《史记·鹖冠子》中有这样一段记载：

魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”

扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”

魏文王曰：“可得闻邪？”

扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

华为和任正非在 2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向，而非绩效结果导向。因为在现代企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。

华为何以塑造一支铁军？在“狼性文化”与强激励背后，“给火车头加满油”“不让雷锋吃亏”“让扁鹊的兄长也走红地毯”等“水泵”式的组织激活策略与巨大投入为华为留住了成倍价值贡献的关键人才，让有能力、有理想、肯干事的人得到公平与上升空间，也让企业产生内部的动力来对抗熵增。

《激活组织：华为奋进的密码》

作 者：吴晓波 徐光国 张武杰

出版社：中信出版集团

出版年：2021年10月

以下内容摘自《激活组织：华为奋进的密码》，作者吴晓波、徐光国、张武杰，不代表长江商学院观点。

01

双轮驱动，追求精神向上

一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。

事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的， 这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？

丹尼尔 · 平克所著的《驱动力》中介绍了驱动力的三个阶段：

驱动力1.0是满足人的生物驱动需求；

驱动力2.0是满足人得到奖励和避免处罚的需求；

驱动力3.0 讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。

那么，华为具体是怎么做的？

1、重视责任结果导向，让扁鹊的兄长也走红地毯

为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？

华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题 。

现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成 KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。

但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理。在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少。

华为和任正非在 2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。

任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”、“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。

2、激励员工专注基础性工作，寂寞的英雄是伟大的英雄

华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。

对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。

比如，华为从 2018 年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。

任正非要求人力资源管理的 34 个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。

华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化。

3、要敢于逐梦、追求高目标，堂吉诃德是骑士而非疯子

显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台。

任正非曾经在最艰难的1993年，提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时大家都把他当笑话听。现在看来，任正非本人多么像堂吉诃德！

任正非和华为是真心推崇堂吉诃德大战风车这种逐梦精神的。他把堂吉诃德当作骑士来景仰，而不是当作疯子或者可怜人来嘲笑。

华为现在要求干部如何工作，就经常用终端子公司 CEO 余承东举例，因为他有一个特点：走到哪个岗位都爱“吹牛”。所谓“吹牛”就是把目标定得高高的。

2008 年华为差点把终端公司卖掉，后来虽然没有卖成， 但几任终端公司 CEO 都没有把终端做到火起来的热度。很多员工从网络这一侧调往终端公司，发现终端公司简直就是“坑”。

余承东到终端之后，却在新浪微博上提到确立硬件世界第一的目标。这在当时完全不可思议，但只要有少部分人相信他，就会有人就跟着一起干。

2019 年，由于美国“实体清单”的打压，华为手机的海外销售受到极大的影响，但仍处于世界第二的位置。虽然还没有达到第一，但显然已经走在了硬件第一的路上。

显然，余承东坚信“人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，往往低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。华为是长跑型选手，只要战略上敢于坚持，敢于突破，最痛苦的时期过后，一定会迎来新一轮爆发，焕发出更强大的生命力”。

