真正的问题——导致士气低落、生产率低下、客户受挫和持续缺乏创新的问题——就在于公司放弃了它们先前所拥有的一切常识，进而支持那些连两周大的金毛犬都觉得愚蠢的系统和流程。

作者：马丁·林斯特龙

来源：文章摘自国际知名品牌大师马丁·林斯特龙新作《常识工作法》

常识是指人类基于经验、观察、智力和直觉而形成并不断完善的判断和本能。它是从数百年的人类经验中演化而来的，它源于你、我以及我们的祖辈对行为模式的观察，对健康威胁及恐惧的规避，对人类安全、健全和福祉的维护。

01

消失的常识你向部门主管提交了出差行程单，但没有收到他的回复。不幸的是，按照IT 部门的设置，行程表格会在 24 小时后重置，这意味着你不得不重新填表，并再一次提交行程单。在新冠肺炎疫情最严重的时候，为降低病毒传播的可能性，意大利通过了一项法律，对米兰餐厅内供顾客使用的卫生间的数量进行了限制。餐厅遵照执行，卫生间除了保留一个隔间开放，其余的全部上锁封闭。但那些等着上卫生间的用餐者怎么办呢？你猜也猜得到：他们在餐厅狭窄的过道里排起长队，等着用卫生间里唯一的隔间。这种情况下，十之八九，人满为患。为防范病毒传染，瑞士监管当局要求全部180 名乘客填写一张个人信息表。除了填写出发地和目的地，还要填写邻座乘客的姓名，以防后期有人出现干咳、身体疼痛或发烧的情况。

我们180 个人按要求填写，但问题是，这家航空公司只有两支笔。在接下来的 20 分钟里，这两支笔被传来传去：笔从一名乘客传到另一名乘客，而细菌也就从一个人的手上传到另一个人的手上。上述航空公司还一丝不苟地执行乘客下机流程。按照各排的字母顺序起身，戴好口罩，带上随身物品，然后一个个走下飞机。工作人员提供洗手液，而乘客之间则保持着6 英尺的间隔距离。但接下来，我们像牛群一样，进入一辆开往航站楼的专线巴士。不用说，车内人挤人，满满当当。无论我们戴口罩还是不戴口罩，参加现场会议还是参加视频会议，无论是在疫情期间还是在疫情之后，只要是有人聚集的地方，就有常识缺乏的问题。

常识的消失不仅在美国公司达到了大流行的水平，在世界其他地区亦是如此。两年前在机场的时候，我挥霍了一把，购入了一副新耳机。耳机是黑色的，隔音降噪，兼容蓝牙，价格高昂，但它并不是很花哨，不至于戴起来像个天线宝宝。装好收据之后，我朝着登机口走去。让人意想不到的是，在接下来的45 分钟里，我用尽各种办法也没能把耳机从包装盒里取出来。它被牢牢地固定在一个硬塑料壳中，包装材料看起来就像“女武神”瓦尔基里的半个胸罩。耳机线被单独装在一个长方形塑料盒里。无论我怎么做，从哪个角度用力，包装盒都不会发生任何弯曲、凹陷或变形。我尝试用手撕开包装盒，但手指被划伤了。我尝试用牙咬，结果又伤到了牙齿。事情到这一步就变得可笑了，而且让人抓狂。关键是，我还要赶飞机。我打开随身携带的行李，看能不能找到锋利的物品，但什么也没有。最后，我只得寻求帮助。“你这里有没有剪刀啊？”我问机场票务人员。“抱歉，没有。”“刀子呢？”“也没有。

”看得出来，她不希望我在登机口处谈论剪刀和刀子的问题。当时距离航班起飞时间所剩无几，我赶忙跑回卖给我耳机的那家小店。“请问能帮我一下吗？”我对收银员说。像我这种情况显然并不是第一次出现。他从抽屉里拿出一把美工刀，用了大约一分钟的时间把外面的塑料割开，然后取出耳机和耳机线给我。“你还要带走这个外包装吗？”他问。“不。”我说，“我永远都不想再看到这个包装盒了。”像我这样的经历，简直可以说是对“常识”的疯狂蔑视。公司聘请我，通常是为了识别和确定品牌更深层次的宗旨或提升客户体验。

