在数字化对社会经济的冲击和颠覆中，互联网企业独领风骚，而在传统行业，即便是业已枝繁叶茂的大型传统企业，拥抱数字化转型就好比“二次创业”。

美的集团作为家电巨头，也在逐渐深化数字化转型的深度与企业价值链的广度。美的集团董事长兼总裁、长江商学院CEO首期校友方洪波认为，转型就像一口气，“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。

数字化转型是一把手工程，需要决断决策、推动下去。方洪波作为掌舵者面临了无数的挑战与压力。从过去到现在，从制造到智造，美的如何拨开数字化转型的迷雾？让我们一起来看看方洪波亲身的经验与体会。

方洪波2012年躬身入局成为美的集团董事长兼总裁，作为美的的掌舵人，他正带领美的走向时代台前。他想向人们展示一个数字化的、与传统家电风格迥异的美的。

传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差的时代已是过去式。现在是线上线下拼效率，讲究满足用户需求的时代。外部市场、环境等不确定性因素交错，不顺应时代做出改变，便无法生存。

美的集团是中国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机领域名列前茅。然而，这样的标签让很多人对美的的全局认识有了偏差。事实上，美的是一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。

在2012年美的集团上市之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个标准”变革决心。光是重构数字化转型基础，统一流程、IT系统，数据标准，美的就用了三年。

在这之后，美的逐步从数字化1.0，进阶到数字化2.0，以及正在进入到工业互联网。期间，由硬件向软件思维转变，建立数字孪生的智能制造工厂，精细化管理柔性制造环节，数字化驱动从用户需求到服务端、线上线下统一、上游下游一致的全价值链。

美的集团董事长兼总裁方洪波与美的集团副总裁兼CIO张小懿接受了腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长杨国安的访谈。在对话中，美的领导人讲述了为何转型、如何转型以及如何契合时代机遇及挑战做抉择等一系列关键性转型问题。

方洪波依旧坚信，廉价劳动力的时代已经一去不复返，效率驱动、产品领先仍是指导信条。

在对话中，方洪波试图向外界阐明数字化转型的真正内涵：数字化技术不再是单纯意义上的技术，技术背后驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构。

在杨国安看来，数字化转型重在企业转型的愿景与决心，关键人才跟领导人才的升级和配套缺一不可。

方洪波还讲述了作为掌舵者面临的挑战与压力，数字化转型是一把手工程，要决断决策、推动下去。而推动的难度好比人类赖以生存的一口气，“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。”

每年考虑转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。”

从过去到现在，从制造到智造，美的如何拨开数字化转型的迷雾？

01

廉价劳动力时代不再，

效率驱动的家电行业如何变革？

方洪波：回到当时，自身被逼的，你不得不做出数字化转型的选择。在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。

这是当时面临的困境，于是我们做了一个重大选择，将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。等于说，我们想要在一张白纸上重新画出最新最美的图画。

后来，外部提供了一个新机遇，我们最初认为数字化只是IT技术，但随着数字化与企业发展的深化，我们在其中尝到甜头，并愿意为了尝到更大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐渐深入。

到今天此时此刻，我觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。

全价值链有几个方面：

第一是极大改变了美的的所有员工，包括合作伙伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员，能够采用符合时代趋势的工作方式。用户在手机上动手指就可以完成安装程序，供应商在手机上也可以完成所有的交易、供货等等，很多流程都发生了变化；

第二是极大改变了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期，提高周转效率，加快市场反应速度，缩短产品开发周期，提高盈利能力；

第三是改善了我们做生意的方法，或者称为业务方法。通俗而言，做生意就是如何生产、开发产品，并将产品卖给零售商、用户。这些过程变得去中间化，更加扁平、快速。

更重要的是第四个方面的改变，即商业模式创新，现在正在发生，未来可能会更快。美的整个企业的商业模式会发生改变。商业模式包括如何根据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品。在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。

张小懿：对于比较传统的家电制造或家电企业，行业内的很多企业都一样，同样面临来自环境、市场等各方面的变化，不确定性因素非常多。

现在所有的一切都发生翻天覆地的变化。原来家电的形态跟现在或未来我们想要的家电形态已经完全不一样了，销售方式也完全不一样，跟用户打交道的方式也发生变化。我们现在面临的环境已经跟原来的环境完全不一样，因此我们必须变革，才能生存下去，才能够发展得更好。