通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的工作平台，历来是华为激活员工的一个重要法宝。

02

制造温差，激发个体饥饿感

激活个体的首要方法是拉开差距，制造温差。

任正非对个体活力的激发，核心不在于他创立了虚拟股票等现代的人力资源管理方法， 而在于虚拟股票、奖金等能够“ 拉开差距，制造温差”。

差距才是“释放人的能量、激发人的活力”的内在原因。

1、“给火车头加满油”：让优秀的人拿最高的激励

在人与人的价值分配之间拉开差距，根源还在于价值创造上的巨大差距。

有些岗位上个体的贡献差异是成百上千倍的。物质激励需要向核心人才和绩优员工倾斜，要给他们显著高于中等绩效员工的激励。

但同时，也需要找到辨明贡献的差异性的方法，才能落实激励的差异性。这要求组织在薪酬分配环节注重拉开差距，在机会分配环节注重及时提拔和破格提拔优秀者。

这就是任正非希望的冲淡怠惰，也就是他常说的“给火车头加满油”。

对管理者而言，真正的挑战其实在于，如何识别出能够带来巨大绩效差异的真正“火车头”。

2、“功名只向马上取”：上战场就有大收益

华为通过提供长期、丰厚且差异化的物质激励，来激活所有个体，以形成一种持续的个体活力。这逐渐成为其一种稳定的企业文化和价值观，员工的认可与信任度非常高。

因此，上文提到的“给火车头加满油”， 最根本的意义是给员工们一个信号和指导，打造出“非功不侯”、功名只向马上取”、“提枪跨马上战场就会得到不一样的激励”、“出征 · 磨砺· 赢未来”、“越艰苦的地方华为员工越愿意去”、“燃血性，战沙场，铸英雄”的整体氛围。

这究竟该怎么理解呢？让我们通过下面两个案例来看看。

首先是国内突发事件中的特殊待遇。

2020年新冠病毒肺炎疫情期间，华为对湖北新冠病毒肺炎医疗救治现场负责通信保障的作战人员自1月23日起给予每人每天2000元补助，这个奖励政策实际上2020年3月初才发布，但在这之前华为员工已经在抗击疫情前线做了很多很多的工作。华为员工们绝不会担心高额补助会缺席。

其次是员工出征海外的补助与机会。

这方面的网上报道很多，粗略地说，华为一个最低职级的中方员工到海外常驻，与他在深圳机关工作相比，每年补助至少多30万元。

同时，在海外工作，每个成功的项目还可能发几万元的项目奖，每年不定期的项目奖合计可能比年终奖都多。

正是这种稳定且丰厚的物质激励使华为的员工愿意“上战场”，到更艰苦的地方建功立业。

03

打破铁饭碗、铁交椅

企业大了，难免会有想要论资排辈、混日子、吃大锅饭、想躺平的个体。华为很早就开始推行“打破终身制，干部能上能下，员工能进能出”的机制。

华为具体是怎么来操作的呢？

1、激活管理者：“考军长”和“办公室无将军”

华为的“考军长”是为了革除“和平积弊”。

它要求业务主官们用几页PPT对自己的工作简要讲解，然后大部分时间用于回答评委们和员工们的提问。并且，考评会通过 Welink 在公司内直播，观众可实名或匿名提问。

任正非曾说：“要认识到当前的‘考军长’就是要检验个人贡献与能力，是去除平庸、怠惰的一种重要方法，各部门要认真开展好。”“考军长” 是以考促训，目的是考“活”，而不是考“死”。

除了这种大考、小考，在日常的工作中，华为还要求管理者“双手沾灰，两脚沾泥”，“抵近侦察，抵近指挥”，做到“办公室无将军”，这些基本上都是从战争与军事领域借鉴过来的。

管理者只有亲自到一线去与客户交流，才能深刻感受到客户痛点和业务难题，进而做出最好的决策。

2、不产粮的员工要调整，产量的员工要流动

华为提倡对责任结果差、不符合岗位要求的管理者进行主动管理，其中包括降职、转岗、辞退等，并每年坚定不移地对管理者实行 10% 的淘汰制。

华为每年也坚定不移地对责任结果差、长期发展缓慢的员工进行主动识别和主动管理，目的是防止在业务高速发展的情况下可能出现的“内部超稳定结构”和员工怠惰。

甚至，随着管理者的成熟及公司外部环境的恶化，2019年之后华为的管理更加差异化，不设总体调整指标（以前为5%-7.5%），由各业务部门自行设定淘汰目标比例， 各业务部门反而更加主动地推进这项激发员工活力的工作。

同时，为了保持活力，华为也在积极地促进绩优的员工加快流动，公司、区域、代表处和各体系之间有完善的流动机制。这样促进个体流动，会给员工带来风险和挑战，非常残酷，但是对组织，就是一种激活，非常必要。

对希望通过流动激活员工的管理者来讲，把握流动的程度和方式就很重要，既要让平庸之辈、山头主义无处遁形，也要最大可能地让企业的好员工安稳地工作、贡献，避免出现极端问题和负面影响。

end

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