我可能会被要求创建一个新的标志，重新设计网站，推广香水、啤酒、腕表或零售环境。但几乎在每一个案例中，你很快就会发现，真正的问题——导致士气低落、生产率低下、客户受挫和持续缺乏创新的问题——就在于公司放弃了它们先前所拥有的一切常识，进而支持那些连两周大的金毛犬都觉得愚蠢的系统和流程。公司深陷内生问题的泥潭，同时又受到员工头脑中各种无形的繁文缛节的困扰，进而忽视了核心宗旨，并不可避免地为此付出代价。

02

常识瓦解的5大因素常识瓦解的背后存在多重因素，但我在《常识工作法》中提过，其中有5点，通常在所有企业，都有显著体现。糟糕的客户体验我将客户体验定义为一种产品或服务交付到客户手中乃至使用过程中的每一个接触点的体验，无论在线交付、实体店交付还是电话交付。优质的客户体验需要每一名员工的努力。世界上最成功的组织和品牌总是站在客户的角度考虑问题并采取行动。你会惊讶地发现，这样做的公司少之又少。大多数公司只会对华尔街和股东负责，仅此而已。它们忽视了那些真正购买和使用它们的产品及服务的人。在这一涉及优先事项的冲突中，常识消失了。

政治我们可能都同意一点，即无论何时，只要涉及自我、层级、权力、金钱和人员，组织政治就会随之而来。在我看来，若公司存在如下几种情况，则一定会出现办公室政治问题：一是公司内部划分多个层级；二是公司办公室和员工之间存在地理距离；三是老板常常改变想法和观点；四是公司内部存在各自为营的文化；五是缺乏经常性的内部沟通；六是员工对组织内其他人员所从事工作知之甚少，并专注于守护自己的地盘。在这种混乱的环境中，常识往往会成为最早的牺牲品。

技术抱怨技术其实是没有道理的，但这并不意味着它就是无可指责的。毋庸置疑，技术已经侵入我们生活的方方面面，而那些尚未侵入的领域，在未来几年或几十年里也是避免不了的。技术带来的价值和便利显而易见，在大多数时候也是深受欢迎的。我谈不上是技术反对派，但有一点最重要，技术是常识的敌人。它毁灭同理心，使我们的组织降格，把成年人变成孩子，并阻碍创新，最糟糕的是，它会让我们怀疑我们人类储备的常识。会议和PPT 演示

只要公司愿意，会议日程可以从早排到晚，早餐会、茶歇会、午餐会、午后会、黄昏会、晚餐会、睡前会等。大多数会议开始时间晚，结束时间也晚，而且没啥成效。当员工没有尽其所能给老板留下深刻印象，没有尽其所能在同事面前展现出自己的聪明才智、敬业精神和内在驱动力时，他们就会着手准备下一次的会议以及下下次的会议，而在会议上，PPT 演示是必不可少的……

“发我一份PPT”，还有比这几个字更让人不寒而栗的吗？现在，你可能和我一样已经知道这句话的意思了：如果有人让你给他发一份PPT，说明他对你的想法不屑一顾，而如果你发了，大概率也不会有人看。PPT 演示不仅浪费时间，而且还降低生产率，不过是例行公事而已。规则、规范和政策我们从小就被告知：不要下水游泳，不要践踏草坪，不要赌博，小心台阶，所有乘客必须出示有效证件。后来加入劳动大军之后，各种规则、规范和政策就开始增多起来。大多数公司都制定了各种各样的规则、规范和政策，有些是正式的，有些是非正式的。大多数规则、规范和政策是以独立文件形式存在的。从没有人把它们作为一个整体来审视，就像软件更新或下载时跳出的隐私条款或合规条款一样，没有人会去阅读。我们只是简单地勾选同意，并希望不会因此而浪费生命。更糟糕的是，这些规则、规范和政策已经成为公司传统的一部分。合规和法律部门出台的这些规则、手册和限制条件，为我们规定好了所有——从着装规范到如何以最佳方式与客户闲聊等，不一而足。但如果员工被持续告知要遵守公司的各种章程和指令，并忽视他们的“直觉”所告诉他们的事情，那么久而久之，他们就会失去自我，并会放弃自己的本性。结果就是，内部规定赢了，常识丢了。

