导读：

随着人工智能、自动化、物联网、区块链和5G技术的日益普及，技术、社会、市场各环节的交汇融合势必会重塑企业业务架构，新冠疫情的冲击使得企业的数字化转型更加迫在眉睫。作为企业的决策者，需要帮助企业利用认知、AI、云计算等进行数字化重塑，构建具有前瞻性的业务模式，帮助企业始终站在业界前沿。

在这个充满变化和挑战的时期，哪些技术可以发挥作用，决定企业是脱颖而出还是陷入困境？“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂特邀核心战略咨询师胡兴民，带领企业家学生重新审视数字化时代企业转型战略。以下为根据讲座整理的主要内容。

胡兴民：关于企业数字化转型你需要知道的6点内容

-胡兴民 -

核心战略咨询师

中国自贸区数字经济研究院副院长

原顶新国际新零售事业群CEO

南京大学博士，台湾交通大学管理科学硕士，历任英特尔亚太区渠道总监，eBay中国商务总监、副总裁，麦德龙中国董事、电子商务公司 CEO海尔集团副总裁，日日顺CEO，顶新国际新零售事业群CEO。著有《ebay中国实践之启示》、《营销5.0：后互联网时代的企业战略营销模式》。

主要研究方向：新零售战略与实施，数字时代经营私域流量的教战守则，企业数字化转型战略

今天跟大家分享的主题主要分成四个部分：

1. 什么是数字化转型，其中有两个大的方面，一是数字化转型到底是什么，二是数字化有什么坑。我调研下来一共有10个坑要迈过。

2. 企业为什么需要做数字化转型？

3. 数字化转型的战略思考框架。我发现每个人在谈数字化的时候脑子里想的都不太一样。如果老板和下属想的是不一样的东西，那你觉得能做得了吗？这其实是数字化第一个坑，就是没有共识。

4. 相关的零售、制造行业案例分析。

01

什么是数字化转型？

在国家“十四五”战略报告里，提到“数字”这两个字52次。技术、数字、创新、智能、生态，都是被提及较多的字眼，但是许多都跟数字化有关。数字化不是IT，数字化根本上是一个企业战略的创新。第二篇谈的是坚持创新驱动、全面发展；第三篇谈的是强国基础建设；第五篇完全在谈数字化，数字化的经济、数字化的社会、数字化的政治，打造数字化的生态等；第十一篇谈的是绿色环保、碳中和，这里面都是数字化技术的应用。可以说，“十四五”规划里面很重要的一个方向就是在谈数字化怎么做，在国家蓝图里有非常清晰的路径。

那么数字经济现在占国内GDP比重是多少？2014年是16万亿，到2020年是39万亿，占GDP的38.6%。有人说好像没看到这么多嘛，数字化是电脑公司、软件公司的事情，跟我没关系。实际上网购、网上服务等基本都是列入数字经济的范畴，所以占比非常高。那么这些跟我们企业有什么关系呢？

02

时代变了，企业数字化转型

迫在眉睫

我曾经调研过600多个上过我EMBA课的同学，“你认为什么是数字化？”21%的同学觉得就是一个IT系统的升级，旧瓶装新酒嘛。26%的人认为数字化就是企业怎么去实现大数据；18%的同学认为是企业的运营模式升级，还有16%认为是企业战略的创新，19%认为是企业商业模式创新，可见决策高管对数字化的认识大相径庭。

数字化到底是什么东西呢？取巧地说，以上都是；只是数字化究竟是过程还是目标？它的目标其实是要做业务创新。时代不一样了，你总得反省一下你给客户的东西是不是不一样；如果要给客户不一样的东西，实现的方法是不是也要不一样？就这么简单。所以为什么要做数字化？因为时代不一样了。

????麻省理工学院的Andrew McAfee认为，“数字化转型是关于企业怎么去利用数字技术，从根本上改变绩效的重新思考和反思。”我认为他讲的是稍微偏向技术，更为根本的，是从技术的角度，怎么为客户创造更有价值的服务。

????陈春花教授则说：“数字化真正的意义，就是一切都会被重新定义，包括你的生活、你所能接触到的人或感受到的所有场景。”她是从营销的维度来谈的。但她没有谈到数字化其实还有一个很大的环节，是有关于价值的创造。数字化转型最大的改变就是整个商业逻辑变了，而商业逻辑改变当中最大的变化就是价值创造和获取方式发生了本质的变化。价值创造的方法，就是怎么把东西造出来；价值获取的方法，就是怎么把东西卖掉。

