来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

作者 | 余心丰

01

红利没了，猪飞不动了

自从2010年，互联网时代到来，线上营销打法的风口此起彼伏，就没有停歇过。

这里面有渠道的风口，比如最初的电商平台，然后到新零售、O2O、微商、直播、社区团购；也有传播的风口，比如从微信公众号、信息流、种草，到现在火热的短视频。

每次风口来临时，总有那么几家先行上天的企业，仿佛在空中喊着那句大家熟悉的“站在风口上，猪都可以飞起来”。开始你可能对这个风口不屑一顾、不置可否，但随着越来越多人加入，更多人尝到甜头，你开始逐步怀疑起自己的判断，最后忍不住摸索着冲进风口。

不幸的是，时至今日，不论我们盘点哪一轮风口的结果，真正靠风口实现持续增长到目前的品牌，都是屈指可数。甚至连那些最早冲进风口的企业，也未必能在大风过后，仍然飞在天上。

今天的商业竞争，“同质化竞争”“内卷”是最熟悉的词汇。路走的人多了，也就没有路了。流量游戏变成不同的“风口”依次登台上演，而每次都是随着流量不断涨价、价格战越来越激烈、越来越难守住盈利线，企业才发现自己最终只是“流量的打工仔”“KOL的打工仔”。

久谦中台数据显示，今年8月，零食、速食、美妆等品类的多个新锐消费品牌销售额呈下降趋势，某方便速食品牌销售额甚至同比下滑高达55%。而这些新消费品牌中有不少过去是靠“搞流量”起家的。

商业顾问刘润在今年的年度演讲中提到，2010年，一个卖家在线上的平均获客成本，大约是37.2元；2012年，涨到83.3元；而到了2019年，486.7元。10年涨了10多倍。

眼看着越来越低的ROI（投入产出比），企业也不得不承认，砸在流量营销上的钱，赚得了一时热闹，却换不来用户对品牌的信任。

一切就像阿里巴巴原参谋长曾鸣教授所说的：“容易赚的钱没了，往后大家都得做更辛苦的事。”

02

成功的企业，驾驭风口

在越来越“内卷”的大竞争时代，营销创新的红利会被更快速的模仿消灭，没吃到红利的企业抱怨入局太晚、团队不如熟稔营销风口的新消费团队。但是绝大多数企业却在下一次风口来临时，依旧盼望风口能够为企业增长雪中送炭。

同样看到风口，另一些企业则想得很清楚：

一批是最懂用户的新消费品牌，像元气森林、花西子、润百颜、Ulike。元气森林在2019年已经是小红书上炙手可热的热门饮料，但是面对可口可乐等这样体量的对手，局限在小红书等互联网平台精准人群的元气森林不断思考如何破圈。

2020年元气森林首次展开品牌引爆，刷屏分众向4亿城市主流人群传递“0卡0脂0糖，好喝不长胖”的品牌价值，实现破圈式传播，当年618就一举夺得天猫饮品销量冠军，年营收更是从前一年的几亿元冲到27亿元。

脱毛仪品牌Ulike，受制于精准流量广告和种草平台的精准人群数量有限，也深刻体验到“货找人”的痛苦之处——一旦停止流量费用投入，成交就会迅速下跌。

今年Ulike面对全网流量下降，流量成本上升的状况，年初在电梯电视上展开广告攻势，有效触达两亿年轻女性，引爆潜在用户，终于从“货找人”变成“人找货”，更多顾客产生需求时能想起Ulike，从而主动搜索品牌，使流量成本大幅下降。

还有一类则是并不擅长追营销风口的头部品牌，比如麦当劳、中国飞鹤等，这些企业并不急于投身风口，但他们一旦玩起直播、搞起私域流量，却是分分钟起量。

麦当劳跟综艺《创造营2020》的小程序直播合作，直播期间点赞就超过380万，平均每6秒就卖出一张麦当劳权益卡；截至今年8月，麦当劳中国的小程序会员已经接近2亿。

而飞鹤，近几年通过央视+分众梯媒的组合，成功打响品牌后，成为中国奶粉的第一品牌。在2020年新冠疫情暴发时，不仅在疫情第一时间捐助2亿物资，还在疫情导致线下推广受阻的情况下，13天在线直播活动超27000场，在天猫220亲子节，飞鹤位列品牌奶粉榜第一名。

