【MBA中国网讯】很多时候，管理者会经常陷入繁琐的事务当中，更甚者会充当救火队员去帮助员工解决问题。而造成此现象的最大原因就是，管理者将自己定位成一个“报时者”，而非“造钟者”。但一个真正高明伟大的企业管理者们都会像“造钟者”一样，通过设计出一套系统来引领组织高效运转。

造钟还是报时，是关乎企业生命力的选择。但造钟与报时的又有何种差异？管理者又该如何成为一个能建立基业长青的造钟师？长江商学院此篇文章给你最清晰的解答。

管理者要做“造钟人”

不做“报时者”

世界最大百货公司沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿，就是一个杰出的造钟人。沃尔顿把一生大部分的时间，都无休止地花在努力建立和发展沃尔玛的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。

首先，他运用一种叫做“店中店”的观念，授予部门经理经营自己部门的权威和自由，就好像这个部门是经理自己的企业一样。另外，沃尔顿还制定了星期六早晨的会议制度，在这种会议上，主角经常是一位尝试创新、而且确实有良好效果的员工；对于想出新构想使整个公司获益的员工，他用分红和员工持股作为直接的奖励。

沃尔顿始终致力于创造一个能够自行进化和变革的组织，他相信公司可以在他身后长久兴旺下去，一天比一天更强大。甚至他在 1992年与世长辞前不久，就替公司定下了发展到公元2000年的大胆目标，展现他对公司失去他之后可以有何等成就的高度信心。

正是沃尔顿这种“造钟”的管理理念，最终把沃尔玛打造成了一个能够始终经久不衰的伟大企业。

企业家有两种，一种是“造钟者”，一种是“报时者”。

“报时者”企业家喜欢率领团队在*打仗，从战略制定到战略执行都严重依赖其个人能力，一旦企业离开这个企业家，公司的业务将会出现停滞甚至衰退。

“造钟者”企业家热衷于打造一个不依赖任何个人而能永续生存的企业运作机制，企业家离开，企业依然可以在一个优秀的机制下良性运转。

2019年9月10日，在阿里巴巴20周年纪念日的这天，伴随着一首“怒放的生命”，55岁的马云终于递上了“交接棒”，“风风火火”的退休了。马云在现场表示，“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始，今天不是一个人的选择，而是一个制度的成功。“对于自己“一手带大”并且市值达到4000亿美元阿里巴巴，还能够做到“拿得起、放得下”。马云回归教师的这个决定却让无数网友纷纷表示敬佩。

有让人佩服的同时自然也有让人唏嘘的。74岁高龄的娃哈哈董事长兼总经理宗庆后毫无疑问早已过了退休年龄，在这个应该安享晚年的年纪他依旧奋战并准备开始第二次创业。

“廉颇老矣，尚能饭否？” 从1987年*5万元筹建杭州保灵儿童营养食品厂算起，74岁的宗庆后已在饮料界打拼了32年，建立起如今年营收额超400亿元的饮料帝国。在过去的数年里，每隔一段时间，娃哈哈集团老总退休交接的话题就会被提起，今年前段时间又再次传出他准备退居二线的消息，但娃哈哈集团随即出面否认。

时至今日，这位中国前首富仍然是娃哈哈总部矮旧灰色小楼里“第一勤奋的人”，早上7点之前上班，晚上11点之后下班，每天工作超过16个小时。一年365天如此，几十年如一日，甚至有时候还住在办公室。作为一个坚持亲征*的老总，宗庆后上到多个决策、下到一个零售终端的市场调研，事必躬亲的辛苦也是尽人皆知的。

娃哈哈的每一款产品口味、包装和每一条广告，都要经过他的审核。他的退休抉择，相比其他企业家都会来的更加艰难不定。这让人不得不唏嘘。毋庸置疑，没有宗庆后就不会有娃哈哈，但是宗庆后更像是“报时人”，年过七旬依然亲力亲为，娃哈哈也太依赖于他。这也是第一代企业家共有的特点，当然，在很大程度上，这也成了他们迟迟退不了休的原因。想成为百年老店的娃哈哈，也许更需要一位“造钟者”。

“与其做一个焦头烂额的报时者，倒不如做一个造钟人，造出一口无形的钟放入组织中，所有成员只需要看看这个钟就知道现在是几点，自己该做什么了。”

吉姆·柯林斯认为，高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他指出，杰出企业领袖一定是“造钟”人，而不是“报时”人。

他指出，拥有一个伟大的梦想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”。建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久，经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。作为高瞻远瞩的公司能够坚持不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是仅因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。

造钟胜过报时，组织比个人更重要

万科的王石、还有马云是真正的“造钟者”。他们都在精力最充沛的年龄交出CEO的职位。在他们双双离任CEO去做演讲、公益、周游列国时，他们的接班人郁亮与张勇也都带领万科、阿里巴巴取得了非常优异的成绩。

成功的企业都有相似成功之处，2011年华为确立了轮值CEO制度，对整个华为公司的决策完整性和流畅性起到了一个非常重要的作用。创始人的“退休离场”为企业树立了较为成功的接班典范。十年前马云就开始思考“如何传承”这一问题，阿里巴巴走访了很多公司，最终选择用文化、制度、人才来保证公司的传承。

中国并不缺乏勤奋的企业家，而是极度缺少 “造钟者”式的企业家。当企业发展到了一定阶段，领导人不应该还坚持在*冲锋陷阵，而是需要去重视制度、重视价值观，重视接班人梯队建设，去打造一个离开自己依然能够良性运转的组织。

不可否认，伟大公司的创立与发展，离不开伟大的企业家。企业家的使命是在混沌过程中为企业找出前进的方向，为企业构建经营管理的哲学，为企业寻找根本的发展动力，并依据自己的个人魅力凝聚企业的员工持续地为组织目标作贡献。也就是说，企业的创始人对于企业最重要的价值是，为企业植入伟大公司的基因。

“专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。”

伟大企业家之所以伟大，在于他为企业构建了一个永远报时，甚至当他离开企业后仍然可以报时的时钟。领导者如果没有完成造钟人的角色转换，在报时的同时悄悄地造出一口可以报时的钟，那么组织高效运转将难以继续。

大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

“利润之上的追求”与“教派般的文化”

所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段。但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。

对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

编辑：田馨荷