????国内知名的咨询公司埃哲森则认为，企业数字化，是运用新一代数字与智能技术，通过网络协同、数据智能，连接资源、重组流程、赋能组织、处理交易、执行作业、融入数字经济、推进企业业务创新（研发、生产、营销、服务等）、管理变革（管理模 式、组织与人才、管理决策等）。从而转变生产经营与管理方式，实现更强竞争优势、更高经营绩效、更可持续发展的进步过程。经常有同学问我的数字化产品为什么大家不买单。你没有办法帮助企业实现这些，当然不买单。药到不能病除，谁吃药呢？

03

企业寻求数字化转型的

四个主要原因

时代不一样了，技术不一样了，消费者的习惯不一样了，所以思考战略的时候，也要顺着这种趋势改变来去调整。从企业环境改变、消费改变、竞争消长来看，有几个主要的技术跟过去不一样，数字化转型就跟过去的IT有很大的差异。首先是5G，云计算和大数据。我说真正做到所谓的数字、数据的应用它是有不同水平的。很多企业连现在发生什么事都不知道；有些光是能观察到数据，还要演进到洞察数据；你要了解里面反映了什么问题，或者这个问题是怎么产生的，那是第二阶段。有了洞察，接下来应该是业务的优化，而且是自动化的业务优化，发现问题的瞬间会立刻产生一个行动，要去阻止或是扩大它的效果，那是第三种数字应用，就开始涉及到智能了，一件做完，另外一个事情也做完了，一个新的商业模式出来了。

企业寻求数字化转型可以归类出四个主要原因：第一是商业模式老旧。比如衣服要卖得更多，要根据消费者不同的穿衣场景去开发，可是你连客户的基础数据都没有，怎么再去创造额外的场景？怎么知道他要什么东西？企业要知道怎么去调整，先得弄清楚你的客户长什么样子。商业模式的改变其实是一个战略的调整，需要大量的数据来支持。

第二是降本增效，比如供应链物流的配送，怎么才能最有效地调度？上海的50台物流车，哪一台车要走哪几家全家店，跟马路塞不塞有关、跟哪一家店订什么东西有关、还有跟它东西会不会坏掉有关对不对？因为冷链车跟一般的常温车的成本是不一样的，你要怎么通过智能的算法，让它的效率能够达到最大，而且最准时地到达，这就是降本增效。行业老旧、竞争激烈、改善体验、降本增效，这4个是一般企业转型的需求，那么企业应该怎么开始来着手呢？有一些大的咨询公司给出了他们的方案，但或者只有框架，或者是只能提出概念性的逻辑，有没有比较清楚的路径，可以让企业一目了然呢？

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04

数字化转型需要价值创新

我认为企业数字化首先要进行战略思考。价值创新首先一定是Value Proposition价值提议创新，你要给客户什么？有一个同学提问说我做供应链的，数字化跟我有什么关系？我要问你的问题是首先你的客户是谁？你给人家什么东西？你跟人家有什么不一样？你有没有办法说得出来？这就叫Value Proposition，它是一个Top down思考数字化方法的出发点。

有了方向性的战略，怎么去完成这些创新？怎么去落地？有四个维度我认为要去考虑的。首先是价值的生成，其次是价值的传递、价值的推广和价值的获取，然后就可以想清楚了，我哪个地方缺胳膊短腿。价值生成是什么意思？你的产品是怎么生产出来的，你的产品和成本优势在哪里，是供应链、资源整合方法不一样，还是拥有核心技术，甚至是什么都不做了变成平台模式？接下来是价值推广，我有了这个东西以后我要告诉谁呢？我怎么去告诉他们？这里面就有一个很重大的转变，比如说我们讲全渠道营销、大数据营销、私域流量、社交媒体等。这里涉及到你怎么假设营销体系，还包括你团队怎么创造数字化营销运营的技术结构。很多人认为数字化就是搞一套软件技能，完全错。

有了价值推广，接下来怎么做价值传递？有的老板亲自在做抖音、做账号矩阵。别被那些MCN公司忽悠了。这里会涉及到很多不同的创新，物流创新、售后模式创新、共享平台的创新等，这不止实施一个系统，还涉及到组织的调整、结构的调整。

在这个思考模式中，不同的价值提议会影响数字化的整个方向。诺基亚和苹果的手机有什么不一样？诺基亚的宣传语说我把人连在一起；苹果说享受生活，怎么享受？诺基亚有5万的工程师，在被“团灭”的时候，5万工程师在开发软件；苹果自己不养工程师，它做了一个生态圈，让人们都来帮它做各种有趣的app。我要做的业务的Value Proposition不一样了，所以走的业务流程不一样，实施的数字技术也就不一样。价值路径完全不同。

