互联网技术广泛深度应用究竟给商业世界带来怎样的变化？中国企业又应如何面对互联网技术广泛深度应用所带来的重大机遇和挑战？今天，我们来看几个典型案例。

习近平总书记2016年在哲学社会科学工作座谈会上指出：“我们的哲学社会科学有没有中国特色，归根到底要看有没有主体性、原创性。跟着别人后面亦步亦趋，不仅难以形成中国特色哲学社会科学，而且解决不了我国的实际问题。”这句话也同样适用于商业领域。中国的企业如何紧跟时代步伐去发展，中国的管理学如何改变西方理论“一统天下”的局面，这有待于中国的管理学者去开拓、去创新。

当今社会，几乎一切都离不开互联网。因此，在谈及中国管理学的开拓创新时，自然绕不过互联网及其给经济社会发展带来的种种新变化。互联网带来的社会巨变，给管理学提出大量新课题。与此同时，中国的管理学也面对着在解决这些新课题进程中获得大量创新发展空间的重要机遇。

互联网带来巨变

互联网给我们带来的变化非常深入，也非常巨大和全面。在经济社会尤其是商业领域，这些变化主要体现在以下五个方面：

一是人与物关系的变化。

美国南加州大学教授卡斯特尔指出：“网络的形式，将成为贯穿一切事物的形式，正如工业组织的形式，是工业社会里贯穿一切的形式一样。”网络带来一种全新的人际交流与合作方式，它使人们可以几乎无成本、无障碍地进行文字、声音、图像全方位迅捷交流。

互联网将一切连接起来：远在天涯的亲朋好友，通过网络图像和声音，变得“近在咫尺”；原先互不相干的事情，借助网络互通互联；原先毫不相干的物品，也通过网络有踪迹可寻。而且，在互联网上，每一个人、事、物彼此都是平等且重要的，原先名不见经传的小人物可以短时间内成为“网红”，原先不被人关注的物品可以瞬时成为“爆品”。

二是数据获取方式和数据规模的变化。

因互联网所产生的大数据，正成为新时代巨大的经济资产，成为新世纪的矿产和石油，它将带来全新的创业机会、商业模式和投资方向。大数据使当代经济、政治、社会、文化等许多门类发生本质的变化和发展，进而影响人类的价值体系、知识体系和生活方式，也使得企业之间的竞争又增加了新的内容。

三是工业生产方式的变化。

工业4.0现在已是不少企业的生产方式。工业1.0是蒸汽机带来的动力革命；工业2.0是以福特汽车公司流水线作业为代表的规模化工业生产；工业3.0是大量采用电子技术的机电一体化；工业4.0则是在互联网条件下信息技术和物理技术的高度融合，例如智能工厂、智能生产、智能物流等多种方式。互联网与传统行业相结合，使互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，有效提升了实体经济的创新力和生产力。

四是工作方式的巨大变化。

今天，那些可以在任意自己喜欢的地方和时间工作的人们，正描绘出新时代的工作样态。在美国等发达国家，不到特定场所去工作的人们，已经占到工作人口约三分之一，并且每年以百分之十的速度增长着。因为有了互联网，不同工作群体之间可以全方位地随时沟通协同，许多情况下，团队成员不必路途遥远地赶到同一个地方上班，但这也给组织管理带来新的挑战。

五是社会行为方式的变化。

在消费端，消费方式从走街逛店到超市血拼，再到如今的网购快递，正在经历快速变化。在生产端，从大规模批量生产到一对一定制，发展到3D打印，也正在呈现新的不断变化。沟通工具更是经历了固话到图像传输、无线通信又到微博、微信的发展轨迹。支付工具也从现金到银行卡又到电子钱包。

