第1页:“微型部门”的杠杆作用 第2页:不同做法的不同结果 第3页:淘宝：开放和协同所创造的未来 第4页:开放导致的结果 第5页:Google：舞好创新“双刃剑”

　　今年5岁的淘宝可以用来打败沃尔玛的武器是什么？淘宝人的回答是“草根创造力”。今年淘宝的一大动作便是搭建起汇聚草根创造力的“开放平台”。和淘宝网一样，中国的很多行业与企业都在为“过冬”做着准备，但几乎所有的企业也都在思考和探索如何迎接即将到来的下一轮产业大变革。在新的商业游戏规则即将覆盖旧有格局之际，及早行动的企业将率先找到开启未来之门的钥匙。

　　未来的企业将是何种形态？我们只能从当下的变革者身上去管窥未来企业的特质，其中的一些指向包括：通过开放式平台与外部资源协作，共造生态系统；以新的维度重新组合资源，重构新商业模式，实现跃进式发展；通过硬件平台和流程控制，管理创新的不确定性等等。如Google CEO施密特所说，“创新的故事从未改变过”。未来的企业就蕴于当今企业的未来之中

　　无需提前安排，无需程序请示，公关经理走上前去询问是否有时间接受采访，愿意接受采访的管理者当即放下手中的工作，与记者聊上个把小时。在杭州西湖畔的淘宝网做采访，记者们会喜出望外于这家公司的透明和扁平化的做事风格。

　　“作为一家年轻的公司，我们必须扁平。”淘宝公关经理颜乔说。淘宝员工平均年龄25岁，他们的老板马云最近给淘宝的任务是，10年之内打败沃尔玛成为零售业老大。

　　今年5岁的淘宝凭什么打败巨人？淘宝人的回答是“草根创造力”，今年，淘宝的一大动作便是搭建起汇聚草根创造力的“开放平台”，在淘宝公司，你随处能听到“开放API”、“混搭”、“云计算”、“prosumer”（贤人消费者）这样的舶来语。“淘宝内部像大喷发前的火山，我们的未来将是一家改变世界的公司。”淘宝网员工鲁达说。

　　“下一步？下一步是干出来的，不是规划出来的。”淘宝产品研发中心资深经理杨志刚对《商务周刊》说，“但开放是大趋势，我们必须走这条路。”

　　和淘宝网一样，中国的很多行业与企业都在为“过冬”做着准备，但几乎所有的企业也都在思考和探索如何迎接即将到来的下一轮产业大变革。“协同”、“组件化”、“平台领导”、“开放式竞争”、“维基经济学”、“生态型企业”、“从摇篮到摇篮”等等热门词汇，在近一年来取代了“蓝海战略”、“长尾理论”、“向服务转型”，成为商业人士和媒体时常提及的语汇。他们显然昭示了一种新的商业游戏规则即将覆盖旧有格局，及早行动的企业将率先找到开启未来之门的钥匙。#p#分页标题#e#

　　2008年6月，IBM商业价值研究院发布了一份全球CEO调查报告，历时两年的调查访谈了全球1100多位CEO，为我们勾勒出未来企业的5大特质：渴求变革，将变革视为常态；与客户协作，视见多识广又相互协作的客户为企业的商机源泉；通过并购或调整业务设计，完成整合全球；从企业模型、行业模型和收入模型三个角度进行颠覆性的业务创新；从企业社会责任角度找到商机。

　　未来的企业将是何种形态？我们无法虚拟现实，只能从当下的变革者们身上去管窥未来企业的特质。通过对三个案例的采访和研究，《商务周刊》试图找到一些属于未来的企业特质。这些案例分别指向：通过开放式平台与外部资源协作，共造生态系统；以新的维度重新组合资源，重构新商业模式，实现跃进式发展；通过硬件平台和流程控制，管理创新的不确定性。我们发现这三个不相干的案例之间的一些共通点。比如对创新和变革的主动追求，倾向于以小团队撬动创新，拥抱一个内外协作的平台等等。

　　广义地说，事实上当英特尔+微软的联盟突破IBM、苹果和摩托罗拉的封闭系统时，“Win-tel”作为一种早期开放平台的威力便显现出来。但当Google开放它的Google地图API接口，引发大规模“混搭”（mashup）应用的诞生之后，“开放平台”有了新的涵义，它特指能够把不同行业整合在一起的产生全新应用的技术平台。如今，几乎所有的IT、互联网巨头都不同程度地开放了自己的API，朝着大规模写作时代的开放平台领导者方向发展。