05

企业数字化转型的四个发展阶段

那么企业数字化有哪些路径可以走？

在下图这个坐标系中，纵坐标是创造这个业务的价值，横坐标是技术复杂度，越往上越复杂，价值也越高。现有的产品与服务第一个步骤是考虑虚拟化。比如说我们做老师的，像这样面对面讲课，很累，受众也有限，最好是“躺着也能赚钱”。我做一个抖音课程，单价很便宜，但销量可以是指数级的。第二个叫功能增强，提升产品的体验；第三步智能整合，智能整合是企业内部的整合，不是跨行业的整合。最后是商业模式的创新。

第一步是虚拟化，你要想清楚客户用你的产品是为什么，客户买电脑要的是你的破铁盒子吗？不，要的是computing power运算的能力，那你要能从运算能力服务上帮他做到极致，那你就会赢。健身虚拟化谁做得最好？我那天跟keep在讲，你们还能做得更好，我姿势不对的时候，要能够告诉我，如果能做到影像辨识，那就等于是一个活教练站在旁边了。

从实体变成数字化产品，产品边际成本为零、交付成本为零，定价的弹性极大，所以这个时候有哪些商业模式会出来？第一个叫Freemium，直翻叫免费商业模式，实际上不是免费，而是先免后付。《甄嬛传》看到第六集，第七集要充会员才能看。为什么你有本事让他先看六集《甄嬛传》？没成本。

第二种叫功能增强型，比如咱们的冠名赞助商沃尔沃，它有很多数字化的功能。迪士尼的烟花是不是数字化？如果就是个烟花，你会大半夜的没吃没喝在那里熬两三个小时吗？小孩子为什么会那么兴奋？他看到唐老鸭、米老鼠都在那上面跑来跑去。迪士尼能做，为什么中国没有任何一个旅游景点能做？没去思考这个脑筋，他认为他就是在卖那个河流、瀑布，就这么回事。

可穿戴设备有什么好处？第一它能够提供不同的价值，产品可以区分低端的、高端的，所以就有一个新的商业模式出来叫做Add up，先卖个壳子，发现有不足，再加上一些什么东西，这个时候价钱才真的上去了，可是客户已经在那了，这就叫Add up。从产品的外加功能的数字化增强你的产品竞争能力，那肯定也会有一些新的商业模式出来。

第三种是智能整合。智能整合的方法其实就是一串市场信息，一个企业要做数字化，其实你最好是要考虑E2E、点到点，一个点叫产品市场信息反馈，产品研发、柔性生产，然后到智能质检、仓储配送，整个过程的智能化。这里要做的是把这些信息采集到云端，然后做一些判断或者是优化。对于生产制造而言，这里其实就是从工业的3.0到4.0的升级。

智能化跟自动化有什么不一样？自动化是局部，智能化是整体，就是你让企业有一个大脑，跟这个车床的自动是完全两码事。过去只是做局部自动化，那要怎么样让整个厂自动化？把这些数据采集以后，控制设备的元件通过物联网送到云端，然后在云端里把数字整合在一起，用人工智能、大数据或其他做综合分析，或者是大家把这个数据做共享。这里用生产端举例，但其实不局限于生产端，而是E2E。从客户端到前端，把消费端的信息跟供应链端、生产端信息整个对接起来，这样的话你就会变成一个非常有效的企业。

冰箱怎么数字化？买冰箱是为什么？要保鲜，所以重点就是怎么帮你做保鲜。这会碰到很多问题，比如怎么知道它的保质期还有多久？一块豆腐临期的时候怎么办？冰箱提示还有两天要坏了，它告诉你该怎么吃，你还缺什么，什么东西可以跟豆腐一起煮好吃。再这个之上还可以做日用蔬菜、水果、肉品直购的平台或生态圈，如果这样的话，你的冰箱核心技术还是压缩机吗？

前三步走完以后，第四步就会有一个新的商业模式出来，你在做的过程其实就会产生一些无敌的商业模式。零售行业可以做共享会员数据平台；生产行业C2M转变为柔性生产，家电设备变为资源整合平台等。

