2021年，宝岛眼镜在社交平台上赚足了眼球。

7000名员工在各社交平台，如大众点评、小红书、知乎、抖音等设立了8000多个账号，微信公众号和企业微信号上累积会员超过了1000万，直播团队一次会员日的直播可触达15万人。

这样的盛况得益于宝岛眼镜在几年前就布局的“专业化+数字化”战略，尤其在私域流量运营方面的创新更是行业领先。

一家传统的眼镜零售连锁品牌，怎样走出了独一无二的数字化转型之路？服务型零售业的数智化未来又该如何发展？数字化真的能够对行业经营产生帮助吗？

在今天这个中欧独家案例中，中欧战略学副教授陈威如和资深案例研究员赵丽缦拆解了宝岛眼镜的数字化打法，以期为探寻服务型零售业的未来提供一些启发。

星创视界是宝岛眼镜的母公司。宝岛眼镜自1997年进入中国大陆市场以来，眼镜零售门店数量在行业内一直处于领先。与大多数仍在追求规模扩张的眼镜零售门店不同，2015年起，宝岛眼镜放慢了拓展门店的脚步，开启了“专业化+数字化”战略，内部培养了1600名专业的验光师，引进了数千台专业仪器。

2019年，宝岛眼镜又先于同行业，探索出了一套私域流量运营的方法论，并对内部组织进行了颠覆性的变革，将传统“以门店运营为核心”的销售模式转型为“以会员运营为核心”的服务型零售模式。

但是，公司上下能够理解服务是什么吗？相信服务能够赚钱吗？有能力做客户导向的服务吗？对一个传统上以卖眼镜产品为业的连锁品牌来说，宝岛眼镜的一系列数字化所引发的企业转型可谓是革命性的。

罗马不是一天建成的，宝岛眼镜的数字化转型成果也不是突然出现的，纵观它过去20年的发展路线，我们发现，这家企业仿佛带有创新的基因，每一个关键环节都走在商业趋势的前端。

创新的基因

早在2001年，宝岛眼镜在仅有30家门店时，便开始了数字化信息建设。当时国内有种说法——“上ERP有可能早死，不上ERP就是等死”（编者注：ERP为信息集成的企业管理系统）。然而，思考数月后，星创视界董事长王智民就决定实施ERP，他的理由是“门店数量少的时候，成本更低、变革速度更快”。此后的5年发展证明，正是因为尽早布局了ERP，宝岛眼镜才保证了后期能够开拓更多门店，并对其进行有效管理。

此后几年，天猫、京东等电商的崛起为很多传统线下零售商带来了挑战，透明定价及便利购物体验促使传统零售商不得不思索转型。2012年，宝岛眼镜乘势成立了电商部门，与电商平台合作，开启了O2O的模式，标品类产品，如太阳镜和眼镜护理液在线上取得了相对不错的销售业绩。

然而，经过几年的互联网探索，王智民意识到，线上的增量不过是在弥补线下流量的损失，对于企业来说，其实并没有带来实质性的增长。

宝岛眼镜未来在何处？

“与其被电商改变，在电商平台中厮杀，不如走出一条属于自己的路。”王智民决定回归初心，将互联网和专业设备为己所用。

于是，2015年初，宝岛眼镜迈出了数字化转型最关键性的一步：“专业化+数字化”战略开始启动。

战略转型：专业化+数字化

专业化

宝岛眼镜的专业化体现在专业的设备、验光师、服务和商品四个方面。目标是将聚焦于卖商品的眼镜店转型为专业的眼健康服务中心，为消费者提供全方位的视力解决方案。

宝岛眼镜将企业整体定位为医疗的前置仓，提供筛查服务，进而产生精准的医疗流量，为消费者的长远健康保驾护航。

为此，宝岛眼镜采购了用于眼健康检查的专业设备，可以呈现眼睛的基本健康状况，初步提示多种可能因疾病（如糖尿病）引起的眼底改变，同时提出是否适宜做近视手术、是否适合佩戴隐形眼镜等针对性解决方案。

此外，宝岛眼镜格外注重持续培养专业的验光师。宝岛眼镜倾向于招聘已被行业认证的验光师，并在入职之后提供培训，按照内部的专业技术标准来发展。至2021年中，宝岛眼镜大约培养了1600名专业的验光师。

