打造了《纸牌屋》、《美国工厂》、《黑镜》、《王国》、《怪奇物语》等一系列高质量影视作品的网飞（Netflix），其实是个十足的“硅谷怪咖”。

它提倡，给予员工行业最高薪水、无限期休假、没有繁琐制度与冗长的报销流程，甚至还鼓励员工出去面试……如此疯狂的举动，非但没有搞垮网飞，反而让这家公司得到了持续发展，市值增长到2000亿美元，业务遍布全球190多个国家。

就在这些耀眼成绩背后，离不开一个人对此的辛勤付出，他就是网飞现任CEO里德·哈斯廷斯。

作为网飞掌门人，在如此创新大胆的经营理念中，他是如何掌控平衡的？如果从管理角度来切入，网飞的经验我们能借鉴么？在国内，是否有人可以缔造出下一个网飞？

《不拘一格》

作 者：[美]里德·哈斯廷斯 艾琳·迈耶

出版社：中信出版集团

出版年：2020年12月

01

最有效的激励，是给员工充分自由

其实，在网飞各种砸钱，给员工行业最高薪水的背后，藏着一个前提，那就是员工必须是一个人才。

如果不看员工啥样，就贸然推出夸张到极致的福利制度，那无论是谁，最后都会把公司开垮。

2001年，网飞有一次痛苦的裁员经历，因为互联网泡沫破灭的影响，公司不得不做出决定，裁掉40位表现一般的员工。

最初，掌门人里德还在担忧这一决定会击垮团队士气，或导致留下的人对公司产生质疑。

可等到宣布这一决定后，除了那些离开的人稍微闹了闹情绪，剩下的人都很平静，并且很快就重新投入到了工作中。

经历这次裁员，虽然公司员工变少了，但人才的比例获得了提高，也就是剩下的人，无论是业务能力，还是人品，都具备极高的水准。

而这种过程，就是网飞沿用至今的“人才密度”理论。

就是淘汰那些表现一般的员工，只留下真正的人才，之后一直持续贯彻这个原则。

所以在网飞成功的背后，代价就是其极高的员工淘汰率，很多人因此失去了工作。

站在员工层面来看，网飞有些残酷冷血，可站在管理者角度，这么做也无可厚非。毕竟一旦选择了提升人才密度，那么公司就不再需要那些享受安逸的人。

同时，在公司具备足够的“人才密度”前提下，给予员工自由，也就成了一种有效的激励手段。

1. 休假自由

在网飞最初的发展中，也曾像许多公司那样，为员工安排休假，并做好记录。再根据年资和职位的高低，每个人都有一定天数的假期。

之后，有一位员工提出建议:

在听取这个建议，并讨论研究后，网飞公司就此决定取消原有休假制度，让员工自行决定上下班时间。

最初，CEO里德也在担忧这一决定会不会引起更多问题，结果他所担忧的事，并没有发生。

因为团队中多数都是优秀人才，他们具备自驱力，即便公司没有约束，他们也会按照既定计划来做事，没有人会因此变得偷懒摸鱼。

以网飞一位首席产品官为例，起初他特别热衷于去户外极端环境中度假，而公司取消休假制度，让他更加自由。

有次，他带着家人去冰屋住了一个星期，回来之后便设计出了一种新的数学算法，优化了网飞向客户提供的电影选择服务。

在注重创意的网飞，让员工无限制休息，也就成了一种激发创造力，推动更好成果产出的催化剂。

2. 报销自由

网飞也曾有过，对于报销制度的详细规定，也和我们现在许多公司一样，流程繁琐，需要很多人签字。

后来，有一件事推动了变革的产生：

在一次项目活动中，为了能让客户使用高清4K电视观看《纸牌屋》，网飞工程师一连几个昼夜在公司加班测试。

一天晚上，工程师完成了测试任务，下班回了家。这时，网飞的后勤部门误以为放在办公室的电视是废品，之后就搬走，和一堆旧电视一同处理掉了。

因为第二天就有客户代表观摩测试效果，电视的“不翼而飞”绝对会引起一场严重事故。

果不其然，第二天工程师来上班时，一下子都傻了眼，这时再去调新的电视也已经来不及了。

突然间，公司一位新人冲进了办公室，他说自己昨晚就发现电视“消失了”，然后给上司打电话发消息都没有回应，最后他就自作主张，连夜去商场买了一台电视。

虽然电视很贵，他花的是公司的钱，可就凭借这位新人的救场，之后测试才得以继续。

也是因为这件事，让网飞高层意识到，永远不要用条条框框的限制，去阻碍员工去花正确的钱。

尽管报销自由的制度，会在一定程度上被某些人滥用。

但只要能做好必要的抽查和红线设立，之后让员工自己决定该为公司花哪些钱。这样公司获得的利益，会远远高于那些细微的损失。

3. 反馈自由

对网飞CEO里德本人来说，他不是一位完美的人。

最初在管理公司时，他对下属产生了不满，但里德却没有直接找当事人面谈，而是拐弯抹角把抱怨说给了公司其他人。这种缺少开诚布公的沟通手段，一度让里德和下属之间的关系变得紧张。

