作者 | 周航

来源 | 《重新理解创业》

编者按

创业如同人生，遇到高峰和低谷是一种必然状态。只是有的企业能够穿越低谷，每突破一个，就是站上新一个量级，打开新一片天地；如果没突破，企业则会陷入停滞，甚至就此一蹶不振。

创业者如何应对低谷？如何不让自己成为企业发展的瓶颈？

曹操出行董事长、易到创始人、长江商学院EMBA4期校友周航认为：最好的成长方式是从失败中学习，多复盘自身，多请教他人。今日带来一篇来自周航的创业感悟，希望他的经验能对你有所启发。

周 航

曹操出行董事长

易到创始人

长江商学院EMBA4期学员

创业者如何应对低谷？

我本人是多年的创业者，也认识很多正在创业的朋友。因为这几年科技创业一直是大家关注的焦点，所以我们总会不由自主地关注公司的估值、上市、论坛、媒体报道等。实际上，我想大部分创业者都是冷暖自知。

创业的确有“打高光”的时候，但更多的时候都在低谷徘徊。

低谷期的表现通常是融资后高歌猛进，结果却不尽如人意。这时候会发现，钱烧得差不多了，却总看不到乐观的结果，投资人的信心也开始减退，转而处于观望状态，公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?

低谷时期常见的三种做法

这种情况下，创业者通常是这样思考和选择的。

第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。

为了资金安全，尽快实现收支平衡，创业者宁愿把营收规模做得非常小，也要保持公司现金流为正，或者通过调控，让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式，在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。

对这种情况，我经常会问创业者：“收支平衡不错，至少暂时安全了，那然后呢？”这时，他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法，只是说“先活下来再说”。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要，但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。

如果一定要说安全，我们看到很多的传统行业，比如街边的小餐馆、小商铺，从开业的第一天起就在赚钱，但从创新的商业角度讲，这样的公司没有太大意义。

第二，因为“伟大”，所以“很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。

这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情，前期摸索的时候的确会慢，但是我们要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。

如果我们已经感到了慢，你可以诚实地问自己一个问题：“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因？”也就是说，我们可以慢，但是必须要知道怎样做才能增长。

第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后，尽管有盈利，但小众产品的市场过小，公司的成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。

在这里，有必要多谈谈在互联网世界里，为什么差异化的小众产品很难活下来。

我自认为还算是个利基市场的熟手，在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程，让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得，但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢？

首先，互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网，可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户，特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。

所以，用互联网做服务，用户越多越好，时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值，但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说，互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢？

那首先遭遇的问题就是成本，在互联网中的直接表现就是流量成本。

由于小众，可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力，导致平均成本过高，高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次，我们来看竞争环境。

互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以，那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定的时候，一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。

他们通常会采取破坏性的竞争策略，比如降价、补贴等，然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态，也就是说你不得不跟进，进入对方的节奏。

也许你会说自己有差异化的服务，有忠实的会员体系，有很强控制力的资源，但是现实告诉我们，在互联网的世界里，这些都不如用户流量和价格战有效。

所以，我的看法是：

首先，不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点，那样会很艰辛，也会很慢，更没有护城河；

其次，就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟，长期看也是无法生存的。当然，在中国有个最大的变量，就是政策，这个不可控的因素除外。

这就是我在多年的创业式生活中经常见到和思考的问题，但问题是，低谷时期，我们应该怎么做?

低谷时期的三条建议

首先，不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。

究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢？

我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。

过去几年，我们确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力，可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢？不能说一点没有，但往往耗费太多精力，事倍功半，甚至会陷入泥沼。

如果吸取教训，未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值，从而体现公司价值。要下苦功，把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上，真正打造为用户价值服务的核心能力，而不是简单地在营销上烧钱。

我们更不是要去冬眠，而是要更坚定地投入，下更多功夫去做好这件事。为此，我们要更勇敢地争取资金，甚至可以降低身段去融资，争取已有投资伙伴的理解和支持，同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱，用好这笔钱，扎扎实实把公司的价值做出来。

我相信，只要走在正确的路上，把方向和未来想清楚，任何一家踏实的公司，都能够取得投资人的理解和支持。

前面我也讲过融资，我再补充一点。老投资人是企业最好的朋友，他们已经真正和你站在一起了，他们陪你走过了一段路程，所以更了解你。与其寻找新的投资人，把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人，不如继续用心取得老投资人的支持，一起走过这段艰难的岁月，迎来的肯定是双赢。

其次，不要自我“催眠”，不要觉得自己做的事太伟大，也不要觉得做的事太多太难，就可以“慢”。

从容的“慢”是好事，但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

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最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。‍

市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

创始人如何避免自己成为瓶颈？

我看到大多数公司的领导者或者CEO，最后成了公司发展的瓶颈。但是为什么有的CEO可以随着企业的发展快速成长呢？

这时候，一般我们会用一个大而化之的说法，认为这个人的学习能力很强，所以快速成长起来了。自然，学习能力弱，成长起来就比较慢。

在我看来，最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。

为什么需要学习失败？学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。

首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。很坦然地接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。在学习中成长，然后再次出发，这就是学习失败的意义。