此外还有自媒体的大量兴起，存储工具的飞速发展，云储存、云计算、云共享等，这些发展和变化不仅使人眼花缭乱，目不暇接，更带来社会行为方方面面一系列连锁反应。

互联网时代企业面临新挑战

互联网时代，企业在享受网络所带来的红利时，也毫无悬念地面临着众多挑战：

第一，发展的不可预测性。

如果说在工业化时代，企业运作还是有迹可寻的话，在互联网时代就产生了很多不可预测性，例如，颠覆性创新。互联网及其衍生技术给社会带来的巨大冲击，使企业发展方向和运作形式呈现出更多的不可预测性。诚如阿里巴巴马云所言：“如果PC改变了我们的工作方式、生产制造方式，那么，移动互联网是生活方式的变革，中国未来会因为移动互联网而发生天翻地覆的变化。”

这种天翻地覆的变化，表现在企业经营上，便是不可预测性。在人们当年因为拥有一款诺基亚新手机而沾沾自喜时，谁会想到不久后就会如此迅速地被智能手机颠覆？以方便面为代表的快餐食品或许也未曾想到，竞争对手竟然是美团点评和饿了么这样的网络点餐企业。

这种网络世界给企业带来的不可预测性，表现形式为一种全方位的颠覆性创新：企业的生产方式在变，产业链之间的合作方式在变，产品销售渠道在变，服务方式在变，而最根本的消费者也在变。

第二，多维性。

网络的连接是全方位的，所以产生了多维性的特点。谁会想到极为传统的出租车会最先拥抱互联网？几乎每家每户都拥有一辆的自行车大国，竟然在一夜之间出现了满世界的共享单车，而如今又面临着共享单车“退潮”，给城市管理带来未遇的难题。以运动产品闻名的安踏公司竟然和美国宇航局（NASA）合作，以至于一分钟能卖出3000双运动鞋！

第三，新族群的产生。

据中国互联网信息中心（CNNIC）统计，2017年中国网民数量达到7.72亿，其规模已经相当于欧洲人口总量。其中手机网民占到97.5%。这个消费群体异常活跃，他们年轻，消费能力强，消费兴趣转移快。所以，现在几乎所有的商家都想尽一切办法抓取流量，因为有了流量就有了销售，就有了顾客，就有了市场利润，这些为企业如何有针对性地提供适销对路的产品和服务提出新的课题。

第四，新进入者改变规则。

不可低估新生事物的发展势头。互联网时代，新生事物层出不穷。比如，互联网造车，颠覆了以往汽车工业的制造模式和产业链协作模式。共享汽车及一系列共享经济模式完全改变了人们出行方式的以往规则。而且可以想见，如果新能源汽车取得突破性进展，那么，以往投在汽车发动机研发方面的巨量资金很可能几乎无所回报。

第五，共享与平台。

“平台”这个词在互联网时代的使用率非常高，而平台和共享又密不可分。某种程度上说，平台就是把各方的资源集聚起来，越是离散程度高的物品或者说商业模式，它借助于平台所产生的力量、所产生的商业价值就越巨大。例如，滴滴提供了一个开发私家车潜在运力的平台，并使平台、车主、用户多赢。“驴妈妈”则借助互联网，将数量巨大但分散的旅游需求用户集聚起来，且有效组合旅游供应链各环节，提供优质低价的服务。这类商业模式颠覆了以往企业管理理论中著名的“二八法则”，成为“长尾理论”的突出案例。

互联网时代企业管理新模式

互联网时代，企业管理也正在涌现诸多新模式，并呼唤着企业管理不断探索创新。这为中国企业的发展和中国管理学的发展都提供了巨大的空间。

第一，互联网时代的组织创新。

马克斯·韦伯提出的科层制结构，已经越来越不适应当今互联网时代组织管理特点，其所存在的组织庞大、决策集中、响应缓慢等问题，已经很难适应互联网时代对组织的要求，更难以适应当今新生代员工。在工业化时代，科层制确实起到了这样的作用，消除了组织管理中一切非理性因素，但是，也把人和组织变得更加机械和刚性，以至于有可能使人的行为被异化。

互联网时代的人，员工更加注重身处组织中的感受，顾客更加注重消费过程中的体验。因此，互联网时代的组织，需要进行组织创新，其发展趋势集中表现在组织轻量化、结构扁平化、决策前线化、立场用户化、响应快速化。