张小懿：产品本身的智能化越来越普遍了，大家不仅要用到硬件的功能，很多用户交互、连接、内容及服务都用数字化手段附加上去。家电之外，汽车等其他行业也正在发生巨大的变化。

如果我们还保守原来的产品形态，可能用户明年就不喜欢了，就不买产品了。所以，我们必须跟上，做好产品的数字化。

对于营销、供应链各个方面，现在线上变得越来越快，线下也对效率要求越来越高，用户的需求，市场的需求每天都在变。所以我们要紧贴市场需求，面对不确定性给体系带来的巨大挑战，我们必须要用数字化手段才能够应对。

张小懿：我们现在已经把「数字化转型」提到非常核心的战略中。今年（2020年），我们确定的核心战略之一就是：全面数字化、全面智能化，我们要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变我们的交互方式。我们所有涉及到全价值链的合作伙伴、供应商、销售伙伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动业务运营。这是我们非常确定的战略，也是我们一直在做的事情。

杨国安：美的在2012年下了很大决心做数字化转型，我觉得有几个方面原因促成。美的过去成功的打法，在新时代已经不太能够满足消费者的需求。产品必须更具差异化，技术含量更高，所以当时提出产品领先，产品更智能化的想法。

中国廉价劳动力的时代已经过去了，企业要以效率驱动，因此需要更加智能的制造过程。随着订单的碎片化，如何实现柔性生产制造是一方面。

现在很多来自智能家居及其他行业新兴的竞争对手，很多行业的趋势都是用软件定义硬件，靠服务和内容做差异化。美的将来也要从硬变成软。

02

美的如何实现数字化与智能化？

张小懿：2012年实际上的契机是美的集团上市，由原来较为分散的二级产业集团统一为一个集团，也带来新的挑战，就是我们怎样像一个集团一样统一运营。

我们面临很多挑战，就是流程不统一，管理方式不统一，数据不统一。对于家电领域来说，光IT系统就有100多套，大家也不统一，就没法组成一个集团，没法统一往前跑。

在这种情况下，公司当时的战略是：一个美的，一个体系，一个标准。基于这个战略，我们重构了所有的流程、IT系统，统一数据的标准，这是我们数字化转型的基础。这个工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015年，外界开始大谈互联网+要颠覆传统行业。我们进行了公司里面的大讨论，我们要做什么？当时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制造。我们就用这两个方向，把我们所说的“加互联网能力”用数字化转型赋予到美的内部。比如建了智能制造的工厂，建了大数据平台，把所有系统移动化。

到了2016年以后，我们业务发生了一个重大的变革，从以前层层分销的模式，以产定销的模式变成以销定产。从原来的大订单供应模式，变成了碎片化的订单模式。面对不确定性，对交付的柔性与效率提出了很大的要求。

那时候我们做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。同时我们也做了一个事情，用IT的术语来讲，就是由结果管理型的系统，变成了过程支撑型的系统。因为只有过程支持型才能够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。

再往后的阶段，我们就建了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功能，也在这些阶段完成。

张小懿：成功关键因素在于，大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。

数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上 IT数字化的团队，大家一起做。

杨国安：美的的数字化转型很有趣。原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。

背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。

我非常看好美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。

我一直强调数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。

03

转型是一把手工程，

美的如何让组织从硬到软？

方洪波：转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。

我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。

今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。

所以我们要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时我们大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。我们现在的思维就是，哪里有人才，我们就设到哪里去。我们在深圳设立了办公室，在上海也有。

方洪波：以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。

但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。

转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。我们上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。

方洪波：去年年底，我第一次在公司年会上提出，就是整个美的的企业理念。以前我们老讲企业治理各个其他的要创新，激励机制要创新，现在企业的价值理念要转型。

现在我们很清楚：要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。

现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以我们怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，我们讲的是叫互联网公司的这种文化。

但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。

第二个是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。

方洪波：这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。

数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。

归纳起来，数字化挑战：

首先是一把手要坚定地展现推动的决心和精力；

其次是整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；

最后牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。

方洪波：现在最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入，当年搞632投20亿，数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。

2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。

但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。

数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。

方洪波：我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。

方洪波：我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。

方洪波：简单的讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。

有时候这个过程当中就是一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。

杨国安：美的的数字化转型，核心就是有愿景与梦想，但关键在于，团队能不能实现转型。

我个人认为在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。

我也知道他的执委会很多都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。

核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。

美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。

一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。为了吸引人才，他们愿意为人才设点。美的内部的激励文化工作氛围，就是我们所谓的一国两制，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。

end

编辑：霍旭东