疫情期间，远程会议急剧增长，一些企业担心在线会议不如见面会议效率高。事实上，即使没有新冠疫情，参会者“身在曹营心在汉”也不罕见，那么如何提高开会效率呢？Revans(1965)创立的行动学习(Action Learning)一诞生就得到英国企业界认可，20世纪70 年代通过美国在欧洲的子公司传到美国，随着国外一些著名企业如GE等引入中国并被华润、中粮、中化等知名企业实践多年，被应用于组织管理的各个方面，例如战略落地、文化改造、业绩提升、解决问题、团队学习、人员评估、创新管理等，研讨是其中必不可少的环节。

借鉴行动学习的流程、工具与方法，在线会议可从三方面来提升效率：

会前准备：目标中心

1. 尽早确定议题等根据议题明确参会人（与会议主题、目标实现利益相关），至少提前1-2天发给与会者：会议主题（每次会议设置一个问题最佳，最多不能超过两个）及期望的目标、流程（会议进程时间表）及会前填表链接等，以督促其充分准备。

2. 会前团队列名每位参会者提前准备主题相关思考（独立有助于创新，避免“一言堂”、“大嗓门”）及发言提纲，并在会前2-4小时网上填表（也可作为人员评估的依据之一），由会议组织者统计观点及比例、提出者。

3. 团队角色分工（1）催化师最好是本次会议所解决问题的负责人（即“问题所有人”），其与会后的解决方案责权利最相关，其口头禅“还有呢”，以充分“榨干”参与者脑中的智慧。（2）纠偏员最好由本次会议所解决问题负责人团队中的原则性强、时间观念强的资深成员担任，在发言人跑题时打断、在有异议时不争论、后续再议时一般可用投票法；僵持时可用权重法：问题越相关的利益相关人、其权重越大；否则一人一票，更容易出现负责的人无权干预的情形，导致会议跑偏。（3）议长最好由问题所有人的上级担任，以便当场拍板决策（结论或方案），避免议而未决。此外，写手最好由解决问题团队中条理性好的成员担任，要实时记录要点（现场提醒发言人：精简内容、避免重复），后续会议纪要整理并“盯、关、跟”行动计划。计时员则需要对时间敏感，会中根据议程安排使用计时器进行超时提醒。

会议进程：集思广益

1. 开会必须守时最好能够提前半小时左右就网上签到，以便有充裕时间联系未及时签到者，避免为了等某个（些）人耽误大家时间；会议准时开始，并由议长提议建立迟到者发红包（按迟到时间*签到人数计算）、早退者最后挑任务、缺勤者整理会议纪要等奖惩制度，由问题所有人实施，以保证全员全过程参与。

2. 会上人人发言每人每次不超过1分钟，只讲与主题相关的、与之前发言不同的“干货”，一般不解释，除非大家有争议；若观点与之前发言相同，只需赞同即可，以便于会议准时结束，在规定时间里收集尽可能多的不同观点，并尽快达成共识。

3. 质疑与反思催化师尽可能营造平等沟通的氛围，这一点在线会议较见面会议更容易实现；通过相互质疑，让每个人对自己内心隐藏部分的观点进行反思，从而重塑个人的经验、假设、信念等。可应用英国学者爱德华·德博诺（Edward de Bono）博士开发的思维训练模式：六顶思考帽，按照既定框架，即组织各种颜色的帽子——给大家分派角色，进行思考和发言，避免冲突，就一个问题讨论得更加全面透彻，激发创新思维，避免将时间浪费在互相争执上，尤其是“谁对谁错”的无效行为。

会后落地：行动计划

所有的决策都要落实到行动，因此，行动计划直接关系到会中提出来的方案的实施。

1. 草案阶段2W1H在开始提方案阶段，只是一个草案，主要考虑三个要素：Who——任务是谁的？What——什么任务？How——如何做？前两项会前已初步明确，全部三项在会议结束时应已明确。

2. 方案阶段4W2H在方案阶段，要考虑六个因素（在草案阶段基础上，增加了2个W和1个H）：Whom——针对谁？即方案的针对的对象是谁。Why——做这个方案的目的是什么？即实现什么目标。How much——预算是多少？

3. 制度阶段——8W4H第三个阶段要把方案做成制度。要考虑12个因素（在草案阶段和方案阶段基础上，增加了4个W和2个H）：Whose(责任)——谁要承担监督的责任？也就是追究责任制，谁的责任。

   Which（预案）——做这个方案时，有没有预案？万一出现问题时，选择什么样的预案。

   When——在什么时间实施？Where——在什么地点实施？

   How soon（频率）——方案多久评估一次？即方案被评估的频率。方案准备多久进行调整，这都要事先设定好。一般来讲，小的调整可以频繁些，但大的调整就不宜太频繁。否则，员工就会无所适从，变动太大，很难适应；每一次调整，幅度不要太大。

   How long——每一次方案持续多长时间？最后，行动计划实施过程中可应用美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的，由戴明（William Edwards Deming）采纳、宣传，获得普及的PDCA循环（又称“戴明环”）：

●计划（Plan），包括方针和目标的确定，以及项目规划的制定。

●执行（Do），根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。

●检查（Check），总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

●行动（Action），对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

其中，“计划”对应于行动学习中的实施计划，“执行”对应于行动学习中的试点实施，“检查”对应于行动学习中的成效评估，“行动”对应于行动学习中的制度化。以上四个步骤并非运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，阶梯式上升。

陈万思博士

华东理工大学商学院教授

案例中心主任、人力资源教研室主任

编辑：颜回