06

价值提议创造竞争优势

来看一个全家便利店的案例。便利店最大的问题是什么呢？分流，网上分流、同行竞争、成本压力。那要怎么转型？那就要想客户到底要什么，这涉及到Value Proposition。忘掉你是谁，忘掉你在干什么，不要想我是分销商、我是卖产品，NO，忘掉，你永远脑子里有这个东西你就没有办法转型。首先你要知道人家进便利店要什么？很简单，蹲点，在中午时间或者是早上时间，从我们的门口走过的人手里有的东西，我们就问为什么我没有。结果第一个看到的产品就是咖啡。为什么有人拿着这个杯子从我们家门口过，为什么我们没有？然后就有店长说我们有，我们有三合一速溶咖啡。我说那就不是人家要的，不然他就进来买了。后来全家做出来咖啡，听说是上海最大的咖啡连锁，一家店一天卖150-200杯，三千家店所向无敌。各位知道这个毛利有多高吗？14块的咖啡成本不到3块，一瓶矿泉水利润才6毛钱，要做哪个生意？

接下来继续蹲点，夏天的时候小姑娘手里拎着生菜沙拉，没进我们店，为什么？因为我们没有。一棵生菜两块四，切成四个盒饭卖十二块，六毛钱成本，成本可以忽略不计。

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所以这个时候全家的Value Proposition就改了，我们叫都市轻简生活。它从旧有的杂货商业模式转变成轻简生活，是一个商业模式创新。这个案例现在在哈佛商学院案例库中叫做GroceRant，它把日用杂货和餐饮两个东西结合在一起，前者是高流量、低毛利；后者是高毛利，低流量；两者一结合，高流量+高毛利，暴利，光靠咖啡赚的钱就比别人的整家店还多。

接下来我们又做了后台的数字化，把线上线下数据全部收过来然后做分析，比如某位同学上个月来了我们店里面五次，这个月两个礼拜没来了，各位你会怎么办？发动促销。我们会先判断一下，他是差旅型的，就不会马上骚扰，接下来他会收到结账75折信息，结账的时候店员会说某某先生，今天你还带咖啡吗？因为收银机上写的某某先生是咖啡达人。如果每一个人来，我都卖咖啡会被人骂，但是这位先生会有什么感觉？太爽了，你太了解我了。这后面完全是数字化、智能化，大数据。

后面是生态链，怎么做生态链？与商圈内的其他店铺共享积分，有的店铺单价高而客户少，便利店单价低而客户多，这两边有钱出钱，有力出力，积分给我，客户给你，大家就都盘活了。

第二我们谈一下制造业。上汽我觉得做得非常好。上汽大通Maxus，这个车外型设计一般，但是它是很典型的C2M，过去你怎么买车？你去经销商那里调，没库存你贴钱帮你去调货，你是看着目录下单的。上汽大通怎么做？它前端由经销商那边开始直接放一个APP，叫作蜘蛛，让你直接在上面选它的内外饰功能，多大的气缸发动机。后面直接对接工厂，让它智能化生产。所以这里面达成一个很重要的柔性生产。

各位看它难在哪里？一个生产线过去这一批都是白色或是黑色，可是你要做C2M，我的沙发要绿色，背板要蓝色，APP选很容易，关键是你的生产线怎么调整？后面的这些备料都是排好队的。如果后端没有柔性生产，前端即使再智能都没有用，因为没有办法落地。整场智能化是从客户端一直到生产端到交付到库存，全部变成智能化，集中数据拉到云端去控制。

这十个问题是我在做这些项目的时候，数字化中碰到的问题，可以分成战略层、组织层、个人文化层，每一家客户超过四个人提这个问题，我就列为它是一个重点。这里面从千亿级、百亿级的公司，到几亿级的公司都有，他们在做数字化中碰到什么问题，是缺乏战略共识还是没有项目管理还是没有人才？最好玩的是这个：缺乏激励措施。谁要去负责这个新项目？做好了没激励，做坏了判死刑。老板都认为说我付你薪水这是你该做的，员工认为说我少犯错就安全，这是缺乏激励。最后，如果你要开始做这个事情，该怎么做呢？第一建立共识，IBM的方法是所有人写纸条，把认为什么是最重要的写下来，再阐述、讨论、达成共识，接下来制定转型的总计划，选团队的leader，怎么做风险控管，还有打造企业“数字创新”文化，这些事情做完以后刚才讲的十个障碍基本上就规避掉了。

作为对管理学专业课程的补充，“君子知道”复旦大学EMBA人文商道讲堂秉承“商道人文，融汇贯通”的目标，让学生从人文中汲取力量，拥有大智慧、大视野、大情怀。依托复旦大学强大的名师资源，“君子知道”人文商道讲堂目前已邀请葛剑雄、陈思和、沈志华、许纪霖、吴晓明、哈继铭等校内外名家，为EMBA学生校友分享商道、人文和政经等热门话题。

编辑：刘蕊