还有就是在开会时，作为CEO的他总是很强势，和我们身边的那些蛮横不讲理的老板没啥区别。

但在精英云集的公司，这么搞显然不是回事。

而里德也意识到了自己的问题，毕竟若想做好沟通，那就必须人前人后说一样的话，并且即便CEO地位很高，但自己也必须接受下属的反驳。为此，里德总结出了一套4A反馈准则：

4A反馈准则

第一，目的在于帮助（Aim to assis）：所有为他人着想的建议，都值得被提出来。

第二，反馈应具备可行性（Actionable）：你觉得别人不行，那你行你上啊，拿出解决方案。

第三，感谢与赞赏（Appreciate）：要感谢那些关注你，并为你提出建议的人。

第四，接受或拒绝（Accept or discard）：无论别人的建议你是接受，或者是拒绝，至少给人家一个回音，别拖着。

在和下属明确了反馈4A原则后，后面的情况就变成了：

每当里德犯浑，即将要做出误判时，通过员工的反驳与敲打，及时让他获得了惊醒。

如果员工提到的建议，里德最终没有采纳，那么他也会予以对方感谢和认可。

人们常说，没架子的领导最招人喜爱，而里德所坚持的反馈4A原则，就给我们提供了这样的选择。

02

想尊重人才，就拿出最高薪水

其实在生活中，公司给员工低底薪+高额奖金的激励模式，已经很普遍了。虽然说，高额奖金很诱惑人，但作为员工，这真没啥安全感。

相比之下，看准人才就砸钱，给他们行业最高的薪水，这是网飞的用人理念，很简单粗暴，却也很有效。

毕竟，奖金即便再高，员工也有可能拿不到。他们赚不到钱，失望了，受挫了，很可能就会离开。而直接给出行业最高薪水，这个很实在，就是满满的安全感。这样的工作，无论是谁，都会拼尽全力去做。

要论网飞这样做，到底值不值？咱们可以从三个维度来看：

1. 人才价值，是高薪的理由

网飞热播剧《怪奇物语》的成功，就是人才价值的最佳体现。

在2015年，公司买下了这个剧本，当时正逢网飞要独立制作原创剧，就在制片团队规模还很小的情况下，他们就开始了行动。

结果每一个团队成员，都是被当做好几个人来用。

例如，有位员工是谈判专家，专门负责说服邀约影星签约；有位员工精通金融，他除了包揽财务工作，还做了许多租借场地，以及行政方面的事情。

就这两位所产出的价值，差不多是干了20多个人的活。

而在《怪奇物语》推出第一季的时间，只用了一年多，并在播出几个月之后，拿到了全球奖最佳连续剧的提名。

所以，给人才最高的薪水，这对网飞来说，不亏。

2. 灵活加薪，是员工留下的理由

在员工拿到高额薪水后，这种激励效果会随着时间推移，以及员工自身能力的提升而逐步减弱。

如果依靠公司自有的薪资制度来调整，肯定来不及，这时网飞就找到了一个“好帮手”，那就是竞争对手和猎头。

在网飞，公司高层允许员工和竞争对手以及猎头接触，甚至允许他们参加面试。看似这样很是大胆，但实则非常聪明。

因为一位员工的真实价值，很多时候，公司外部的人比我们自己本身更清楚。他们开出高价来挖人，一定是有理由的。

这时网飞做的，就是让员工倾听对方报价，然后回来告诉公司。之后再由公司评估这位员工值不值得涨薪，要是值得，网飞立刻按照比对手更高的薪资来留住员工，要是不值，就允许员工离开。

而对于评估员工是否值得加薪的标准，主要有三个方面：

第一，要是这名员工走了，是否有合适的替换人选？如果没有，那就要留下。

第二，要是将团队其他成员的贡献累计起来，总和能否达到或者超越这名员工的贡献？如果不能，就要留下。

第三，要是留下这名员工，他所产出的价值对公司将来有哪些好处？如果能预见很多好处，那也得留下。

3. 去留测试，是维持雇佣关系的理由

如果给了员工高薪，结果对方出工不出力怎么办? 对于网飞来说，“员工去留测试”就能解决这个问题。

所谓“员工去留测试”，主要由两个问题组成:

