工作几个月就跳槽、说“裸辞”就“裸辞”……90后、95后作为职场年轻人，张扬个性、重视自我、敢于对管理者说“不”，与以往职场人的表现完全不同。

在个性十足的新生代员工面前，过往的管理经验似乎不再奏效，那么问题来了——现在的年轻人，到底怎么管？

本期读书，向你推荐企业策略专家、得到职场类金牌课程讲师戴愫的《不懂年轻人 你怎么带团队》。本书通过还原真实的工作场景，给你*管理者的带队经验，希望能帮你赢得“难搞”的年轻人，快*为带团队的高手。

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来源| 笔记侠

《不懂年轻人 你怎么带团队》

作 者：戴愫

出版社：北京联合出版公司

出版时间：2020年10月

承认吧，说90后“难搞”，是因为你根本不了解90后。

90后的真实一面

1. 他们就是不主动的一代

社会因素不得不提。

他们在电子时代中成长，因为电子产品自带与人互动的能力，让这一代人期待所有事物自带行为能力。

也就是说，“这个东西不和我互动，它就坏掉了。”

家庭因素，也值得关注。

中国从80后开始独生子女政策，90后的家庭从传统的血缘家族彻底变成现代的核心家庭，他们不需要和兄弟姐妹谈判，谁可以分得那份更大的巧克力。

在职场上，当他们和同事有分歧时，不善于沟通，不想争辩，不在乎会不会被人理解。

他们就是不主动的一代，于是显得“颓”，显得“丧”。

2. 他们就是不满足的一代

在职场上，他们可怜地看着叔叔阿姨：“你们只知道辛苦地爬职业阶梯。”

在学校里，他们看着老师：“名牌大学毕业又能怎样，你不也只是个教书匠吗？”

在家里，他们对着退休后还在闹离婚的父母：“你们的人生啊，就是个悲剧。”

他们被称作want generation。Want：既指欲望，也指匮乏。

他们是中国现代史上第一代可以真正权衡“我要什么”的人，并且，想要的这块饼真的很大。

信息时代赋予他们“知晓一切”的本领，互联网还赋予他们“执行梦想”的技能。

比如，想学插花，或想去潜水，心中的念想分分钟就可以实现。发达的网络和大量的信息，让他们“无所不能”。

草根*的故事满天飞。不可思议的带货网红的成功，让他们心潮澎湃。

在这个扁平的世界里，中国年轻人的信息量、视野，和世界任何一个地方的年轻人趋于同步，而中国年轻人的气魄、野心，比他们高出好几个级别。

他们的口号不是改变世界，但他们可能在这个过程中，不知不觉就把世界改变了。

3. 他们就是不服从的一代

作为鼓励“挑战权威”的文化中长大的一代，他们亲眼看到问题没有唯一正确的解法。

之前被认为是正确的东西被不断推翻、重建。没有人是绝对的权威，他们从小自己做决定，他们的问题答案来自互联网。

4. 他们就是不将就的一代

从富足的生活条件中成长起来的他们，透着那股子自信和从容。他们对生活、对工作都不将就。

他们寻求层次更为丰富的体验。正如《圈层效应》（作者托马斯·科洛波洛斯，哈佛大学客座教授，研究95后消费方式；丹·克尔德森，美国信息架构公司总裁）指出：

在职场上，他们不是仅仅要获得工作的体验，可能还需要游戏的体验、攻关的体验、交友的体验。你能不能给他提供超出工作本身的获得感。

不主动+不满足+不服从+不将就=潜力无穷！

如何“收服”90后自由的灵魂

一场由90后引发的管理变革正在上演。

1.不要跟年轻人灌鸡汤，讲情怀。

用我的WHY去感动你的时代已经过去了。每个领导都在表达意义，你表达意义的声音如果和别人差不多，很容易被掩盖。

每家企业都在表达情怀，但是面对90后，情怀牌得省着打。

因为你的情怀不见得就是他的情怀，将梦想和目标灌输给别人，难上加难。他们喜欢李诞的丧，李雪琴的怂。

他自己的意义和情怀，比什么都重要。这是他人生赛道的终极目标，也是他一切行动的能量源。

工作之所以难以承受，从来都不是因为工作内容本身，而是因为缺乏意义和目标。

别试图控制他们。每个人都拥有解决问题的足够智慧，你不必告诉他怎么做，而是帮助他看到多种选择，然后自己选择。

当你忍住了擅自插手的冲动，你成功地保留了他对工作的支配感，保全了他的自尊。否则，你觉得自己在帮他，他觉得你在微管理。

2. 全力支持他的梦想，而且，还要和他的成长保持同频

GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇有一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”

我在和某家管理咨询公司合作时，他们委派了一位跟课助理。这个小姑娘展示出和别的助理不一样的素养。她协助环节从未出错，订车、订餐一丝不苟，我上课时她也在非常认真地听，在午餐时，她还和我探讨课程内容。

