麼就直接說。這位CEO說：馬總，恕我直言，零售業的增長率一年到8%就已經相當不錯了，5%也是正常的。馬雲說他當時就意識到，壞了，請錯人了。雙方的理解根本不是一回事兒。淘寶另請CEO，當年增長率是140%。

今天是陳老師《價值共生》的領讀會，我為什麼要講這兩個好像無關的故事？從這兩個故事，我們就會理解，為什麼陳老師在這本書中開篇就要強調認知改變的重要性。用陳老師的話來說，“沿用過去的認知和經驗，無法真正理解數字化帶來的改變和可能性。”戰争史上最大的悲劇，就是你打的是上一場戰争。而數字技術的演進，使得仗已經是與過去完全不同的打法了。這就是擺在我們今天所有人面前最殘酷的現實。

從共生的角度理解競争今天給我的題目是“數字化時代的競争與共生”。就像我們必須從坦克的角度看傳統步兵、而不能從傳統步兵的角度看坦克，就像我們必須從互聯網的角度看傳統零售、而不能從傳統零售的角度看互聯網一樣，在競争與共生之間，我們也必須從共生的角度重新理解傳統的競争。

所以，接下來我就借助陳老師書中的分析，談一下我們今天應該如何從共生的角度來重新理解競争這個古老的主題。

企業的經營，一端是資源，一端是市場。企業經營無非是利用市場資源、滿足市場需求的過程。正是在這兩個問題上，工業化時代和數字化時代發生了根本的變化。

工業化時代的競争正如陳老師書中所說，在工業化時代，企業的資源和能力是實現戰略的關鍵要素。企業要通過一系列的努力獲取資源、提升能力，構建核心競争力。但是資源總是有限的，企業如何去争取資源、占有資源，也就成為在競争中取勝的關鍵。同時，市場也是有限的，企業要想生存和發展，就必須在與競争對手争奪有限的市場才能赢得生存與發展。因此，在工業時代，企業的關鍵價值是滿足顧客需求，戰略的關鍵要素是具有比較優勢，經營的核心是如何獲得競争優勢并最終在競争中獲勝。

在這樣的背景下，企業所關注的必然是競争本身。“赢”因此就成為最響亮的一個詞彙，傑克·韋爾奇那本暢銷書的名字就是《赢》。競争被理解成為對手之間一對一的厮殺。商場如戰場，企業必須與競争對手争奪資源、争奪顧客，進而争奪赢利的機會。價值創造當然重要，但價值分配更為關鍵。勝者為王。如何在殘酷的競争中勝出是企業最關注的問題，因為勝利者才能最大程度上在價值分配的環節保證自身利益的最大化。競争一步步變成了對抗，甚至是敵對。

當競争被理解成你死我活的時候，惡性競争必然屢見不鮮。行業中不斷升級的惡性競争，又會一步步演化成競争者的互相傷害，最終變成沒有赢家的戰争。企業之間當然也會存在合作，但在這種以競争為主導的商業世界中，合作也是為了更好的競争。在赢的巨大壓力之下，企業往往不得不陷入短期的業績考慮，而無法專注于長期的發展。

數字化時代的共生數字技術在這兩個問題上帶來了根本的變化。

首先，擁有資源已經沒有那麼重要。就像陳老師在書中指出的那樣，在數字化的時代，連接大于擁有。人們已經習慣于通過在線連接獲取一切，不管是電影、音樂還是出行。人們不再為擁有這些東西而付出，而是希望通過連接獲取這一切，因為通過連接來獲得這些會更為便捷、成本更低、價值感受更高。連接的意義大于擁有，對于企業來說也是如此。通過連接與共生，企業的資源和能力不再受限于企業自身。企業核心競争力的關鍵是理解當下的價值和意義，尋求更大範圍的資源與能力的聚合，因此連接成為企業實現戰略的關鍵要素。

數字化時代還帶來另一個變化，就是企業的關鍵價值已經不在于滿足顧客需求，而在于能否為顧客創造需求。就像陳老師指出的那樣，“數字化時代的很多需求是被創造出來的，甚至顧客自己都從未了解這些需求，或者根本從未發現這些需求的存在。因為在全新的、未知的領域裡，企業事實上也不知道競争對手是誰，所以其在戰略上的關鍵并不是獲得比較優勢，而是獲得生長空間，核心就是找到共生夥伴，創新顧客需求，創造顧客價值。”

當需求是被創造出來的，重要的就不再是空間意義上的已有需求之間的零和競争，而是時間意義上的在未知領域創新顧客需求的努力。價值創造第一次代替價值分配，成為決定企業命運的關鍵。你的對手不再是其他企業，你唯一的對手就是你與你的共生夥伴不斷創造顧客價值的能力，唯一的對手就是你自身。企業生存與發展的關鍵不再是如何打敗對手，而是如何能建立或者加入一個以協同和合作為特征的生态系統，并通過不斷地共同演化來共創價值，從而共創輝煌。

用陳老師的話說：“數字技術帶來的無限連接使今天的企業無法獨立創造價值，而需要與更多組織、更多系統，以及更廣泛的外部環境構建共生、創造價值，從中找到自己新的成長空間，獲得新的發展的可能性。新成長空間和新發展的可能性需要組織有能力與其他組織成員合作協同，而不是競争對立。”陳老師研究并發現：“領先企業之所以能發展迅速、增長強勁，關鍵是因為其構建了共生價值網絡，與價值夥伴成員共生、共創、共享價值。”

