【MBAChina网讯】我今天讲的是一个小题目，就是两个字——“区分”，英文是Differentiation。

听过我课的人可能知道，我讲课有一个固定的开场白。首先，我讲的是企业实践的总结，不是理论的总结，因为我虽然原来是大学老师出身，但在企业做了20多年实践。“实践”两个字特别简单，但是它的背后都是教训、经验，有时候教训更多。教训能让你思考，因为时间的原因，我没法把每个教训展开说，所有写在这里边的，好多都是教训换来的。

第二个想说的是，因为我在企业工作，我讲的东西只是我观察到的那一点，因此可能只有三分道理，不一定是绝对真理。另外由于时间的限制，我每次讲东西可能会有点过，就是比较简单、绝对。其实我讲任何一个结论，一定是有前提的，每一个结论都有前提，只是没有时间展开讲前提，希望同学们能理解，包括我谈的结论，前提条件我就不全讲出来了，因为你们足够聪明。比如说红灯停，如果红灯坏了，那当然就不停了，今天我就不去讲红灯坏了的事儿了。

我想从哪儿说起呢？我想从CEO在思考什么说起。管理层在想什么？作为一个企业来讲，CEO主要想三件事：第一是企业做什么，主要是业务组合是什么；第二是谁去做；第三是做没做。他的大部分精力是主要在想这三件事情。

他偶尔会想一件事，我把它算作0.5个问题，就是为什么做，愿景是什么，企业为什么存在，我们要成为什么样的企业？但CEO不可能天天想这件事，如果天天想这个事，公司一定会有问题的。其实CEO经常想的这几个问题，在商学院的教科书里就是公司愿景、业务战略、人才战略和执行体系，我就不一一说了，请大家自己看一看。

基于此，我这个月发表了文章，你们可以看看《哈佛商业评论》这一期上，有我的一篇文章《组织成功重塑的GREAT模型》。

我想跟大家探讨的是这一块——谁去做。要想解决好“谁去做”，最核心的是什么？其实“谁去做”的问题在企业的日常决策里面最根本的是什么？我的理解就四个字——谁上谁下，就是怎么解决好谁上谁下、谁行谁不行。

那么解决好这四个字的前提是什么？其实就是区分，今天我拿这半个小时讲这两个字。如果你区分清楚了，这个事就相对好解决了，当然区分完了，也不是立刻就解决了，但可以变得容易解决了。

我讲三个观点，第一是清晰区分；第二是如何区分；第三，区分就是担当。

清晰区分：你要给出一个明白的结论

什么叫清晰区分？我今天讲的东西和我的其他东西是有关联的。清晰区分这个视角是我在实践里面发现的，我跟同行接触，我跟各类企事业单位接触，其实在人力资源考评的问题上，我认为我们最大的短板就是不够清晰。什么叫清晰？关于iPODAR模型（implementation、People strategy、Organization、Differentiation、Action、Result)，这是去年发的文章。我现在实际上讲的就是“D”（Differentiation，区分）这个字母，我稍微展开一点说，就是关于报告清晰的问题。

什么叫报告清晰？我经常举的例子是，我们到医院比如做一个体检，这是血常规，你看血常规报告是怎么出的，其实特简单，人家画了几个箭头，不用解释你就知道这儿有毛病，只要是具备基本常识，你就能看明白，哪个指标高，哪个指标低，非常清楚，这就叫清晰。

在人力资源里，我觉得最好的考核报告就是这样的报告，比如说把人分三类，你看到这个报告，就很清楚谁是A，哪些是B+ ，哪些是B-，哪些是C，谁应该提拔重用，谁应该降职淘汰。比如说企业中层的业绩，谁是最优秀的，谁是最差的，非常清楚，这就叫清晰。你们能不能出这样的清晰的报告？这是对你们最基本的要求，也是最核心的要求。

我们今天在座的可能还在出这样的一种报告，语焉不详，一团和气，模棱两可，全都是抽象的描述性文字，我是不主张这样干的。

还有一种报告也是比较麻烦的，尤其是某些咨询公司喜欢做的，这个报告特别复杂，包含各种图表，因为只有这样，显得很专业、很有内涵。说实在的，做到管理层之后，我觉得这种报告特别糟糕。你告诉我到底行不行，来个明确的结论，你到底敢不敢担这个责任？因为最终就是做个决定，就是用不用他，你给我看这个我怎么判断？我没法进行决策，你必须要给一个清晰观点。

所以这两种都是不对的，这两种都叫含混，都没有做到清晰。各位，我想交流的第一个观点就是关于什么叫清晰，请你想一下，你的报告是否足够清晰？

如何区分：360度是最有价值的区分工具

怎么区分？有好多种方法，但是我这么多年下来，我强调一个最基础的，就是大家人人都知道，但是我觉得最有价值的，就是360度。我强烈推荐360度，我知道有人反对这个事情，但是我真的强烈推荐，我认为这是迄今为止最好的区分方式之一，尽管这个东西被好多人误解，我准备写文章专门就说这个工具，题目拟为《360度的十大发现》，我今天择要说其中的一两点。