第二，互联网时代的企业能力创新。

互联网时代，企业要具备应变能力，除了以往经验的积累和继承，更要具有面向未来，预测和掌握未来趋势的能力。这是因为，这个世界实在是变化太快了，任何一个组织如果不掌握未来趋势，就极有可能在某一个未知的时间节点衰败下来。曾经雄踞世界第一的柯达公司，因为未能正确预测数码科技的迅速普及，虽然领先10年掌握了数码技术，但未能及时将其投入商用，以至于陷入破产境地。因此，在互联网时代，要先做强，再做大。

与此同时，互联网技术和思维也有助于企业克服传统组织容易产生的“大企业病”，即机构臃肿、层级过多、沟通不畅、响应缓慢等现象，促使企业的能力创新。

第三，打破企业的固定边界，构建价值共同体。

在商业世界里，企业的意义究竟为何？经济学家科斯在1937年发表的《企业的性质》一文对此有所回应，他提出企业存在的意义，就是用一个组织的内部交易取代组织与外部的交易，以此来降低每一笔交易的成本，这不仅有利于企业自身的发展，同时也有利于社会发展。

但如今，互联网技术已经可以使每一个组织甚至每一个个人将价格发现成本降到几乎为零，信息日益趋于对称和透明，因此在一个屋顶下的交易，往往并不能降低交易费用，与此同时，不拘于组织内外部形式的价值链、产业链之间的协作其重要性日益突出。此外，正在日益成熟的区块链技术，也有望使协作方之间的知识产权归属更加明确，从而使协作更具保障，增强协作各方的信心。

在互联网时代，企业更注重构建价值共同体，以任务或项目为中心，快速聚合一批能够协同作战的组织或个人来完成任务。当任务完成后，这种“柔性共同体”便解散或在新的目标下重新组建。

因此，当今企业的优势更多则在于先于对手预测并满足客户需求，速度收益超过规模收益，轻资产、敏捷型企业会大行其道。打破企业的固定边界，要求组织无论内外，都要建立强链接。内部形态必须是开放的、社区化的多元组织形态，外部同样表现为相互链接的价值共同体和生态圈。

第四，转变企业管理者职责，给员工充分赋能。

互联网时代，企业竞争形态也正在发生极大变化，千军万马的大兵团作战将日益罕见，而由具备各项才能的特种兵出奇制胜会更多地成为竞争的主要形式。

因此，企业管理者的主要职责也开始出现变化，即从管理员工行为变为鼓励员工探索，打破层级、岗位和固定分工，给员工提供各种资源，为员工赋能，促其成长，促成创新。所以，企业变“轻”，员工变“重”；企业变“小”，员工变“大”。用各种方式使员工快*长为有高超技能的“特种兵”，从而助力企业提升竞争力，是互联网时代企业管理者的首要任务。

一个典型案例是美国3M公司。其组织管理体系准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自由支配，去做和本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围和平台。结果发现，3M公司的新产品很多就是内部员工在这15%自由时间里的价值创造。

美国《连线》杂志高级制作人、《长尾理论》一书作者克里斯·安德森就指出，“二十世纪的合作模式是企业模式，人们在同一个屋顶下为了某个大目标而工作。二十一世纪的合作模式就没有那么正式了，它更多是社群模式”。在社群的宽松模式下，员工的创造性能够得到更好的发挥，而其创造将成为企业竞争力的重要来源，同时员工需求和心态也在发生极大变化。

随着企业固定边界被打破，互联网时代在为员工赋能原则指导下，企业对员工的认识也要有新的提升，一是“不求所在，但求所用”，各种形式的外包、众包都可以广泛采用；二是在企业内部，既推崇统一的企业价值观，同时也鼓励个性化发展；三是以各种形式充分调动员工积极性，真正做到企业与员工双赢。

第五，创建自驱动企业文化。

互联网时代，针对大量有个性、有活力、有知识、有思想的年轻员工，企业文化的作用日益凸显。而在当今的企业组织中，更要注重创建自驱动企业文化，提升企业的自组织、自我纠错、自我更新能力。