归功于外，归因于己

失败的类型虽然不一样，但大多数人面对失败的时候是逃避的。

比如，我看到身边有的创业者，第一次失败，他认为是政策等不可控的因素导致的；紧接着第二次创业，又失败了，他认为是合作方搞垮了他，合作方是骗子。

他的人生几乎一次一次陷入同样的循环之中，尽管时代不一样，遇到的具体的事情也不一样，但是他的成长模式却一模一样。

于是我就会去想，为什么每次他会掉进同一个坑里呢？因为他把问题全部都归结于外因。

人们总是喜欢归功于己，归因于外，成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因。恰恰相反，我觉得应该归功于外，归因于己。

什么是归功于外？

一个企业的成功，本质上是时代造就了你，没有大的时代就不会有你。任何一个企业的成功本质上都是时代的产物，当然你能敏锐地抓住时代赋予的机会也很重要，但是没有一个大的时代，你不会成功。

什么是归因于己？就是失败了更应该多在自己身上找原因。

我特别不喜欢朋友对我的安慰，虽然我知道朋友是好心安慰，说只不过是我运气不好，只不过是没有“抱上大腿”，只不过没有料到移动支付大战……这些托词很宽慰我，但对我来说可能是害我。

也许我更应该想的是，为什么巨头选择了别人而不是你？这就不能简单地用运气解释。如果都归因于外，就会轻松地放过自己，就会逐渐地认为所有的时运不济都只不过是运气。这样下去还会掉进同样的坑里，也不会学习到什么。

我觉得人能看到自己认知上的问题，还不够痛苦，痛苦的是看到人本身的问题。因为当你看到自己有这么多的问题时，其实很难面对。

人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。所以，面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。

领导者要成长就要“复盘”

所谓的失败不是说，一件事情过了好几年终于有了结局才叫失败，做事情的过程中也有失败的地方。

所以，除了团队要复盘，领导者在成长中更应该复盘，每天复，事事复。复盘是最好的学习过程。

比如，你跟同事开一次会，就应该复一下盘：“我们今天谈得怎么样，好在哪儿，不好在哪儿，为什么不好。”通过这样的复盘，我们就可以很快从中学到东西，也让下一次做得更好。

我自己对此深有体会。大事小事时时刻刻复盘，是一个非常好的学习和成长工具，而且这也会让团队之间的关系变得很好。这种关系不能简单地理解成人与人之间的关系，它甚至决定了公司整体的能力和在关键时刻能聚集的力量。

所谓公司政治就是，你说我不好，我说你不好，我跟他一派，你跟他一派；一起工作，就会说两个人能和和气气、互不拆台就已经很不错了。

可是，同事之间井水不犯河水，本质上就是没有战斗力的体现，必然会一冲就垮。当他离开这家公司，还会抱怨这家公司的文化不好，难道他自己不是这家公司文化的一部分吗？所以，我认为复盘对团队之间的关系也有很重要的作用。

这是我谈到的关于成长的第二个方法。当然，如果你能力强，自己就可以复盘。比如，你跟同事谈完了，再花5分钟复一下盘，这是一个很好的习惯。

学会示弱

有些人太喜欢示强，喜欢挥舞着“花翅膀”，天天在各个论坛活跃，让别人看见自己多厉害、多么好、多么多么强。他们好像都能预知未来，大谈特谈自己过去做得多么好，对未来多么有远见，前程多么远大。

这些行为恰恰应该反向思考。要成长，就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上，我觉得自己吃了很大的亏，因为我特别不愿意示弱。

很多人都是如此，不愿意让别人看到自己不行，不愿意把那个弱的、自己不明白的东西暴露出来，不会去讨教，经常害怕别人说“怎么连这个都不知道”。我们只想展现好的，跟别人夸夸其谈，谈自己懂的、擅长的，却从来不敢示弱。

有一次我跟朋友一起参加一个饭局，席间有一个资深大佬。他跟我们说，如果我投资你，那么能带给你额外的东西，因为我还会帮助你，指导你运营。

但我当时的心态是，“你那一套早过时了，怎么还能指导运营呢？”对此我就没有往心里去，但是我发现，朋友就一直不停地请教大佬问题：这件事到底该怎么干？那件事该怎么干？我在这方面不太懂，你能不能跟我说说？可见，我和他在示弱这点上差别很大。

人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。

前段时间曾鸣教授和我谈了一次话，他说：“你自从创立易到，有四年都没找过我。”我说：“老觉得自己没做出个样子，不好意思找你，只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说：“你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”

那一刻，我明白示弱或者敞开心扉去请教别人，多么有利于自己的成长。

学会向别人求助

学会求助，也是很好的成长方法，因为我终于意识到，“肌肉”练得更好、能力更强是一种成长，学会求助也是成长的一种表现。这也是我的教训。

2017年，我很认真地找了各个阶段的投资人聊了聊，回顾当初我到底犯了什么错误，他们怎么看待这些错误，为什么当时他们做了那样的决策。

有一个投资人告诉我：“我们当时是想救你的，但是你从来没求助过，因为我们是小股东，要救大家一起救，你也没站出来说，那我们当然也不会主动。我们肯定愿意选择对我们最有利的方案，如果说有机会套现，有人买走，当然愿意卖掉。如果你说需要大家凑一笔钱，还想接着干，我们都愿意支持你。”

回到当时的真实情境，虽不一定像他说的这样，但也反映出一个很大的问题：我都已经成那样了，公司的经营因为没有处理好，还跟LS打了一场“狗血战”，却还是不肯求助。这其实是我的问题。

很多时候，创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这儿抬你一下、那儿抬你一下，可能你就上去了。你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。

编辑：凌墨