饱受增长焦虑的企业们盲目追求风口，无异于缘木求鱼、饮鸩止渴。成功的企业不是追逐营销风口，而是驾驭营销风口。

驾驭营销风口的企业，有两个共同的特点：

1.“一生悬命”的信念

你知道世界上最赚钱的企业是哪家吗？

没错，正是苹果。2021年《财富》世界500强排行榜显示，在盈利方面，苹果公司以574亿美元的利润位居榜首，也是世界上唯一一家净利润超过500亿美元的公司，比开采石油的“印钞机”沙特阿美还要赚钱。

所以回到供给端，一个永远不变的原点就是，为用户提供好到让他们产生“亏欠感”的产品和服务，进而就会被世界疯狂地“打赏”。

这里引用日本企业的一种说法：一生悬命。为什么日本的产品能做得那么精致？因为他们把自己从事的行业和自己的生命相关，毕生心力都投于一事一物上。

举个例子，日本有家齿轮企业，名为“日本树研工业”。1998年，这家企业居然生产出了世界第一的十万分之一克的齿轮；4年后，他们又“变本加厉”，批量生产出重量只有百万分之一克的超小齿轮。

可以说，这种粉末齿轮一直到今天为止，暂时还没有使用的机会，但树研工业就是生产了出来。这就是做到极致、追求“产品深度”。

所以，不管形势如何糟糕，总还有日子过得滋润的企业，每家公司都应该扪心自问，正在做的事情到底有没有让产品或者服务更好；如果没有，应该“忍痛”喊停。

2.一条名为“品牌”的护城河

所有人都确定一件事：生意好不好做，取决于能否看得懂市场。

股神巴菲特终其一生在寻找的，是那类拥有“护城河”的企业，“我经常对伯克希尔子公司的管理者说，加宽护城河。往护城河里扔鳄鱼、鲨鱼，把竞争对手挡在外面。我要找的就是这样的生意。”

类似这样的生意，有很多：比如和用户“做朋友”、把产品做到极致，甚至像专利、得天独厚的地理位置、让人印象深刻的服务等也都是“护城河”。

然而，有这样一条隐性的“护城河”，常常被人所忽略：品牌。

在“定位之父”特劳特和艾·里斯合著的《22条商规》中，有这么一句话“市场并不存在客观现实性，更不存在更好的产品。存在的只是顾客或者潜在顾客心智中的认知。只有这种认知才是事实，其他都是幻觉”。

在过往，商业竞争靠两个“固化”，第一个阶段叫规模固化，谁能在有限时间里占据最多的市场空间，谁就能胜出；第二个阶段叫资本固化，谁能在有限的时间里争取最多的资本站队，谁就有更大的底气和底牌。

而由于“消费者主权”时代的到来，如今，竞争到了第三阶段——“心智固化”，谁能在有限的时间里占据消费者的心智，谁就能赢。而这本质上就是品牌认知之战，你有认知才能有选择，有认知才能不赚辛苦钱——打价格战、促销战、流量战……

因此，谁能打穿用户心智、谁能给用户“选择你不选择竞争对手的理由”、谁能让自己跟一个品类划上等号，谁就抢占了生意高地。

比如，想到安全驾驶，人们就想起沃尔沃，想到电动汽车就是特斯拉，羽绒服会想到波司登，奶粉会想起中国飞鹤；

比如，一句“农夫山泉有点甜”，就让农夫山泉创始人钟睒睒成为亚洲首富；

再比如，一句“瓜子，二手车直卖网，没有中间商赚差价”，就让人们一提起二手车，10个人中就有6个会说去瓜子看看。

这都是非常深厚的护城河，也是一个很大、很难被代替的财富：因为做生意，“先入为主”很重要。你一旦把品牌的“等号”划死，别人就很难进来了。

03

种草时代结束，谁来为企业“种树”