　　平台领导者居于一个不断壮大的生态系统的核心位置，其产品在单独使用时价值有限，但当它与“补足品”一起协同工作，就可以获得很大的增值价值。正因为开放平台可以跨行业的进行创新的叠加、放大和再创新，所以它开创了比标准化定制的“Win-tel”平台更宽广的创新空间。从经济学的意义上来说，“Win-tel”平台实现的产品边际效益不变，改写了传统经济中边际效益递减的收入定律，那么新的开放平台则可以完成对这一分配法则的再次超越：平台领导所获得收入提成与补足品提供者的收入成正相关关系。据说，亚马逊的开放平台通过提供云计算服务获取的利润，甚至已经超过它的本行B2C业务。“一个开放系统的效率一定是比封闭系统要优的，而如果你成为这个系统的中心，你一定是最赚钱的。”淘宝网独立开发者（ISV）谭晨辉说。

　　按照《平台领导》一书作者的说法，“要想成为一个平台领导，就像要获得圣杯一样，许多人在追求它，但只有少数人能够如愿以偿。”首先，平台领导必须确定自己的业务范围，也就是说什么补足品由自己生产，什么补足品留给外部公司生产，是平台领导必须做出的最重要决策；其次，平台型厂商必须做出关于系统体系结构（模块化程度）、接口技术（平台接口的开放程度）和知识产权（有关平台及其接口的信息应该透露多少给外部公司）的决策；再次，平台领导必须高度依赖外部公司开发补足品，这样其平台产品才会对终端用户更具有价值；最后，平台领导必须依靠特定的内部组织机构，更有效地处理与外部补足品生产商的关系。在淘宝开放API的案例中，可以很清晰的看到它在以上四个方面的权衡与取舍。#p#分页标题#e#

　　同时，Google公司内部经久不衰的活力和效率文化证明，开放平台系统也许还可以解决另一个封闭系统的顽疾，那就是大型封闭系统难以克服的官僚主义。当然，平台领导并非可以安枕无忧，因为当新的技术或者新的消费方式出现时，最先进的平台和最兴旺的行业生态系统也有可能会因为路径依赖和系统锁定而深陷泥沼。

　　“当想象的力量同GE创造性的科技相结合，我们就能更好的管理和利用地球上的稀缺资源。”2005年5月，通用电气（GE）公司董事长兼CEO伊梅尔特宣布启动“绿色创想”计划并喊出“绿色即是赢利”口号时，很多人可能并没有真正从商业角度去考虑这件事。但GE宣布“绿色创想”年度收入达到140亿美元，收到订单总额增至700亿美元，人们不得不正视这样的事实，如今GE的洁净煤技术、照明、燃气轮机、飞机发动机、风能发电、水处理等等核心业务都已经被放到这个“绿色创想”的篮子里。2007年，这个篮子里已经装了60多种GE的产品和服务，成为GE开拓环境市场的强劲组合。

　　资源短缺、油价不断攀升和温室气体排放等问题，还将使得企业的社会责任具有更广阔的商机——只有与商业相结合，社会责任才会具有最大的推动力。GE宣称的“绿色创想=想象力+环境科技”的公式，正在被众多企业深入地研究和效仿，西门子、东芝、罗克韦尔自动化等公司采取和GE类似的社会责任策略。卡特彼勒公司在环保和安全生产方面的做法虽然没有GE的“绿色创想”那么有名，但它却是以社会责任为切入点，进而重构“内生于社会责任的商业模式”的一个标准样本，它绝佳的演绎了IBM公司那句最新的广告语：“不要卖你有的，而要卖他们需要的。”

　　在此方面，中国企业与跨国公司之间的差距尤为巨大。“社会责任本身是一套体系，需要真正融入企业文化之中，而国内企业很多还没有真正在这一块进行大规模投入。”IBM全球企业咨询服务部中国区战略与变革服务合伙人徐永华对《商务周刊》说，“我认为中国的企业在这么短的时间内走过来，不可能要求它都能做到像国外企业一样的水平。但现在大家对企业的环保、能源节省等意识越来越强了以后，这个进程会加快。”

