1. 什么是组织内竞合

所谓竞合是指主体之间同时存在竞争和合作的关系。该词最先由Novell公司的创始人RAY NOORDA提出，主要是描述一些竞争企业之间通过建立合作关系来共同追求利益结果。BRANDENBURGER等在其著作《竞合》一书中，正式将竞合作为一个学术概念引入到科学研究者的视线之中。在此之后，管理学领域中有关竞合的研究逐年增多。这其实与企业的实际是相符的。这是因为现实中超过50％的企业合作发生在竞争对手之间。竞合可以很好地融合竞争和合作中的优点，规避它们各自的缺点。例如，一些重点研发项目的成本往往会远超过单个公司所能承受的范围，因此，有着类似需求的企业可能会让它们的研发部门一起合作，共担研发风险以及共享研发成果。竞争的企业之间还有可能共同联合起来抵抗那些更为强大的竞争对手。例如，美国半导体生产商之间成立合作关系以应对来自日本半导体生产商的竞争，便是一个典型案例。

2. 组织内竞合形成原因

尽管竞合这一概念起初是探讨企业与企业之间的关系而产生的，但不少学者都指出，在组织内部也会存在竞合。企业内的部门、团队或个体之间必须合作起来去完成整个企业的目标；同时，它们之间也常常产生竞争。例如，部门之间会为了争取自身最大的利益(如获取企业内的稀缺资源和高层管理者的注意)而去与其他部门恶性竞争。目前，大型的跨国企业对于组织内部子公司或者部门之间竞合的依赖程度也正在逐渐增加。企业的目标是整合不同部门之间的资源与优势以不断提升其在市场竞争中的优势，因此，对于组织内部的部门和员工而言，其有着天生的合作需求。一般而言，企业的员工会服从组织统一安排的战略规划以及职责安排，良好的企业战略会促进部门与部门之间，员工与员工之间进行有效沟通与运转。当企业想要避免冗余以及增大经济规模时，促进部门之间相互合作又是十分必要的，但这些并不意味着企业会杜绝组织内部的竞争。部门之间会形成竞争，一方面，可能是因为企业的结构制度所导致的；另一方面，还可能是因为部门对于利益的短期导向造成的。具体如下。

(1) 企业制度因素

组织内部的竞合往往带有公司的强迫性。即企业的高层领导会有意在部门之间设立竞争性的目标，或者强制竞争的部门之间抽调成员组建一个项目研发合作团队。企业的产品创新是驱动企业设立制度以产生竞争的一个重要因素。当公司为了加快产品创新的进程而推动部门之间创新的动力时，就可能会在制度上设立多个创新团队并进行相互竞争(如腾讯公司的微信团队和QQ团队)。部门之间相互竞争，但同时共享组织的知识资源和财力支持，就可能因争夺内部的资源(如预算比例、高层关注等)或外部的市场竞争而形成短期的竞争驱动型目标。这种部门之间的短期利益倾向与组织的长期利益导向共同作用而产生部门之间的竞合。此外，企业对于团队的控制(如结果控制、过程控制和社会控制)也是影响团队竞合的前因。

在团队层面，CZAKON 等基于大量问卷调查，开发了战略理性和竞合思维量表。他们发现，管理者们如果能够准确地识别对方合作的利益，并且有合作导向的思维、信任以及过往竞合的经验，那么竞合会更容易形成。LIU等的研究则发现，团队的政治氛围(个体为了获取或保护自己的利益而向那些能够提供奖励的人施加社会影响)会对团队的合作和竞争产生不同影响，即中等程度的政治氛围会带来团队成员之间的竞合。此外，团队的奖励机制也是促进团队成员之间产生竞争与合作行为的重要影响机制。合作型奖励(奖励是基于团队整体的绩效而平均分配) 与竞争型奖励(奖励是基于个体的绩效以及其相对于其他成员的竞争力)的不同比例分配会在团队内部形成不同程度的竞合。GHOBAD 等基于社会互赖理论提出，结果、方法和边界的相依性会影响团队间竞合，他们的有关实证研究结果也表明边界相依性显著影响团队竞合。