03

建设常识部现在有一点已经很清楚了，那就是公司里的常识性过失通常不会引起员工的注意。常识经常会被忽视，进而成为盲点。因此，人们在日常工作中也就难以发现它的重要性。在公司，员工往往过于专注于内部事务，以至他们都没有注意到，他们所做的事情对组织之外的人来说几乎没有任何实际意义。因此，建立一个真正的“常识部”，可以确保公司先前就已致力于打造那些日常性的、合乎常识的解决方案切实派上用场，而不至于沦为一纸空文，同时也可以确保真正的变革持续下去，确保公司发展和员工前途不受影响。那么，如何在你自己的公司设立“常识部”呢？

我采用的方法包含三个简单步骤：一是背书，即提出一个令人信服的理由，让公司高层支持成立“常识部”；二是激励，即通过一系列证据点推动文化发展，用事实说话，让员工看到“常识部”是可以发挥作用的，而且还将继续发挥作用；三是具体化，即设身处地为他人着想，透过他人的视角看待问题，比如消费者、客户和其他部门员工的视角等，然后将常识和同理心重新注入公司文化。放缓步伐，扎实推进，我所做的一切都是在“90 天干预”期内完成的。发起短期的、有意义的倡议行动，以形成并维持前进势头，同时消除在此过程中的各种猜忌和办公室政治。背书要想成功创建一个“常识部”，你需要让它成为一个正式部门，要配备全职领薪人员，同时还需要获得高层的支持和批准。这不是一份“不正经”的工作。当你向员工发出一项指令时，他们通常不会把它太当回事，因此，要在你的职权范围内，确保该指令得到贯彻执行。首要一点是，你需要帮助首席执行官解决短期思维问题，因为他必须向董事会或股东表明自己所要扮演的角色。

说服首席执行官的最佳方式是强调节约成本，想必你也会猜到这一点。没有任何人会因提议节约成本而被解雇。比如在丰田，当一个小团队被要求想一些省钱妙招时，其中一名成员提了一个非常合乎常识的问题：“有谁知道为什么我们的生产工厂会产生数百万美元的电费吗？工厂里配备了机器人，7×24 小时运转，即便在没有人的情况下也是如此。”机器人需要光吗？如果机器人可以说话，它们会说不需要。在丰田，从没有人想过这个问题。此举不仅降低了电费开支，也推动了常识的重建。但即便是这样的好事，在公司中真正实施起来也只有50% 左右的概率。一旦你推进了一个常识重建项目，首先要确保一点，那就是节约下来的开支要五五分成，一半归入问题部门，一半归入“常识部”，以便进一步推进相关工作，并加大工作力度。这个方法的最明智之处就在于它会让批评者和唱反调者闭嘴。