两年过去了，她还在同一个职位，但我看出她有些闷闷不乐。

又过了两年，她告诉我马上要跳槽到另一家公司，我说：“你的老东家马上要上市了，为什么要走？”

“这家公司和我有什么关系？我要做的是课程顾问，这家公司没给我机会。”

果然，她到了新公司后，非常出色，每年创业绩几百万。

前家公司给她提供资源、提供平台的速度，没赶上她自己的成长速度，非常可惜。做到“所供即所需”，是真正成功的管理者。

德鲁克说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”

自上而下地灌鸡汤，不如自下而上地捕捉员工们自己心中的梦想，并公开支持这个梦想，他们会变得比你想象得更强大。

3. 管理者怎样通过提升时间宽裕感，来提升员工幸福感？

时间宽裕感越来越低。时间荒。世界性的集体性的文化失衡。与之而来的是焦虑、抑郁，锻炼少，工作效率低。

心理学家吉姆·洛尔提出的精力管理金字塔：

从下往上，体能、情感（情绪不是个性问题，而是能量问题）、思维、意志。

下一层影响上一层。体能不好的时候，情绪低落；情绪低落时，思维迟缓；思维迟缓时，导致意志力下降，做事坚持不下去。健身是为了体能充沛。

越来越多人发现，当基本生活需求满足后，再多一些钱对幸福感提升的作用很有限。

万科集团把管理层的奖金和员工的健康挂钩，员工的体能或健康不及格，管理层要扣1%的奖金，如果健康状况达标，也会有奖励。

管理者怎样通过提升时间宽裕感，来提升员工幸福感？

（1）让员工对时间有全权掌控感

让他有安静地集中处理工作的时间。办公室里过多的协作常常给个人带来力不从心，这也是前段时间流行的开放式空间屡遭诟病的原因。

界定安静时段与协作时段。这是哈佛商学院教授莱斯利·帕洛（Leslie Perlow）提出的解决方案。

一家财富500强的软件公司里，工程师团队决定将每周二、四、五上午9点到中午时段设为安静时段，每人独立完成自己的工作，其他时段为互相帮助解决问题的协作时段。

帕洛教授发现，在安静时段，65%的工程师有超水平发挥。3个月后，这个团队按时推出了激光打印机。

（2）尽一切努力帮助员工达成工作和生活的平衡

急救联盟法，组织几个同事轮流，及时回应，互相关照。

比如，有人突然接孩子，家里有变故，他可以放心地离开岗位，因为有其他人会用最快的速度给出最敏捷的反应。

用“人性化管理”的确定性，

去应对一切不确定

在不确定的时代里，“人性”是确定的，让我们用“人性化管理”的确定性，去应对一切的不确定。

不同行业，不同公司，肯定有适合他们的不同的管理机制。

作为管理者，我想先问你三个问题：

每个人本身已经具备成功所需要的天赋潜能和职业潜力，你信不信？

挡在每个人成功道路上的障碍不是外界的障碍，而是自己头脑中的对手，你信不信？

别人直接给的答案和指导，不管多么明智，也经常会遭到抵制，你信不信？

如果你的答案都是肯定的，那咱们继续下一步。如果你的答案是犹豫的，那么尝试把上面三个句子中的人换做你自己：

我本身已经具备成功所需要的天赋潜能和职业潜力，对不对？

挡在我成功道路上的障碍不是外界的障碍，而是我自己头脑中的对手，对不对？

别人直接给的答案和指导，不管多么明智，也经常会遭到我的抵制，对不对？

这下都对了吧。

可以带着这三条认知，去设计、修改、完善自己公司，自己部门的管理机制。这是一个持续不断的探索过程。

1. 交谈技术

不是自上而下的指令，而是平等地交互赋能，这样其实要求更高了。

什么样的交谈技术？共创式谈话，或教练式谈话，或引导式对话。

如果想让他动脑，就不要替他思考，你只需为他营造一个思考的氛围。而这个思考的氛围是用下面这条开放式问题线营造的：

发散——收敛——持续

先发散，收集他尽可能多的想法，然后收敛，找出最重要的，列出行动步骤，最后持续，将这次思考的结果延续到未来。

在这条问题线上，你始终没有直接给答案，所有的答案，都是他自己想出来的。

为了顺利展开这条问题线，你需要掌握以下几个关键点。

第一，为了发散，用复数问，而不是用单数问。

比如：“你觉得现在可以尝试哪些方法？”

“哪些行动可以让你达到这个目标？”

“在解决这个问题的时候，我们可以走哪几条思路？”

第二，为了更多的发散，用“可能”带着他越过障碍进行思考，而不是“一定会有效”、“一定会成功”。

比如：“如果你有足够的资源，可能会凑效的方案有哪些？”