這是數字化時代所帶來的最大的改變。我們正在進入一個從價值獨創向價值共創轉變的時代。戰略的底層邏輯，也正在從競争的邏輯轉向共生的邏輯。這就是陳老師在《價值共生》中反複強調的主題。

當我們用這樣一種共生的範式來回看競争的時候就會發現，我們對于已有的競争會有完全不同的理解。在數字化時代，價值創造的基本方式是多元主體的共創。用陳老師的話說，今天的企業，越來越需要“通過強連接的能力和協同優勢展開價值創造并獲得優勢，同樣，更多的企業選擇在協同與強連接的生态網絡中獲得發展機會”。換言之，這是一個追求價值共創的時代，而不僅僅是追求個體競争優勢的時代。這是一個追求長遠演化的時代，而不僅僅是關注一時一地勝負、一城一地得失的時代。

價值共生對管理的啟示這給我們在管理上帶來什麼樣的啟示呢？

第一個啟示是，在共生的時代，企業的戰略目标已經不再是單純地打敗對手，相反，是為了給自己創造一個更有利于自己長遠發展的良好生态。

企業的生存不再是單純依靠與對手之間的争奪與沖突。過于陷入局部的争奪，反而會使你失去對大局的把握能力。用對抗的思維去制定戰略，即使赢了，往往也是殘局。太強的競争與敵對意識會限制你的視野和格局，會影響你的判斷和思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不能自拔。一句話，讓你打的是上一場戰争，而離這個時代越來越遠。

在傳統的競争範式中，我們會看重每一場勝利，并且為了每一場勝利都不惜代價，全力以赴。但在這樣一個全新的時代裡，并不是每一場勝利都那麼重要，也并不是所有的勝利都隻能通過對抗的方式來取得。

真正的戰略，不再是隻盯着一時的你死我活，而是着眼于不斷演進的大局。共生才是這個時代的戰略本質。

第二個啟示是，戰略決定組織，戰略上的價值共創，又必須帶來組織上的價值共生，從而重塑我們對組織的理解。

就像坦克時代的到來，傳統步兵在組織上必須轉型為裝甲步兵，才能适應坦克時代的需要一樣，數字化的時代，以企業自身為單元的組織，也必須轉型為生态系統中的一部分，才能适應共生時代的需要。

事實上，生态系統本身就是一種新的組織形态。生态系統的特點就是彼此之間相互依賴與互補。在這樣一種新的組織形态中，作為組織的企業，就必須打開自身的邊界，改變自身的機制，才能融入更大的組織體系之中。與此同時，組織的邏輯必須從自利的邏輯轉向利他的邏輯。用陳老師的話來說，管理者需要從關注企業自身的價值，轉變為關注産業夥伴和顧客價值，從關注組織自己的目标，轉變為關注組織相關成員的共同目标。

第三個啟示是，顧客在企業經營中将扮演着越來越關鍵的角色。

企業經營當然是要滿足顧客的需求。但是在傳統的競争範式中，滿足顧客需求往往隻是戰勝對手的一種手段，赢得競争的勝利才是企業的終極目的。在打敗對手、獲取利潤和為顧客提供價值三者之間，為顧客提供更好的價值這一條往往最容易被人們遺忘。即使在關注顧客價值的企業中，企業所做的價值創造也往往是在自己的封閉體系中完成的，顧客與企業是隔離的。

而在共生的時代，顧客正在從價值的被動接受者，變成價值創造的主動參與者、共同創建者。換言之，價值是由顧客和企業共同創造的，顧客不再隻關注擁有産品，還關注自己的體驗，以及消費過程中的價值創造。生産與消費之間的邊界正在消失，隻有把顧客納入價值創建的過程中，與顧客融合在一起，視顧客為價值共創不可或缺的部分，企業才能迅速地成長。用陳老師的話說，在數字化的時代，顧客價值不再是一種概念，而成為一種基本的戰略思維和準則。從這個意義上說，我們正在回歸商業的真正本質。

陳老師這本書的副标題是“數字化時代的組織管理”。不管你承不承認，共生作為一種組織形式都已經是現實的存在并決定企業的命運。戰争史上最大的悲劇就是你打的是上一場戰争。而數字化技術的演進，使得仗已經是與過去完全不同的打法了。今天，一對一的競争已經過去。從這個意義上我非常同意陳老師所說的：“如果你知道自己的競争對手是誰，你基本上将被淘汰。”原因是你還是在打上一場戰争，停留在過去對競争的理解上。

陳老師還說：“如果你說你與誰合作，你就會有機會。”你必須在共生的時代學會共生。隻有學會共生，你才能赢得未來。決定企業命運的關鍵因素正在變化。盡管企業依然是獨立的個體，但商業的邏輯正在發生變化，企業必須參與到共創價值的共生系統中，才能赢得數字化時代生存與發展的未來。從這個意義上說，陳老師的價值共生研究無疑是抓住了這個時代戰略的本質與關鍵。

2500年前，孫子在他的兵書裡寫下了一段著名的話：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”好的将軍追求超越戰争，好的企業追求超越競争。如果說全勝是軍事戰略的最高境界，那麼共生毫無疑問就是商業戰略的最好範式。企業從來沒有像今天一樣，可以在共生中更好地去創造價值。共生正在改變競争的形态、面貌以及重心，共生正在讓我們更好地回歸商業本質，使得為顧客創造價值的長期主義真正成為可能，并且正在成為企業持續盈利的唯一選擇。這是我讀陳老師這本書的最大感觸。

宮玉振

■北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長、EMBA項目學術主任。宮玉振教授主要的研究領域為大國國家發展戰略、不确定環境下的領導力與競争戰略、戰略文化與戰略行為、中國文化中的領導力。