设备出具检测报告之后，专业的验光师会向消费者提供专业的个性化解读、服务及应用，同时也会发送详细的检测报告及后续的保健信息到消费者的微信，促进验光师与消费者更频繁互动。

为了达到从“销量”到“服务”的转型目标，宝岛眼镜还将用户进行了细分。根据年龄层级，宝岛眼镜将用户分为青少年、成年人和中老年人群三大类别，根据他们的视力特征，重新定义了其视健康需求，进而洞察、深挖并设计他们所需要的场景、产品和服务。

数字化

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在数字化方面，以专业化的检测设备为基础，宝岛眼镜开发了数据平台，记录并分析消费者数据，高效地提供数字化的解决方案。

在宝岛眼镜的门店，每个店员都有一个数字终端工作本，作为其数字化的工作平台。

这个工作平台记录了消费者的健康档案、消费情况、积分等信息，并结合消费者授权提供的信息，形成该用户的画像。门店设备测量的图片会传送到云端数据库后台，在2分钟内通过人工智能的方式初步分析，判别出异常体征。这些数据将变成清晰的分析图表，并翻译成简洁的语言将结果给到消费者。

针对后台数据，宝岛眼镜会对消费者标签化，进而分析数据、建模、分组，为后期精准互动打好基础。宝岛眼镜将消费人群按照需求、态度和行为三个角度分成了九大族群。这种类似于病历和健康档案的操作方式，对于消费者的眼部健康管理会起到一定的作用。

此外，宝岛眼镜还将数据系统和企业微信对接。2018年，宝岛眼镜上线了自行研发的集数字化、移动化和个性化于一体的眼健康电子档案平台，接入了高科技的视光设备和外部系统，构成了宝岛眼镜的数据中枢，整体革新了消费体验。

组织变革：激活每个员工服务会员

2019年，私域流量的概念持续升温，而宝岛眼镜的数字化会员运营系统已日益成熟。王智民做出了宝岛眼镜数字化转型历程中的另一个关键性决定：启动私域运营策略，完成从“以门店运营为核心”到“以会员运营为核心”的转变，实现全场景的用户运营。

私域流量运营

对于私域流量运营，王智民的判断是，随着平台电商不断发展，品牌商对平台的流量依赖越来越大，到后期，平台会将流量分配变成一种平衡游戏，不可能让某个品牌一家独大。

宝岛眼镜投身私域流量运营的一个目的是实现从流量思维向用户思维的转变。经过两年多的实践，已经形成了一套成熟的方法论。

这套方法论可以概括为“两大动作、五个路径”。

第一个动作是将公域流量转为私域流量，将宝岛眼镜在公域获取的用户转化到私域，建立企业自身的会员流量池；第二个动作是会员运营，在企业内部的流量池内维护并运营好会员。

五个路径分别是：寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/设计场景、公域转私域和会员运营。

组织变革

与此同时，王智民还发现，制约“专业化+数字化”战略落地的瓶颈主要是三个问题：第一是组织架构不对；第二是团队认知不对；第三是在新的认知情况之下，性能没有提升。

在他看来，数字化思维是传统企业转型中的一大问题。在启动任何项目的时候，首先要想一下是卖产品还是卖服务，接着考虑怎么设计场景和路径，以及实现场景和路径所需的工具。这些工具必须能够完成数字化闭环，否则就无法产生数据，也就无法进行迭代运营。

于是，在宣布私域流量运营之际，宝岛眼镜亦进行了大刀阔斧的组织变革。

其中，最大的变化是成立了两个新部门——网红孵化中心(MCN)和会员运营中心(MOC)，构成了目前的运营体系。

MCN设计各种用户场景，主要负责寻找公域流量池和扩大声量，而MOC开发各种数字工具，负责公域转私域和会员运营，两个部门合作完成“创造触点/设计场景”的工作，从而完成数字化商业闭环。