这么一来，市场竞争的核心是什么，一句话就可以说明白：

有品牌的企业，比没有品牌的企业的机会要大得多、活得滋润很多。

但一个问题却随之而来，很多企业在“解题时会选择直接解题，而不审视题干”，简单地归因，进而陷入误区，以为：

只要打广告就是在培养品牌。具体表现为“追各种营销风口”。到最后却悔恨，“追了那么多风口，依然没法解决增长乏力的问题”。

这其实是一个很大的误区。为什么？因为营销风口只是锦上添花的东西，没办法雪中送炭。就像广告营销界的那句名言：“我们投的广告有一半是浪费的，问题是浪费在哪里。”

一个品牌用它走过的弯路，告诉了我们答案——阿迪达斯。阿迪达斯的全球媒介总监西蒙·皮尔曾表示，过去这些年，阿迪在营销上“过度投资”了，77%的预算放到流量广告，只有23%用在品牌上。

要知道，阿迪每年营销预算投入近20亿欧元，哪怕只是错配20%，也相当于花30亿元人民币“买教训”。最终结果就是虽然打出销量，却“打垮”了自己的毛利率。

什么是“流量”？流量其实是品牌赢得人心的结果，而不是说“拿到流量才是一切生意的根本”，这是本末倒置的。所以最终的竞争其实是“品牌力”的竞争，“品牌深入人心，就是持续不断的流量”。

就像经济学家熊彼特所言：无论你把多少辆马车连续相加，也带不来一辆火车。这背后是质跟量的区别。

那企业要想建立品牌的“火车”，又该怎么做？

答案很简单，一颗钉子+一把榔头。所谓一颗钉子，指的是一句表达核心品牌战略的广告语；而一把榔头，就是有力的传播媒介，用榔头把品牌敲进消费者的心智中。

中国企业是如何运用好钉子和榔头来有效地进入消费者心智，成功打造品牌的呢？

1.饱和攻击：妙可蓝多，少就是多

在华为内部，有一项业务原则，叫“范弗里特炸药量”，指的是用正常弹药消耗的3-5倍，压强到一个“城墙口”猛攻。

因此，在认准的产业领域，华为坚持“杀鸡用牛刀”、坚持“大炮打蚊子”、坚持用“范弗里特炸药量”。这正是华为成功的秘诀之一：“压强”原则。

而这与品牌引爆的原则很相似。在信息碎片化、粉尘化的今天，企业要想打赢争夺消费者心智的商战，用力是要讲压强的——需要“饱和攻击”。有限预算一定要集中引爆。要是每个地方都“打上几拳”是形不成穿透力的。

不妨看看妙可蓝多是怎么做的。这家前身是吉林卖牛奶的广泽股份，5年前成了“沪漂”。但当时处境十分艰难。因为大家一提到卖牛奶，会马上想起谁？蒙牛、伊利，都是规模比自己大数百倍的巨头。

“不要相信弯道超车，十超九翻，而要换道超车”。于是，妙可蓝多选择跳到奶酪这个没人关注的战场上——2016年，奶酪在中国的零售总份额才40亿元左右，前5名都是外国品牌。但落后也是一种机会。

妙可蓝多创始人柴琇说， “我们把一首法国童谣《两只老虎》改成妙可蓝多的广告歌——妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味。

然后我们将有限预算聚焦在分众上，两年半在电梯口“饱和攻击”，妙可蓝多最终成功地从市场第6位只有3％左右的市场份额，连续3年超过100%的增长；市场份额达到30％，3年内占比增长近10倍，超越百吉福成为中国奶酪行业第一，成功地和奶酪这个品类划上等号。”

2. 蒙牛的“烦恼”：老树如何开出新芽？

孙正义有一句话，要做遥遥领先的第一，否则失去利润只是时间问题。

但第一也有“烦恼”，因为当规模达到一定量级后，规模本身反而成了壁垒，会面临一种做大的“诅咒”，一边是业务逼近“增长天花板”，另一边则是“船大难掉头”。

而且，就像那句话“即将消灭你的那个人，迄今还没有出现在你的敌人名单上”，企业随时都面临被整个颠覆掉的风险，比如“干掉”康师傅的不是泡面企业，而是美团和饿了么；让小偷决定转行的原因，不是因为洗心革面了，而是微信支付和支付宝的流行……

