如今，战略的重要性已经深入人心，但在华为从无到有的战略摸索中，我们惊讶地发现，企业真正需要的并不是战略，而是战略能力。

企业该如何培养战略能力？战略的真正价值是什么？

今天，华为战略体系的亲历者将与你分享华为战略体系从无到有的建设历程，希望给你带来一些启发。

作者 |闻铭

来源 |乔诺之声

01

华为战略体系历程：从无到有，从有到强

2021年，面对美国的持续打压，任正非排兵布阵组建五大军团进行战略转移，正是其战略能力的一次体现。

罗马并非一日建成，华为的战略体系从自己摸索，到引进优秀方法论，再到积累经验持续优化，经历了一个漫长的过程。

一、战略意识的萌芽：战略规划办

我们先来思考一个问题，企业战略决策出纰漏，是领导人的问题，还是组织能力的问题？这个问题引发了华为战略意识的萌芽。

举个例子，2001年左右，华为的产品研发就曾出现过一次重大的方向性错误。当时觉得是领导人的问题，但过了几年再去反思这件事，难道换个领导人就能从根本解决方向问题吗？

经过回顾，当时在电信行业，我们没有判断方向的能力，只知道跟着竞争对手、标杆一起做。结果，标杆都错了，我们也就跟着错了。

民营企业在最初都是野蛮生长的。

华为最初的战略部门叫战略规划办，建在研发体系下，只做产品战略，因为当时产品战略就等于公司战略。由于研发体系里的人更热衷于产品开发，同时也不知道怎么研究新产业方向，该部门做得特别虚，绩效无法评价。

二、市场洞察的出现：Marketing部

当时总工程师身兼规划的职责，那时的研发体系没有人研究市场，也无法接触客户需求，全以技术为导向，而不是基于客户需求的战略规划。

由此，公司建立了Marketing部，总工带着一批研发人冲进了新部门。当时华为要打海外市场，但对新客户需求两眼一抹黑，所以Marketing部的第一个任务就是研究海外的客户需求。

三、引入先进方法论：战略与Marketing体系

Marketing部研究客户需求到一定程度后，公司请咨询公司来做组织诊断，判断Marketing部研究内容过于单一。同时缺少一个实际承担战略制定及战略日常的部门，缺少专业能力。

此后，华为成立了战略与Marketing体系，从这时候开始，华为的战略规划和市场研究有了组织保障。

有了组织保障还不够，在优秀方法论的指导下，华为在反复的流程实践中提升组织能力。

慢慢地，华为的战略体系开始产生价值，能保证产品方向和战略方向大致正确，即使偶尔有小错误，也能很快纠正。身为第一批加入该部门的人，从这个体系进行重建，到真正稳定下来并发挥作用，确实需要一段过程。

02

所有企业都需要做长期战略吗？

并不是所有企业、所有阶段都适合立即开始做长期战略。

大家都知道，DSTE是从战略到执行的流程，将优秀方法论的流程抄过来是很容易的，网上随处可见，但引入流程、找到一套适合企业的执行方法，更需要战略能力的培养，需要一段漫长的过程。

从逻辑上说，企业做战略分三段，先做战略规划，再做年度经营计划，然后做战略执行。

实际上，我们发现很多企业最迫切需要提升的是做年度经营计划的能力。很多企业的BP难以落地，是因为没有完成从部门计划到商业计划的过渡，BP的最终目标是要在市场中获得胜利。

第一步：企业规模较小时，培养年度经营计划能力，积累资源

企业规模较小时，资源、眼界都十分有限，很难做出优秀的长远战略规划，也难以有相匹配的战略资源配置。

中长期战略规划的基础是资源和眼界，单凭想象难以抵达下一个阶段的思考，就像赤道的人不亲自去北极走一圈，很难想象出极地的感觉。

而BP规划及执行能力，可以通过纠错机制不断提升，并且持续作用于企业增长。因此，在大致方向正确下，先抓BP规划及执行能力。

同时，复盘刷新、纠错是培养能力的关键。年度规划看一年，枪声一响，计划做到一半。

真正执行的时候不可能完全按照年初的BP去执行，还得去不断地复盘刷新、不断纠错。很多企业缺少纠错机制，年度规划做完就压箱底，执行时成了另外一套。

这种现象的本质还是见招拆招，靠反应进行，而不是靠规划驱动和牵引，无法真正积累规划能力和规划落地能力。

第二步：企业到一定规模后，用长期战略带动年度战略，飞跃发展

经过第一步的锻炼，企业增长有了保障，拥有初始的能力和资源积累后，第二步就迎来了战略飞跃阶段。

通过BP能力建设来促进企业增长，获取更多资源，提升能力和眼界。在此基础上，引进科学方法论，提高制定长期战略规划的能力；而更优秀的长期战略规划，双向促进，更大地提升了BP能力。

不论是资源、还是方法论，都不可能让长期战略规划能力在一夜之间翻百倍。战略规划能力具有知行合一的性质，知道方法论、会做、能做出来，是三个概念。

只有通过不断实践，战略能力才能提升。

03

先做战略，再执行对吗？

我们一般认为，先做战略，后执行；如果不执行，战略就是一纸空谈。但这里存在一个悖论，企业模型是个假设条件，分两种情况讨论。

第一种情况，假设你清楚业务，清楚市场，在这基础上再做出战略。但如果规划的都是我懂的东西，做和不做还有区别吗？战略规划真的有价值吗？

第二种情况，我们往往不那么了解业务，也不那么了解市场，让我做战略规划，更做不清楚。

成熟业务，做了和不做一样；新业务，不做的时候不懂，做完了还是不懂。忙了半天战略，发现和以前也没区别。

进一步分析，在第一种情况中，存在一个误区，在熟悉业务的基础上，你对于熟悉领域，解码、执行做得怎么样呢？能做好和做到第一，完全不一样。

对于第二种情况，我们不太可能立刻摸透新领域，更好的逻辑应该是先干起来，边干边规划。

04

战略不是目的，而是工具

任正非说，活下去，是华为的最低纲领，也是最高纲领。

战略只是手段，目的还是为了企业增长、更好地满足客户需求，才能持续活下去。离开这两个目的，就无法真正抓到战略规划的内核。

我认为华为战略规划的价值有两点。

第一，机会方向牵引，驱动资源投入

华为往往在第一个产业还没到头的时候，就已经开始布置第二个产业。布置产业需要资源，如果第一个产业挣钱的时候舍不得投资第二个产业，做到天花板之后，再想抓就来不及了。

华为的理念是永远把钱变成知识、能力，而不追求当期利润。很多企业一方面追求利润，另一方面害怕风险，就失去了领先机会。领先思维模式对企业是有要求的，要敢于投资，提前分析机会，不能只会抄作业。

第二，驱动能力建设

战略是全局视角，想做成就需要从技术到制造、营销的协同，思考端到端的商业模式，通过打硬仗来建能力。

做战略，过程比结果更重要。因此，企业之间战略的横向对比意义不大。

不同的企业在不同的阶段，有不一样的战略。面对同一个市场，行业老大、新加入者、居于二者之间的企业，自身状态不一样，所制定的战略也不一样，然而三个不同的战略都是好的战略。

和企业自己的特质相匹配，增长最快、对客户有价值的就是好战略。