组织变革之后，宝岛眼镜的营销逻辑也发生了改变。

MCN主要由原来市场部的员工组成，但是整体职能发生了变化——由原来的“对外投放和促销活动”变成了“孵化达人和生产内容”。

MCN孵化的达人主要来自企业的7000多位员工，企业支持他们在各大流量平台，如大众点评、小红书、知乎等开设个人账户，对平台用户传递宝岛眼镜的声量，进而将其吸引至宝岛眼镜的企业微信平台，形成宝岛眼镜的私域流量。

比如，当一位知乎用户受宝岛眼镜某位验光师达人的影响到线下门店进行消费，该用户可以找到任何验光师，加入宝岛眼镜企业微信后便进入了企业的私域流量池。

自此，由MOC部门所负责的私域流量的运营便开始了。

在王智民看来，MOC是宝岛眼镜私域流量运营的大脑。该部门的运营策划人员根据数据做出用户画像、策划运营方案、制作各种内容、基于企业微信平台开发各种数字化工具，并通过导购员和验光师将这些加以利用传达给会员，与会员进行有效互动，并产生一定的运营数据，进而再由MOC部门挖掘运营的数据结果，循环往复，形成闭环。

在此过程中，为了确保多样化的数字化工具顺利落地，MOC数字化产品经理发挥了尤其重要的作用，主导了从需求、到研发、到落地的产品运营全过程。

打破认知

在王智民看来，私域流量的根本在于组织变革，而组织变革的根本在于人力模型的重新打造。在整个战略转型过程中，宝岛眼镜颇为关注员工的认知、能力和行为。“私域流量中，工具的重要性可能只占30%，而围绕用户的服务则占70%，提供高质量的服务归根到底取决于员工的技能水平。”

然而，对于7000多名员工而言，这样的组织调整无疑是一次巨大的震荡。

首先，认知上的统一是最为困难的，因为员工的需要和期望目标是不一样的，而且大家对实现目标的方式和方法也可能是不同频的。认知突破是私域流量运营的前提，认知的统一则是一个持续的过程。其次，能力方面也存在较大的挑战。比如，在培养网红达人的时候，有的人员对在各大线上社交平台输出内容、互动、拉客到店服务比较抵触。

宝岛眼镜为此制定了一个原则——“只奖不罚”，员工完成一定的转化之后能得到一定的奖赏激励。

此外，宝岛眼镜还成立了一个创新中心，通过课程宣传的形式，把数字化战略、组织转型和策略落地等内容对内和对外进行传播。在落地的过程中还设计了具体动作和目标要求，比如在门店，会为员工预制好发给客户的招呼语、微信文字等模板与工具。企业内部也会定期组织各种分享，提供标杆性案例。

另外，宝岛眼镜内部将员工的技能分成了四个层次——销售达人、专业达人、声量达人和拉新闭环达人。前两项是员工的基本功，后两项则是打造新的零售模式必需的两项技能。

服务型零售的未来在哪里？

在转型过程中，宝岛眼镜强调“围绕用户的服务”，也反映了对数字化闭环的核心关注点的转移——由“销量”转为“服务”。

从前，销售额是宝岛眼镜最为关心的目标，顾客复购或裂变无从谈起，有效场景非常少。自2019年始，从售前、成交和售后多个环节提供的服务支持和对运营人员的激励成了重点关注的方面。

对于宝岛眼镜，验光师、销售、店长等组成的线下门店，其实就是一个服务消费者的团队，社群是一家门店的延伸，企业微信是线上团队服务社群的承载容器，完成持续触达、有效互动，线上和线下共同完成服务，提升其全流程体验。

2020年，虽然突如其来的新冠肺炎疫情使得宝岛眼镜线下业务受到了影响，一些门店关闭，然而也为宝岛眼镜的私域流量运营带来了契机。截至当年年底，宝岛眼镜私域带来的交易总额同期增长了5倍以上。

对于未来的发展，王智民认为，私域流量运营的终局是将所有的导购都变成所在行业的专家（KOP）或意见领袖（KOL），能够回答用户80%以上的问题。他也进一步思考：“我们不能再停留在私域流量这个层面了。私域流量只是未来零售的一个组合，或者一个模块。我们现在更应该进一步探索未来零售。”

那么，宝岛眼镜这家服务型零售企业的未来是什么呢?