所以与其等别人革自己的命，不如自己先把自己的命给革了。

2020年疫情使白奶大涨而低温酸奶下降，但如何“让老树开出新芽”，正是摆在蒙牛面前的一道难题。最终，蒙牛决定将低温酸奶聚焦小瓶优益C，面对外资品牌养乐多推出“活菌500亿，5倍更给力”的品牌理念。

蒙牛总裁卢敏放回忆：“我们做好了产品，做好了定位，但面对外资竞品几十年的品牌积累如何突破呢，我们选择了运用分众打透城市核心受众，小瓶优益C的记忆度是非常高的。在短短6个月内，我们的记忆度已经是市场第一名。”

而品牌传播带来的“带货效果”也是显而易见。今年1月，蒙牛小瓶优益C的销售额在2000万元左右，短短半年内，单月销售额就达到1.3亿元，上升了5倍多。

3. 击穿阈值：中国飞鹤，从东北农场到千亿市值企业

这个世界上的好多事情，不是百分比的关系，而是0和1的关系。有些事情即便做到99%，也还是0；只有做到101%时才会是1。

没有击穿那个“阈值”，再努力也没有用。做品牌广告也是同理，它不是速效救心丸、不是一蹴而就的，同样需要越过一个“拐点”。

这个拐点需要多久？可能3个月、5个月、8个月，或者1年、2年。在这个过程中，就需要企业有定力坚持，坚持到击穿那个“一”的阈值为止。

中国飞鹤就是这样一个品牌，奶源处于北纬47°的黄金奶源带；昼夜温差大，不用打农药；自己还是中国奶粉品牌里唯一一个拥有全产业链的企业。

因此，它最早打出的一个品牌广告是“飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康”，但多年未能取得有效的销量突破。

最后，飞鹤找到了一个非常核心的价值，“更适合中国宝宝体质”，然后在央视与分众上进行品牌引爆。

1个月、3个月、5个月，都还没有见到比较好的效果。但品牌广告就是一种要进入用户心智才能产生效果的方式，就好比药物要穿越“血脑屏障”才能发挥效力，一直坚持打到第10个月时，飞鹤的品牌曲线终于越过拐点。

销量也就随之“喷薄而出”。这家来自黑龙江农场的公司拥有58年的历史了，但从0-35亿的营收用了五十几年，而从35到200亿销售额就发生在最近短短的5－6年内；截至2021年7月，飞鹤的市占率达到19.8%，继续保持行业第一。

如果飞鹤在第10个月达到“拐点”前就放弃的话，今天中国市场上就不会有这么成功的千亿市值奶粉企业了。

04

结语

混沌学园创始人李善友，讲过这样一个“商业案例”：

美国科学家做过一个实验：把魔方打乱交给一位盲人还原，需要多久能复原？假设这个盲人永生而且不需要休息，每秒转动一次，需要一百几十亿年。

也就是说，从宇宙大爆炸到现在，还需要再等几十亿年才能见到这天。

但如果在每次转动魔方时，都有人向他反馈一个信息——是接近目标、还是远离目标。请问，盲人要多久能把魔方还原？

答案是，两分半钟。

它其实揭示了宇宙的秘密——“迭代、反馈、再迭代”，是一种极其强大的宇宙法则。这点放到商业上，同理。

因为商业就本质而言，是一个关于幸存者的游戏。只有不断跟随商业环境的变迁、倾听它的反馈去“迭代”，企业才有活下来的可能。

就像海尔那句“没有成功的企业，只有时代的企业”。一个企业最应该具备的能力，其实正是动态进化、“自以为非”的能力。

在当下商业竞争进入一个新阶段的当口，当流量红利、人口红利开始逐渐消退，当品牌逐渐开始成为一家企业的必选项、成为企业内的一种“算法”时，谁要是能够通过培养品牌“算”准人心，谁就抓住了生意增长的根本。

正视现实，哪怕这个“算法”并不如营销风口令人着迷——尤其当你这么想的时候。

END

编辑：葛格