陳春花：如何重構組織價值，開啟新增長？

題記：第五屆《商學院》商業領袖高峰論壇暨第五屆尋找中國最具價值企業頒獎典禮于2021年9月15日上午在北京召開，作為價值型企業模型奠基人，北大國發院BiMBA商學院院長陳春花教授發表開場主題演講“價值驅動成長”。本文根據演講内容整理。

在一個新的環境下，企業如何持續成長？最重要的一個驅動力量是我們要尋求價值本身所創造的可持續性。下面我跟各位交流一下對這個問題的一些新的理解。

觸手可及的未來和新的現實

2008年，我提出「價值型企業」這個概念，在之後持續的研究過程中發現，今天的變化實際上是比之前速度要快，于是我用了一個詞叫做「觸手可及的未來」。

今天在四個方面都是全新的：

新世界：這個世界是數字世界跟物理世界的融合，我們已經不再是簡單在一個物理世界當中；

新世界觀：在這樣一個新世界當中，我們必然是要有一個新的世界觀，即不再是之前的部分之和為整體，而是整體已經大過部分之和。

新理念：世界觀的調整帶來理念的更新，因此我們會看到，無論是個體、企業、社會還是自然，都是相互依存的。我們不太可能把企業單獨視作一個商業的概念，它必須是社會的企業。

新領域：我們今天出現非常多新的領域和新的可能性，它其實是由知識社會興起所帶來的創新。

而這一系列的新就意味着在管理當中必須面對全新的現實。如果以過往的經驗來看今天的現實，我們可能沒有辦法真正找到這個價值背後的邏輯。

當來到新的世界、新的現實，無論是個體，還是驅動社會興起的知識，或是商業本身，以及我們的生活都發生了根本的變化。

個體：2015年，我就跟大家探讨過在數字背景下的個體價值崛起。德魯克曾說“個體無所不能，又百無一能”，這句話的意思就是當個體能夠跟更多的人組合在一起時，你的能量超乎你的想象，但如果認為你隻是一個獨立的個體，那麼你什麼都做不了。這意味着個體跟世界已經完全互聯在一起。

知識：帶來今天巨大調整與創造的實際是技術以及數字技術帶來的所有變革，稱之為知識社會的興起。在知識社會帶來更多的挑戰、機會和價值的背景下，如何看待技術和知識？其實你要看到的是責任。這讓我想到亞裡士多德的“責任必須追随知識”，當你擁有技術和知識時，應該心懷敬畏，承擔責任，而不應該僅僅是變得更具權力性。

商業：今天我們看待商業，它充滿刺激，至關重要，甚至是激動人心。但真正需要理解的是變化背後的邏輯，這樣我們才能在無限的變化中找到自己的責任與位置。

生活：究其源頭是我們生活的根本調整。我們正處在一個新舊交替的時代當中，我們過去所理解的一切在逝去，而更重要的是充滿了更多的挑戰和機會。

超越行業

數字化技術帶來聯動效應

我在過去十年間一直研究數字技術對企業的影響，曾陸續出版了幾本書分享給大家，最新的一本書也将會在9月下旬上市。其實大家都能發現，如今我們都在互聯之中，從企業經營的角度看行業，你也會發現已經完全超越行業本身。

這種超越其實是數字技術帶來的，它使得我們在硬件、軟件、數據、算法一系列的基礎上形成了「聯動效應」，從而改變企業的生存空間，進而空間的價值被完全調整。

聯動效應一：場景重構

今天會看到非常多的場景連通在一起，這使得上下遊的關系完全改變，行業中價值主張的空間也被調整。如果企業僅僅是按照自己的意願去生存，不能讓上下遊的夥伴很好地生存，那麼這個新的價值空間實際上是不可能被創造出來。

聯動效應二：數據貫通

通過底層數據的分享和應用，看似毫無關系的行業産生了共振。今天我們每個人都很清楚地感受到了這一點。尤其是2020年疫情之後，我們生活在一個物理距離隔離的世界，而數字世界是在真實存在的空間當中。那些看似毫無關聯的行業的服務幫助了我們，讓生活得以持續。

聯動效應三：價值互通

通過将不同場景下的用戶關系和數字資産進行融合，就能夠在可控的成本下打造出一個具有巨大磁場的價值體系。如亞馬遜通過Prime會員體系，連接起了一系列業務：電商、流媒體服務、電子書、物流、AWS、智能硬件等。