王智民认为，宝岛眼镜的发展边界将超越零售业本身，会具有更多的医疗服务属性，亦有情怀探索平台化赋能战略。但他也很清楚，企业还将面临着各种问题和挑战。

于外，触达医疗服务边界，势必会使宝岛眼镜直接面对很多正在向配镜业务延伸的眼科医院的竞争，同时还会面临行业政策影响。

于内，若想进一步落实“专业化+数字化”战略，必须持续提升员工能力，改变商业模式与激励机制，但怎能保证近1100家直营门店和7000余名员工“换脑袋、变行为”，共同迈向数智化的未来呢?

种种设想萦绕在王智民的脑海中，也折射出无数服务型零售业的经营者对未来的思考……

教授点评

宝岛眼镜的数字化转型案例给予我们很多启发。

首先，数字化转型一定要先把握好核心价值目标与定位。过去十几年宝岛眼镜一直在电商销售、私域用户运营方面引领行业，但同行也发出疑问：眼镜是低频消费，投入大量营销费用从线上引流，消费者到店配完眼镜后1~2个月内利用数字化回访用户体验，但2~3年后，消费者再配镜时早就忘了你了，关注互联网化流量转化无助于复购率，数字化到底对眼镜行业有没有意义？

我们看到近两年宝岛眼镜所做的尝试，是利用专业的眼视光扫描设备加上云端的智能图像识别技术，帮助消费者管理好眼睛健康。王董事长提出，数智化能帮助企业从卖眼镜产品的价值定位迈向为消费者提供眼视光健康解决方案的价值定位。这是一个迈向未来世界的前瞻思考。

其次，转型需要有切入点，让员工看到信心。战略定位的转型是宏图大愿，如何让它落地？宝岛眼镜聚焦打磨一个创新业务，针对青少年近视进行防范度数增加的青控方案，包括配镜后每三个月回门店进行的视健康检查，套餐收费每年600~700元，因为防范青少年近视度数增加是家长的刚需，只要有效果，几千上万元他们都愿意出。这个聚焦青少年的新业务，让员工深刻地洞察到，其实消费者要的不是换一副更贵、更好的眼镜，而是能够减缓换眼镜的时间，甚至能不要戴眼镜！这个业务也与传统的配镜业务互补，为公司带来后续增值服务的额外收入。

最后，激发员工的能力与动机，一起参与公司的数字化转型。宝岛眼镜进行组织结构与机制的调整，利用多年积累的数字化工具与客户关系，帮助门店员工更好地联系、运营、服务客户，产生正向激励的增长飞轮：员工对消费者提供配镜服务的态度、专业度越好→消费者返店进行视健康保养的转化率越高→员工的收入提高→消费者控制近视度数增加后更加满意。

数字化转型过程就像是历经十年以上的星际探索与万里长征，需要带领全员有方法、有步骤地前行。我们可以提炼一个“看十年，想三年，做一年”的过程模型。“看十年”就是要创想未来十年产业的发展前景，包括客户未来的需求（十年后消费者还需不需要眼镜矫正近视？）、企业的核心竞争力（十年后宝岛眼镜还以卖眼镜产品为主要收入，这样公司能不能持续保持行业领先？），用以指导当下的想法做法，以终为始。“想三年”就是用三年的节奏发展一个新业务，该业务要面向未来、可持续发展、数据驱动，且能跟生态圈共赢，给员工带来信心（例如，宝岛眼镜从青少年近视管控切入，这是家长的刚需，家长也愿意为服务付费）。“做一年”就是目标与任务拆解，组织机制与流程保障落地执行。全员讨论年度必赢之仗，团队清楚分工，切实按照计划完成每个部门与每个人的目标和任务。

数字化转型犹如二次创业，所有行业都值得重做一遍。转型带给企业的不仅是技术升级，更重要的是，企业能借转型之机，重新洞察客户的需求，并以此为核心推出新业务，带来增量、带来信心，进而推动组织结构和企业文化的刷新。数字化不是只能带来降本增效，而是经营模式与组织能力的重新思考与淬炼，需要整个团队设定一个路线图、凝聚一颗心，齐心合力打一场仗。

编辑 |潜彬思

责编|岳顶军

编辑：凌墨