大公司要怎麼做，才能擺脫被颠覆的命運? | E個錦囊

作者｜托馬斯·馬爾奈特 艾維·布切來源｜哈佛商業評論

編者按

在全球商業發展的曆程中，很多企業曾叱咤風雲，但面對市場變化及新技術的挑戰，最終卻慘遭淘汰。柯達、諾基亞、摩托羅拉、雅虎……曾經那些影響了世界的品牌，如今隻能留存在失敗企業案例庫中。

縱觀企業發展史，難道大企業真的難逃一死？我們認為并非如此。學會本文中所分析出三種企業能力優勢：管理複雜性的能力、始終放眼長遠的能力、利用客戶關系向鄰近領域發展的能力，你也可以實現企業的“基業長青”。

戰略性在位

過去二十年來，許多企業領導者開始關注存亡問題。20世紀的大部分時期，在某一領域經營多年、市場占有率強勁、員工衆多的企業都被視為前景樂觀。企業規模被當作資産而非負累。但在20世紀90年代初期，IBM和通用汽車等長期居于主導地位的公司開始出現巨額虧損。90年代後期，克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）形容成熟公司受累于自身成功的颠覆性創新理論成為企業戰略中流行的概念。

普遍的思維模式由此發生轉變：如今企業年齡和規模往往被視為弱點，老式公司常被塑造成巨人歌利亞，最終會被矮小靈活的大衛打倒。這種普遍的看法——大企業的颠覆和滅亡不可避免——令許多市場主導企業采取防禦的态度，創新和轉型都像是铤而走險。

而我們看到了一條不同的道路。與其擺出防禦姿勢，成熟企業更應當采取一種我們稱為“戰略性在位”的思維和行動方式。我們将戰略性在位定義為，成熟企業将自身年齡、規模和傳統轉化為市場支配力、信賴關系和深入洞見等關鍵優勢的能力。這種轉化如果安排得當，在位企業就可以改造自身、戰略及商業模式，創造新的機遇并防禦新入者。

問題在于怎麼辦？成功的在位者會采取哪些措施應對艱難的環境？如何比其他公司準備得更充分？

如何管理“複雜性”

大公司常常因其管理的複雜性而被人诟病。複雜性雖然有負面含義，但也有好的和壞的方面。官僚程序拖慢決策、造成内部權力競争、讓組織變得更加“忙碌”，這是壞的複雜性。增加收入或利潤、讓人們齊心協力、增加活力和專注的則是好的複雜性。戰略性在位要系統性地消除壞的複雜性，有效增加好的複雜性——具體方法通常是以小競争者無法複制的方式滿足各種客戶需求。

舉個通過複雜性增加價值的例子，比如英荷聯營的印度聯合利華公司（Hindustan Unilever Limited，簡稱HUL）。2013年桑吉夫·梅赫塔（Sanjiv Mehta）當上CEO時，這家公司已有80年的曆史。梅赫塔質疑内部認為本公司作為印度最大的快速消費品生産商已經沒有多少發展空間的想法。為了反駁這一觀點，他問了一個簡單的問題：“印度消費者的特征是什麼？”

印度人口超過十億，每隔幾百公裡的語言、文化、食物和偏好都不同，這個問題并沒有唯一的答案。梅赫塔沒有把印度當作一個單一的組織，而是與團隊一同設計了“在許多個印度取得勝利”戰略。他們首先根據消費模式和經濟發展階段将印度消費者分為14個群體，随後設法通過本土化推動增長——不僅根據當地需求調整産品，還在不同區域采用不同的分銷和供應鍊戰略。為了提升組織敏捷性，梅赫塔設立了15個全國級别的分類業務團隊，如居家照護、洗衣、護發、護膚、自然和食物等。每支團隊由小型委員會獨立運營，一位總經理負責達到盈利要求。

這種去中心化的組織幫助HUL将資源投入到能夠通過迎合當地需求和口味獲得最大回報的地方。HUL的規模和資源——即在位的積累——也使其得以同時采取多種不同的方法。初創企業根本不可能根據這麼多不同區域的需求對這麼多産品進行調整。

有多少領導團隊敢于在如此成功的企業進行規模如此之大的結構性改變？對于梅赫塔而言，讓HUL進入下一個增長軌道的唯一方式，就是根據印度各地的不均一性調整公司運營結構。他向投資者解釋，“如果（新結構）為業務增加了複雜性，也是像有益膽固醇一樣——這是我們樂見的複雜性，在我們的管理之下。”HUL的轉型使得收入從2013年至2019年增加了41%，稅前利潤翻了一倍，利潤率持續增長。投資者獎勵了公司：2019年10月，HUL市值達到600億美元，跻身全世界最有價值的快速消費品企業之列，超過高露潔、卡夫亨氏和利潔時（Reckitt Benckiser）。

關注長遠發展

我們的研究裡，成功的在位企業顯示出堅持長遠打算的非凡能力。被動的在位者會對季度表現斤斤計較，戰略在位者則力求平衡當下的成果和對未來的準備。研究中一家公司的CEO解釋，

“

短期指标是外部計分卡，但還需要更重要的内部計分卡，關注你對員工、客戶和社會的長期貢獻。

”