任何组织内都有一些这样的人，要让这些人参与其中，不妨使出一个秘密的“胡萝卜”招数：你不仅要承担整个项目的费用，而且在节约出来的费用中，你还要把其中的一半分给他们。在“90 天干预”期内，无论哪一个项目，只要成功了，就计算财务效益，并用这些资金作为示范，引导其他部门参与常识项目建设。试想，有谁会对支票或旨在赚钱的项目说“不”呢？当首席执行官和高层团队确信节约成本和重建常识通常是相辅相成的，而且这样一个部门确实能够发挥作用，那么就该到扩大“常识部”规模的时候了。继续前行，专注于解决那些未必会带来财务效益的常识问题，而无论这些问题涉及员工、客户还是两者兼而有之。实际上，有些常识的解决是非常费钱的，但你可以利用先前项目节省下来的资金，将这些项目转变为自筹资金项目。激励在赢得高管团队的充分支持之后，就该进一步扩大“常识部”的覆盖范围，将整个文化纳入其中。为什么要把文化纳入其中？因为在提升员工士气方面，节约成本带来的财务效益已经不能继续发挥作用了。如果员工提出的建议不能付诸行动或在实施中陷入僵局，那么他们很快就会产生一种印象，即任何推动变革的努力都是徒劳的，甚至抗拒现状都是徒劳的。对一个组织来说，最重要的就是给它注入希望。员工主动采取行动的一个例子来自瑞士国际航空公司。

按照公司规定，机组成员无权处理机上投诉，他们必须填写一份报告，然后转交给第三方投诉中心，由后者负责处理。每个问题的处理成本是89 美元，而且他们还要等几个月的时间才能得到答案或解决方案，因此乘客的怒火会越积越多。“常识部”在公司指南中引入了一个简单的变化，授权机组成员处理机上乘客投诉事件。大多数投诉都很容易解决，处理成本远低于89 美元。这不仅为公司省了很多钱，而且也提升了乘客和机组成员的满意度。具体化员工内心燃起的希望会推动公司文化朝着更好的方向发展，在此过程中，员工也会从他们自身之外的角度看待世界，并重拾同理心。这就是你该采取最后一个步骤的时候了。

你要把重点放到那些买你产品或服务的人也就是你的客户身上。多年前，微软每个月都会接到几十万通来自 Office 办公软件产品购买者的电话。作为客户，很多人认为，购买昂贵的软件产品意味着他们终身都可以获得客户支持。但在这个问题上，微软并不这么看。于是，公司打起了客户服务电话的主意，让客户很难找到甚至不可能找到这个客服号码。后来，微软的一个小组给出了一个简单而又聪明的方法，一劳永逸地解决了这个问题。在对客户来电进行分类之后，这个小组发现很多问题其实是反复出现的。虽然每月有多达几十万通电话，但80% 以上的来电集中在不到 100 个问题上。据此，该小组立刻行动起来，就其中的每一个问题给出了相应的解决方案。今天，使用 Office 产品的用户给微软支持团队打电话，后者在确定问题之后，几秒钟之内就会给出解决方案，99% 的问题都可以得到解决。这项服务是免费的。

如果客户遇到更复杂的问题，只需支付固定费用，便可继续与技术专家对话。几乎是在一夜之间，客户的需求得到了满足。基于此，微软不仅开始赚钱，而且还获得了有助于Office 下一次更新的宝贵数据。毫无疑问，这是一个合乎常识的解决方案。此外，“常识部”还有另外一项任务，一项隐含的、不言而明的任务。简而言之，作为一个部门，它应当推动自己走向消亡，或者至少让自己变得无关紧要。换句话说，当它对公司里的任何人都不再有任何用处时，它应当欢快地走向自我毁灭。如果常识已经深深地植根于组织之中，为什么还需要一个“常识部”来解决常识性问题呢？但在此之前，还是埋头工作吧。

你的目标是让公司里的每个人都重新发现他们内心的常识，并按照这些常识行事。透过他人的视角去看这个世界，设身处地地为他人着想，无论是员工还是客户。通过恢复常识，你也恢复了员工的同理心；这时，“常识部”就可以融入公司的日常运营中，回到它原本所属的地方：把以客户为中心的问题放到客户服务部，把员工问题放到人力资源部，把不同的问题放到不同的部门。最重要的是，“常识部”应该提醒每个人，要提出问题、分析规章制度、检查程序、重新考虑业务活动，对公司、客户和员工有利的事情要保留，反之则废除。

编辑：刘蕊