华为的任正非就曾不断告诫员工：华为只有成长，没有成功。TCL的李东生借喻“鹰的重生”，来警示企业要不断自我否定，从而获得新的生命。海尔的“人单合一”，则借助物联网技术和市场力量，使每一个员工的工作行为都和市场无缝连接，使员工真正确立起市场意识，不是靠管理者来驱动，而是建立起自驱动的企业文化，从而全方位实施自我管理。而在自我驱动中，既要重视结果，又要关注过程。阿里集团有一句管理土话，虽然不雅，但很形象：“没有过程的结果都是垃圾，没有结果的过程都是放屁”。一件事情，如果只有结果，而说不清导致结果的过程，那结果往往不可靠或者手段不正确；但如果过程说得头头是道，却产生不了好的结果，那就是空中楼阁一场空。

来自中国企业的三个典型案例

互联网时代，企业面对着更为激烈的竞争，同时也在进行不懈探索。为适应互联网时代变化趋势，有不少中国企业进行的管理创新案例值得关注。这里列举几个：

案例一 小米公司的扁平化极简管理。小米在管理方面颇有创新。首先是组织扁平化。偌大个公司，一共才三个层级：核心创始人—部门领导—员工。其次是管理极简化，不搞繁琐的规章制度，甚至不打卡，强调每个人的自我驱动，运用文化和价值观进行管理。三是建立充分透明的利益分享机制，这是自我驱动的制度保障。正是在这一新的管理模式之下，小米公司虽然创业时间不长，但获得了不俗业绩。而且围绕着产品开发和与顾客的良性互动，小米不仅建立了颇具规模的产品生态圈，而且聚集了数以千万计的“米粉”，为公司产品销售和口碑传播奠定了牢固基础。

案例二海尔集团的小微化组织改革。作为全球家电业龙头企业的海尔集团，2017年全球销售额2419亿，经营利润也大幅度增长。自从海尔首席执行官张瑞敏在2005年提出“人单合一”管理模式之后，随后又在组织变革上予以呼应，提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。企业平台化，就是适应互联网时代的组织管理，把庞大的企业组织逐渐拆分成不同类型的多家小微公司，就像把原来的航空母舰变成一个个舰队。这样做的目的，就是既激发员工个体活力，又激发企业组织活力，调动各方面积极因素为用户提供个性化产品和服务。企业所有员工都以用户为中心，所有资源从市场来，所有利润从用户来。由原来的科斯所主张的企业利润最大化，转变为所有利益相关者各方利益最大化。在收购了美国通用电气公司的白色家电业务后，海尔还成功地将这一管理模式推广到通用电气公司并获得成功，成为中国企业输出管理模式的成功范例。

案例三沪江网的内部创业。互联网时代，每一个员工都怀揣着一个创业梦。如何既帮助员工“圆梦”，又能提升企业实力，是互联网时代企业管理面临的新课题。作为我国最大互联网学习平台的沪江网，在这方面做出了积极探索。在公司里，员工有了创业的点子，产生了创业冲动和创意，公司经过一定程序评估后，给予大力支持，提供场地和条件，并保留员工的原待遇不变，鼓励员工继续研究和实施。如果成功，公司再和员工协商下一步方案，如不成功，员工仍然可以回到原岗位工作。这样，既打消了员工贸然跳出去创业的后顾之忧，万一创业不成功依然有退路，同时又使公司可以第一时间共享员工的创业成果，提升公司的综合实力。

未来已来。互联网时代将会有很多新趋势，也会给企业管理提出众多全新课题，所以，我们也要有很多新思维，用户思维、迭代更新思维、平台思维、分享思维、共赢思维，等等。唯有如此，才能跟上时代步伐，去迎接和融入这个伟大的时代。

本文转自“上观新闻”

作者简介

苏勇

复旦大学管理学院企业管理系系主任、教授、博士生导师，复旦大学东方管理研究院院长，致力于企业战略与文化、组织行为与人力资源、品牌战略与消费者行为方面的研究。