相较于组织间的竞合，组织内的竞合在其形成因素上存在3点差异：

①企业之所以会跟竞争的企业合作是因为他们可能存在更强大的竞争对手、环境不确定性很高，以及产品生产周期缩短等外部压力，因此，企业间的竞合大多是一种迫于外界压力的被动式竞合，而企业内的竞合则更多是企业高层管理者主动引入的主动式竞合。

②当竞争企业之间彼此拥有与自身存在差异且互相补足性的资源(如知识)时，竞合的战略往往会被采纳。在企业内部，组织的资源通常是被共享的，资源的同质性会随着时间的增长而不断提高。企业间的竞合可能是谋求资源的差异性，而企业内的竞合则往往是谋求内部绩效动机的增长。

③信任是影响竞合能够有效建立的关键因素。组织间信任的建立往往更为困难，企业双方需要历经多方的商谈以及保证才能逐步融合成竞合关系，但企业内的主体通常会因为共同的组织认同而比较容易地建立较高的信任，进而导致竞合的形成时间大大缩短。

3. 组织内竞合管理策略

竞合会让组织获取更大的经济规模以及资源，但竞合的矛盾本质意味着组织一旦无法有效地处理这些矛盾压力，则不仅不会带来好的结果，还可能损害组织的绩效与创新。一个能够影响结果(使之产生积极结果或消极结果)的重要因素便是组织对于竞合的管理，但目前这方面的研究尚不多见。从仅有的文献来看，组织可以采取以下3种策略管理竞合的矛盾。

隔离

由于竞合的二元矛盾，个体可能无法化解这种冲突，因此，不少学者提出将竞争与合作隔离可能会有利于提高竞合的有效性。例如，将部门通过市场或地理位置进行隔离，中间再利用高层或部门领导进行管理。通过建立正式的管理方式和营造非正式的氛围，组织会让竞合部门之间的知识分享更为有效。例如，CHIAMBARETTO等的研究发现，在企业内部建立一个独立的部门作为知识中间人，会有效缓解部门之间的竞合压力。这主要是在于知识中间人可以通过短时间的延迟信息来促进焦点部门分享创新解决方案的意愿。

融合

鼓励部门之间拥抱竞争，培养竞合思维，内化竞合的矛盾本质。当个体对于竞合中的竞争与合作不再采取“零和”态度，而是用一种融合的思维去看待二者时，个体就可能同时收获竞争与合作的优点，达到比单纯的竞争与合作所达不到的积极结果。TIPPMANN等提出部门的竞合能力(动态地转换竞争与合作)是同时进行竞争与合作并带来积极结果的关键，拥有较高的竞合能力会让部门在特定的情境下转换自身的竞合角色以采取更为合适的行为。

共同管理

隔离是从组织设计的角度来化解竞合矛盾，融合是将重点聚焦于个体层面，而共同管理则是从部门或者团队的角度出发，让组织通过特殊的部门或团队组建来管理竞合矛盾。

上述3种方法都能够在一定程度上缓和竞合的矛盾，虽然一些学者推荐采用隔离的方法， 另一些学者则推荐采用融合的思维。LE ROY 等提出，这3种竞合管理方法可以统一以实现最大的效果，即组织与组织之间形成一种隔离的方法，部门与部门之间则采用共同管理方式组建团队，在员工层面则强调利用融合方法化解认知上的矛盾。对于组织间的竞合而言，组织在选择竞合对象时，应考虑那些地理位置较远的企业以便达到隔离效果并提升竞合绩效。总体而言，与组织内的竞合管理相比，组织间的竞合管理更加困难。这是因为组织间竞合中的第三方中间人也可能存在的自身的战略动机，最终影响竞合的效果。

文章来源 |节选自《组织内竞合的研究评述与未来展望》

(原刊登于华中科技大学管理学报 第16卷第8期)

刘智强

华中科技大学管理学院教授

博士生导师 副院长

华中科技大学是2002年国务院学位办首批获准开展EMBA教育的试点单位之一。华中科技大学EMBA项目始终秉承“明德厚学，求是创新”的校训，坚持“突破认知边界，共享管理智慧，契配价值生态，赋能社会发展”的项目使命，依托学校优势学科资源和雄厚的师资力量，不断探索科技与商业融合，认知与实践结合的现代商学教育，形成了“科商融合，道器兼工，国际视野，新锐精神”的项目特色。

编辑：凌墨