360度是什么？我认为它相当于阿司匹林。阿司匹林是1899年拜耳公司发明的药，到1940年又发现了新的功能，然后这个药现在能治好多病，可谓百年神药。我觉得360度类似于阿司匹林，只是大家还没看到其价值，我希望360度的今年是阿司匹林的“1940年”。

有人说360度可靠吗？什么叫可靠不可靠？我今天只举一例，360度考评凡低必差，少有例外，比如说360度衡量100个人，排在倒数第1、第2、第3的人，你就可以确定，这几个人真的很差，这就是我的看法。我原来是写的“没有例外”，后来觉得有点太简单、绝对了，就改成了“少有例外”。

我解释一下这是什么意思。比如说360度的评估结果，每一个红柱代表一个人，即被考评对象。请注意这是平均分，假如有100个人，这个人排在最末尾，我告诉你们，我跟踪过很多年，因为最初做360度的时候，我所在的公司前4年没有采纳这些结果。这很正常，大家需要有个认识工具的过程。结果发现这些人已经被考核4次，4次下来我们发现这些人的评价基本上原封不动，或者是偶尔变化一点点，你们看这个曲线，基本上就只能到这儿。

你们知道在企业里面，什么人没有价值，什么人有价值？就是考核排名最末尾的，一定是没价值的。勉强合格的人有价值吗？我告诉你一样是没价值的，他们甚至比排在最后的更糟糕，这些人对企业的破坏比最末尾的这些人更糟糕。

你知道为什么吗？因为最末尾的人很快就被发现了，而勉强合格的人是不容易被发现的，他们会长时间地、隐蔽地破坏组织，等你发现的时候，已经破坏得不能挽救了。因此这些人很糟糕，他们基本上就在合格线左右活动。你想一想，有哪一个工具可以瞬间让你发现最糟糕的人，可以直接把他淘汰。这还不是好工具吗？这已经是非常好了。

你可能会问，仅仅凭着360度能拍板吗？我认为大体可以拍板，但我们也不能太鲁莽。我的建议：基本逻辑是单项要特别清晰，就是360度考核它的每一个单项要特别清晰，但是同时要做综合判断。

什么意思？这是我经常用的一幅PPT，比如说HR相当于医院检验科的主任，比如说你是做CT的、核磁的、血常规的，在座很多是HR，担任HRVP或是HRD，你的任务是对某一件事情、某一个方面给出非常清晰的观点、结论，比如说他的血常规，到底这些常规指标对不对？比如说检验肺，到底有没有毛病，是肺癌吗，这个斑块是什么？你要给出结论。这边决策层是主治医疗小组，他们要对你给出的检验结论作综合判断。所以检验必须清晰，具体治疗才是综合。

但是我们常常会混淆，检验上也往往会综合的看，这是不对的，就好比你去医院做血常规，你问医生到底有没有病，他告诉你要综合的看，这当然不行。综合判断应该是在主治医生那里，是决策层的事情。所以我主张，检验方面我们要多一些工科思维和数学思维，我们这边要把清晰的结果做到位。

其实360度被有些人反对，尤其是那些考核不好的人，比如他说坚持原则会吃亏，我给你们一个清楚的数据告诉你们：坚持原则的人绝不会吃亏，也不占便宜。我有数据支撑，由于时间原因，不详解了。我希望我们做一些具体工作的时候，要多一些数学思维，少一些辩证思维，但是作决策的时候你可以辩证地思维，这没有问题，但这是在后面的阶段。

区分是担当：贴标签是HR的职责

区分是一种担当。这是什么意思呢？就是你把那个事划分得那么清楚，是要有压力的。

对于区分结果，大家会提出很多问题。面对大家的提问要回答，其实在回答问题的时候，你要不停地思考，事后要完善工具，因此我觉得你会被逼出真本事，大家都对你质疑，你还要说服他们，这恰恰需要你研究并成长。但是如果你不做这件事，你是不会有成长的。

还有，诸位请记住，区分就是力量。我知道有很多单位，他们说360度考核完了，可是有什么用呢？我们不淘汰，也没有下岗，降职没有，淘汰没有，我们没有这些制度，我们还区分它吗，它有价值吗？我告诉你们，你们依然应该区分，你们坚持把人分为A、B、C、D，就坚持给他贴标签，如果一个人年年都是D，上级怎么提拔他呢？所以实际上，你等于把他淘汰掉了。所以你的任务就是坚持给他贴标签，这就是你的职责。

我天天提示你高血压、高血糖，你自己决定去不去治。我的任务就是提示，这就是HRD的责任。你不用担心管理层那边不做决策，你不用管，那是管理层的事。你的任务是能不能做到清晰，这是我想跟大家交流的。

最后结论就是：清晰区分是管理的前提，这就是iPODAR模型里面“D”这个字母（Differentiation）的意思。

谢谢大家！

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