組織正在發生變化

重新定義組織管理

這些超越行業帶來的所有變化，其實就使得組織的管理和組織成長的價值開始有新的不同。在今年4月份，我出版一本書叫《價值共生》，就是想告訴各位，面對新的技術背景下來的行業變化，組織的意義以及組織管理的命題都與之前大相徑庭。

與過去相比，組織管理中的四個關系（個人與目标、個人與組織、組織與環、組織與變化）都被完全改變。

之前組織在這些關系中都可以有主動性。你可以讓個人服從你的目标，服從你的組織；你可以超越環境，相對有自己的穩定性；而且有很長一段時間，變化相對沒有那麼劇烈。

但來到今天，你會發現個人都有自己的目标，組織不能融合，個人可能跟組織不在一起，所以組織受強個體的影響。而變化是完全不确定的，超越了你的組織環境，更重要的是環境本身也是不确定的。如果變化不可預測，環境是不确定的，那就意味着組織管理将發生根本性的變化。

過去十幾年當中，我不斷地研究這個話題，發現組織當中一些關鍵的價值構成要素也都發生了變化。

我不把它一一展開，有興趣可以參看《價值共生》這本書。我隻簡單講一條，我們過去會擔心組織本身，因為結構使其變得非常僵化而具有巨大的風險，可是我們今天要打破這個結構，就遇到另外一個風險——混亂。所以你會說必須找到一個根本的解決方案，融合的解決方案背後的基本邏輯起點就是價值本身。

如果我們找到這個價值本身，我們就不用特别在意混亂，反而特别在意的是能不能在不确定性當中尋求确定性，這個确定性就來源于價值創造。

組織價值重構三個關鍵詞

賦能、共生、協同

今天，組織形式發生了内部和外部的兩種變化：

從内部來講，幾乎所有的企業都在做數字化轉型，那麼數字化的轉型怎麼能夠成功？我在之前就這個主題做研究的時候告訴大家，你必須按照整體的概念去做轉型，而在整體的概念當中最重要的貫穿線，也是組織管理的起點，就是經營者的信仰——創造顧客的價值。如果你能夠從創造顧客價值的邏輯去起步，你的轉型就有明确的方向，就能夠取得應有的成效。

從外部去講，企業跟顧客之間，企業和夥伴之間，要做一個價值的重構，讓我們所有的顧客和夥伴能夠圍繞着顧客産生新的價值，使創造得以持續成長。因此，你會看到所有的外部企業都有最重要的一個方向——平台化和生态化。

前一陣做調研時，很多企業家問我一個問題：我們現在應該多元化，還是聚焦專業化？我說，你問這個問題，就說明你停留在工業時代。

在工業時代，我們會讨論多元化或者聚焦專業化。但來到數字時代，我們需要讨論生态化，你的組織需要有能力不斷地推進平台化與生态化的過程。

因此今天各位所看到的這些組織形式的變化，意味着組織管理不再是我們原來看到的命令管控和彼此之間的交易關系，而是賦能、共生和協同。

我們更關注組織能不能讓更多人跟你一起追求更有意義的價值創造、更有靈魂的生命存在和更可感知的成就，而不僅僅在于你的盈利。我們今天所要探尋的不是一個商業純粹的概念，而是商業如何讓生活變得更美好，這才是商業本身的價值。

下一個篇章

融合生活驅動人類進步

對于任何一個商業企業來講，融合生活驅動人類的進步，是我們的下一個篇章。2019年，我應邀參加《财富》的500強排榜時就寫了一篇文章，用了這個标題。

如今我們關注世界500強，不在于其規模，而是看其是否驅動生活以及人類進步，從而判斷你是否有持續增長的可能性。

圍繞這個命題，我們需要關注以下五個變化：

價值回歸：

我一直堅持三個觀點。

第一，人在生活中不是“消費者”，而是“生活者”。因此，所有的商業其實是提供生活解決方案，而不是提供商品。

第二，企業是社會的一部分，要承擔多元責任，不僅僅使股東利益最大化，還必須提供好的産品，更要為社會進步盡責任。

第三，技術是人類進化的合作者，技術讓我們有更大的可能性與自由。怎麼讓技術真正有益于人類和社會的進步，這是由你我共同努力的。

我稱之為價值回歸、夥伴關系、生活意義和共生進步。

共生：

數字世界帶來非常多變化，這些變化跟我們之間應該是一個共生的關系。過去的研究當中發現共生有4種關系。一種叫互利共生，這是我們特别想要的；一種叫偏害共生，即當我跟别人共生時，其實别人會受到傷害；一種叫偏利共生，别人沒有得到傷害，但隻有你自己得到好處；還有一種叫吞噬替代。