第一，对管理者来说，如果有人打算明天辞职，你会不会劝对方改变主意？

第二，还是说你会接受对方的辞呈，甚至感觉松了一口气？

如果是第二种情况，这名员工就会被辞退。

同时，也为了公平起见，从员工这个角度，网飞也设置了一项名为“员工去留提示”的制度，也就是在员工和上司进行沟通时，可以询问：

作为上司，他们的回答主要分为三种：

第一种，上司明确会全力挽留，并且十分舍不得，这就说明作为拿着高薪的员工，我们很安全。

第二种，上司并没有直接回答问题，而是提出了一些关于工作的建议与反馈，这就说明我们在工作中存在一些不足，需要及时调整。

第三种，上司明确自己不会挽留，这意味着我们的绩效水准远没有达到他们的心理预期，他对我们缺乏信心。

总体来讲，前两种情况相对乐观，而第三种就是公司对员工明确的“警告”。如果在一段时间内，员工无法做出改变，那么他们就会失去这份工作。

03

情景式管理，是维系自由的根基

2017年，网飞一位项目负责人想要参加一部纪录片的竞标。在最初报价时，他就报出了250万美元，其实这对纪录片来说，已经高到离谱了。

但之后他得到消息，自己的报价还是太低，已经有竞争对手来参加竞标。

为此，这名负责人连忙找到上司申请:

上司回答说:

这件事所透露出的，就是网飞公司成功的秘诀：“情景管理而非控制”。

在人才济济的网飞，若想充分发挥员工效能，以CEO里德为首的公司高层，就不能以传统的控制型管理去约束员工。

所谓情景式管理，就是在项目负责人和上司汇报时，上司并没有直接干预下属的决定。

而他所做的事，就是利用自己在管理者角度的洞察，给下属两条重要的决策参考依据，也就是假设出了两种场景：

第一种场景，纪录片会火；

第二种场景，纪录片不会火。

剩下的事情，就充分授权给下属，让项目负责人去搞定。

这其实，就是一种各司其职的过程，管理者更擅长宏观的洞察分析，而下属更擅长具体的落地、选择、与行动。

而在开展情景式管理的过程中，网飞管理层，也需要经常对自己假设的场景，进行反思。

2018年，网飞CEO里德曾走访到新加坡的分公司。当时他就发现，分公司的产品研发部主管，正在规划未来五年的部门员工人数。

这可把他吓了一跳。

如果是别的公司，进行长远规划那还可以接受。但对于网飞来说，公司处在一个随时都在变化的行业，在这种情况下进行规划，无异于扯淡。

当时CEO里德其实非常生气，可等到他回去就这个问题开始深入调查后，才知道问题的根源，不是那位分公司主管的错。

那位主管之所以要进行五年规划，就是想帮公司省钱，他想提前租好合适的办公场地，所以需要预判未来的员工人数。

而一个好的出发点，之所以最终会变成无用功，就是这位主管所理解的管理场景，和网飞CEO里德所期望的，产生了偏误。

归根结底，这是里德的责任，是他没有让下属清晰理解自己所设置的场景。

对此，他总结出：

当员工做了一些蠢事，我们不要急于指责他们，相反，管理者更应该问问自己，是否在情景设定上犯了什么错误？

在阐述战略目标的时候，我们有没有讲得足够清晰并且让员工身受鼓舞？

我们有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助团队做出正确的决策？我们和员工的观点，最后是否能能达成一致？

就算管理者设置场景没有错误，员工也很有可能会在行动过程中，犯了错。那么这时，我们也要理性对待，别轻易就朝着下属宣泄情绪。

对此，网飞的做法是要求管理者，从三个方面来考虑：

第一，询问员工从错误中获得了哪些经验教训。公司允许员工把失败和错误，当成自己学习进步的过程。

第二，不要小题大做。如果公司管理者揪着员工的问题不放，那样只会挫伤团队成员的士气，让其他人也开始变得不敢尝试。

第三，告诉员工要正视失败。当失败发生，作为员工，他们可能会一时难以走出失败的阴霾。这时管理者就要伸出援手，拉他们一把。

这就像CEO里德所遵循的一个理念：

这就是网飞的成功秘诀。

end

编辑：霍旭东