美國著名的迪瑞公司（Deere and Company），所在的農機設備行業周期性很強。幾十年來這家公司渡過多次災難性的行業低迷和錘煉，一個原因是CEO任職時間長——在183年的時間裡隻有10位CEO。自2009年至2019年擔任迪瑞CEO的塞缪爾·艾倫（Samuel Allen）整整45年的職業生涯全都在這家公司度過。他掌舵期間的迪瑞經曆了半個世紀以來最嚴重的經濟下行周期。2014年至2016年，主要農作物價格下跌，美國農場收入減少，農場主推遲購買新設備。農機設備銷量暴跌，行業分析師開始懷疑迪瑞的發展前景。

但艾倫依然忠于公司的長期戰略：領導精準農業——将農場設備與科技結合起來，幫助農場主以高效環保的方式提高作物産量和盈利能力——這是前幾任CEO在20世紀90年代定下的目标。艾倫堅持嚴格控制成本，應對緊迫的财務壓力，但依然會将年銷售額的約4%到6%用于收購和研發投資，打造數字化能力，即使在最艱難的時期也未中止。

迪瑞公司堅持這一戰略的過程中，在位的積累提供了一系列優勢：廣大的客戶基礎和一百多年的聲譽。農場經營通常是幾代人的事業，客戶知道是迪瑞的鋼犁讓中西部成為了農業中心地帶。迪瑞早已有這種創新的傳統，讓價值主張實現現代化。通過為産品配置自動化技術、車載信息服務、計算機視覺系統、全球衛星定位系統和傳感器，迪瑞幫助農場主增加産量、降低成本、提高效率，并且極大地促進盈利和增長。21世紀10年代初期，迪瑞開始關注改變行業面貌的數字化技術，如人工智能和機器學習，可以協助為每一株作物做出實時耕種決定。舉例來說，迪瑞前不久收購了加利福尼亞的藍河科技（Blue River Technology），整合計算機視覺和機器學習，讓農場主可以隻在雜草上噴灑殺蟲劑。

向農場主出售新技術可不容易：他們保守且節儉。但迪瑞堅持不懈，運用對客戶的深入了解，說服較為前沿的農場率先采用新技術，證明技術的确可以提升運營效率，然後迅速推廣到其他農場。不過，迪瑞的目标不隻是為農場主優化輸入和最大化輸出，更大的動力是一個全球共同面對的現實：世界人口預計将在2050年達到97億，屆時必須以與現在相同的耕地面積産出翻倍的農作物，才能提供足夠的食物。精準農業不隻是産品策略，也是維持人類下一代生存發展的途徑。

利用信賴可靠的客戶關系

向鄰近領域擴展

我們發現，重新定義競争場地的一個強力因素是信賴。戰略在位者在穩固的關系基礎上，與利益相關者開展深入交流，了解對方需求的演化、将來要應對的關鍵問題，以及利益相關者和公司共同的利益。

丹麥的穆勒-馬士基集團（A.P. Møller–Maersk）就是這樣做的。這家有117年曆史的公司，生産的貨船遍及世界各地。2016年CEO索倫·斯科（SørenSkou）上任，肩負着歐洲工業界規模最大的轉型之一。他放棄了馬士基的石油和能源業務，讓公司集中發展兩大支柱——海上運輸和陸上物流。

馬士基知道必須保持海運方面的優勢——這是公司的核心和靈魂。早在20世紀70年代，馬士基就開辟了大型集裝箱貨運業務，越來越大的集裝箱運貨船不斷創造和打破世界紀錄。然而，行業被商品化、波動、合并、低利潤和六十年裡最漫長的衰退（2008年至2016年）所席卷。在這樣的背景下，斯科的策略是通過連接和簡化全球供應鍊為客戶創造價值，而不是單純地把集裝箱從一個港口運到另一個港口。機會是巨大的，因為馬士基的海上運輸量占全球的1/5，但隻向不到20%的海運客戶出售了陸上物流産品。

不過，僅憑公司的傳統貨運能力，無法驅動新的價值主張。因此馬士基聘請了新的人才，調整物流結構并投資進行并購以發展物流能力。公司大幅度轉向，從供給驅動（将産品推薦給客戶）轉為需求驅動，設法應對客戶需求和痛點。馬士基航運及物流負責人文森特·克萊爾（Vincent Clerc）具體解釋了其轉變方向，

“

我們轉為解決方案模式，将客戶需求置于價值主張的核心。我們消除麻煩，将不同的海運和陸運産品綜合起來發揮作用，并為結果承擔責任。

”

但馬士基成功的能力從何而來？部分優勢在于擁有的資産令其有能力控制向客戶承諾的成果，以及通過貨物出站和入站實時信息、貨物追蹤、交通管制、天氣對路線的影響以及交付時間等各種數據實現端對端可見度的能力。

技術是實現這一轉變的關鍵。馬士基首先整合了數字創新，讓客戶可以在Maersk.com網站上了解價格、完成預訂、處理文件并進行支付。

在位企業常常嫉妒敏捷的新入者不必承擔老舊體系的重荷，但這種态度會令在位企業忽視自身優勢。馬士基并非如此，而是看到長期從事航運業務的經曆和與成千上萬客戶建立的聯系在向陸運業務擴展的過程中形成了巨大的優勢——短短四年時間，馬士基就重新定義了價值主張，進入新的市場。

總的來說，雖然人們普遍認為颠覆是大公司注定的命運，但大公司不一定會消亡。通過我講述的這三種企業必須具備的“戰略在位性”能力，所有企業家必須學會發揮原有的強項，采取戰略在位行動，才能實現基業長青。

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