希望各位在商業邏輯下有一個很明确的價值取向，至少你應該偏利共生，或者更重要的是互利共生，而不是去偏害，甚至是吞噬替代。

責任：

今天研究和探讨商業價值，不局限在讨論生産産品或者服務，還會把公益捐贈這個社會價值放進去，這些都是傳統的社會企業責任。但今天我們希望企業有一個更明确的責任意識，就是與行業共生、與社會共生。

2020年疫情來時，我們發現很多企業能夠積極參到抗疫這場戰争當中。很重要的是他們有明确的社會責任，而在這種新的社會責任當中，不僅僅是讨論你自己，其實你需要推動行業發展以及推動社會進步，我們稱之為企業總價值曲線，而這樣的社會責任才能幫助我們更好地發展。

利他：

我前面反複強調，觸手可及的未來以及新的現實使得所有人之間都是一個互聯互生的關系，沒有人可以獨善其身，我們實際上是一個命運共同體。

因此，在經營哲學上，利他就必須是一個根本的邏輯。正如稻盛和夫所說“利他！凡是事事為他人着想，換位思考，事情總會出奇的順利，内心也平靜和充實。”

領導力刷新：

領導的氣量、容量、格局決定企業的發展空間與成長高度。因此今天的領導者要刷新領導力，必須創造更有靈魂、更有意義、更有成效的工作場所。你不僅僅是個領導者、管理者，你還應是一個布道者、設計者跟夥伴。我在2017年寫的《激活組織》這本書就是回答的這個問題。

企業持續發展價值的四個關鍵要素

講到這裡，我們都知道今天對公司的評估标準變了。

以前評估一家公司，我們關注三樣東西：業務發展能力、客戶喜歡的持續創新産品的能力、以及給股東創造價值的能力。可是今天讨論企業，我們還希望你要擔當以下責任：對世界的貢獻，幫助改善每一個人以及長期發展。這些評估标準改變，其實就意味着我們對整個企業的持續發展價值提出一些關鍵要求。

在讨論價值驅動成長時，構成企業持續發展價值的四個關鍵要素是我們一定要關注的：

要素1：責任型的領導者

成為責任型領導，就是為企業領導者的決策提出道德和倫理要求，讓提升社會價值、企業可持續發展成為企業戰略的行動方向。

要素2：義利統一的價值觀

德魯克有言，“行善賺錢”的基本假設在于社會價值與商業價值的辯證統一，我也非常堅持這個觀點。因此企業需要堅持義利統一的企業價值觀，通過創新的思維和明确的價值主張，獲得具有人性關懷的盈利，為創造社會價值，增進美好生活和社會進步更顯價值。

要素3：企業能力與社會需求協同

在公益活動和很多社會挑戰面前，比如控制污染、培訓失業人員等，甚至重大疫情、自然災害等，如果企業自身的能力與之匹配，由企業履行社會責任是一條更為高效和可靠的途徑。

要素4：共生型組織

共生型組織本質上是構建一個互為主體的價值共生網絡，在這個網絡中，我們可以跨領域、跨行業去構建，各主體的價值創造都有助于其他主體的價值創造，最終實現總體價值最大化。

無論如何，未來最大的挑戰還是我們的領導者。作為更高層的領導者，首先必須重構自身對外部的認識，重構我們跟外部世界的關系；其次要從價值觀和基本假設上由内而外地做一個更好的刷新，理解所有的努力必須回歸到價值本身；然後在讨論企業的經營目标和商業價值時，必須要讨論人在組織中的意義，怎麼讓人活得更有價值；最後讓社會變得更加美好。

因此，我們所需要做的是清晰地告訴自己，企業跟社會到底是一個什麼樣的關系。德魯克明确地告訴各位說：“沒有一個組織能夠獨立存在并以自身的存在作為目的，每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在。”這也是我們今天讨論價值型企業和價值驅動成長的最根本的原因。

本文來源：“春暖花開”微信公衆号

陳春花

北京大學王寬誠講席教授、北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長，專注于中國企業成長研究，數字化時代組織管理創新研究。