“如果你知道答案，那会是什么？”

“我这里可以给你什么支持？”

“对这个事情可能会有促进作用的是哪些要素？”

第三，为了聚焦，需要引导他在众多想法中做选择，根据问题的性质，用不同维度地来选择。这次对话最重要的产出，不是笼统的观点，而是清晰的行动计划。

比如，如果是紧急问题，聚焦的方式是“最迫切要做的是什么事情”。如果是时间维度长的问题，聚焦的方式是“最重要的是什么”。

这样，谈话的结果不是创建一堆目标，而是激发出优先任务。

第四，为了让这次对话产生更多灵感，记得要问到持续效应。

比如：“有哪些做法，可以让你不断地加强解决这类问题的能力？”

“如果你未来会不断地遇到这种挑战，你怎样为自己减压？”

“对于你刚刚提出的那些方案，你可以怎样持续地实施它们？”

作为管理者，学会这条“发散——收敛——持续”的开放问题线后，下一步就是寻找并创造“可辅导时刻”。

2. 可辅导时刻

凯斯西储大学教授理查德·博亚兹提出过，“可辅导时刻”是领导帮助下属的最好机会，这些时刻是人们知道自己要“换挡”的时刻。比如：

接受了一个有挑战的任务；回顾一个刚结束的项目；部门有重大改变；执行任务中遇到困难；在一个高强度、长周期的项目中的阶段性里程碑时刻。

在这样的时刻，员工有最强烈的意愿做思考，做尝试，做改变。

我的观察是，很多管理者把绝佳的“可辅导时刻”白白浪费了。

比如，年底做完绩效打分之后，就匆匆发奖金了。都不说为什么发。这1万块奖金，是因为他工作出色，还是大家都发了，顺带给他发的？

90后很需要这样的“可辅导时刻”。他们有了问题，习惯上网搜索，搜索得越多，思考得越少。他们需要一位引领者帮助他们恢复思考能力，引导他向内寻找真正有意义的答案。

所以，现在的管理者，已经从过去的权威者，转而扮演引导者，或者教练的角色。

当你发现他思路有问题，忍住，忍住，忍住，咬住舌头，闭上嘴巴。

伽利略：“你不能教给别人什么。你只能帮他发现他已经拥有的东西。” 智慧只能从自己的内心中长出来。

“辅导优于指令”，你也学会了用开放式问题线去辅导员工。

在实施的过程中，你可能会遇到这两个难点。

第一个难点是，有的员工倍儿精，你在使用引导技术时，他的反应是：“呵，想教练我？没门儿！”

我也确实见过教练技术用得不好的管理者，他不停地问下属：“还有呢，还有呢”，真的让人抓狂。

为了让员工意识不到自己在被教练，你的方式尽可能随意、非正式，更关键的是，记得用“说、问、说”三部曲，而不是连续发问。

你在问出每一个问题的前后，都要有一些陈述来缓冲。这些陈述可以是自我袒露，也可以是鼓励、附和、回忆、扯闲篇、假设、开个无关大雅的玩笑，等等。

你可能会遇到的第二个难点是，怎么引导，他都“葫芦里倒不出饺子”怎么办？

引导技术是一个唤醒他的潜力、抽丝剥茧的过程，同时不能保证每次都有成果。我从这三方面来建议你：

1）你和他的每次一对一谈话，聊什么，尽量他来定话题，这样他更有积极思考的意愿。

你可以说：“你看最近有什么想和我沟通的，我下午3点到4点间很方便。等你哦。”

2）在谈话过程中，直接指导和诱导询问的比例，你根据他的能力来平衡。

如果遇上经验少、层次低的员工，你用代入的方式来分享你的知识，比如：“如果我是你的话，可能会考虑……” “我刚入职场时也遇到过类似的挑战，当时我……”

3）留出充足的时间，不能急于求成。

否则，当他还没给出你要的答案时，你会下判断，还可能会急不可耐地中断他的思考过程。“我太忙了”也确实是很多领导会拒绝这种谈话的理由。但是，它值得你的时间。

用共创式的谈话来督导工作，这对管理者来说，是一件难度高、但正确的事情。

话说回来，哪怕一次辅导谈话没有产出成果，它也能为你们建立情感链接。因为你相信，站在你面前的这个年轻人，有思想、有智慧、有困惑、有失望。

他不需要被拯救，只需要被引导。当他有困难时，你在那里，你知道，你理解，你关注，你引导。哪怕没有立刻产出方案，你的在场，就是很好的支持。

更重要的是，这样的谈话，能让你们珍惜彼此。你不需要再去天涯海角地找更合适的人选了，站在你面前这个人就是解决这个问题最合适的人。

结 尾

融入他们，弱化身份，增强能力。

真实一点点，生动一点点。

这就是管理者吸引和“笼络” 90后的方法。

end

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