　　一次重大的创新所具有的不确定性，曾经毁掉过很多家伟大的公司。但新的网络时代，企业完全可以避免这样的悲剧。一个著名的榜样便是Google，它充分利用互联网这一沟通工具，让客户成为公司的一部分——仅仅服务好客户已经是属于上个世纪的理念了，在大规模催生创新供给的同时，Google成功地熨平了“创新波动”——他是个能轻松驾驭创新这把双刃剑的高手。

　　“现在消费者变化太快，很多企业其实都挺困惑的。比如消费者倾向到底在哪些方面？”徐永华说，“传统的做法是通过市场调查，然后从这些方面设计产品，再推向市场，但现在市场和产品的变化太快，最好的方式是企业和消费者之间能够建立一个直接的沟通渠道。”#p#分页标题#e#

　　当然，Google的秘诀还包括“用数据说话”和群策群力。淘宝产品研发部资深总监兼首席架构师王文彬的解释是：“因为有了开放程度越来越高的互联网，降低企业的管理和开发成本，使开放的代价变小了，也减小了创新风险，游戏规则发生了变化，商业模式也就自然而然的要变。”

　　正如Google公司CEO施密特所说，“创新的故事从未改变过”。未来的企业就蕴于当今企业的未来之中。

　　卡特彼勒公司里的“制片人”

　　未来的企业，将学会基于企业社会责任重构自己的商业模式与治理结构

　　“微型部门”的杠杆作用

　　9月3日的山东济南山东大厦，山东金能煤炭气化有限公司董事长秦庆平从美国商务部助理部长薄希金手中接过“美国环保署2008年国际热电联产奖”奖杯时激动不已。作为一家在国内都名不见经传的企业，获得美国环保署的认可并非易事，这是该奖项第一次颁发给美国本土以外的企业。

　　2005年和2007年，位于山东省德州市、年产冶金焦60万吨的金能公司和美国矿山机械巨头卡特彼勒旗下的索拉透平公司签订了总共4台金牛60（5670KW）焦炉煤气发电机组合同，利用炼焦过程中附产的焦炉煤气进行燃气轮机热电联产，生产精细化工产品炭黑，再将生产炭黑释放出的废气回收，用作焦炉燃料，为煤化工和精细化工提供电能和热能。资源利用 “闭路循环”的实现，让每年产生2.59亿立方米焦炉煤气的金能年增效益8000多万元，两年内便收回全部的项目投资。

　　在中国的大多数企业还把节能减排、环境保护作为负担的背景下，金能项目成为一个“样板”，山东省政府将其列入“重点技术推广模式”，并召集全省55家焦炭企业开技术研讨会进行推广。以政府为推动力量的项目示范效应，是卡特彼勒乐于看到的局面。“这会让政府和企业意识到，它不仅仅是一个节能减排的技术解决方案，同时也是企业新的利润增长点。”卡特彼勒（中国）业务拓展总监完平说。

　　完平所在的部门——卡特彼勒亚太区战略支持业务拓展部成立于2007年3月，至今只有5名员工，其中3人常驻中国。完平的顶头上司、卡特彼勒亚太区战略支持总监丹尼·戴维斯把业务拓展部所扮演的角色概括为：对内是“制片人”、“变革驱动者”，对外是“可信赖的、可持续发展的合作伙伴”。很难相信，就是这样一个“微型部门”发挥的杠杆作用，不仅给卡特彼勒带来了多个项目——与山西、山东、河北和内蒙古政府等达成合作，发展可持续发展相关项目，而且撬动了公司内部基于企业社会责任的商业模式变革。

　　创建于1925年的卡特彼勒是一家全球领先的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商，在华运营超过30年，将中国称为其“第二故乡”。除生产基地外，卡特彼勒在中国的业务还有物流、再制造、融资租赁、市场#p#分页标题#e#营销和研发等。多年来，卡特彼勒致力于在可持续发展领域有所建树，去年3月，丹尼一手创立了业务拓展部，以此为新的共享平台，把传统上卡特彼勒内部各自独立的事业部的资源和技术储备整合起来，以统一的界面推介给中国的地方政府和客户。

　　这一做法取得了超乎预期的成功。2007年其亚太区收入增长了28％、2008年预期增长25%—28％，更重要的是，业务拓展正在演化成一场公司内部的业务模式创新和组织变革。“我相信，卡特彼勒的做法在所有跨国企业中是走在最前沿的。”完平说。

　　卡特彼勒的产品应用于基础建设、资源开发和物流运输等基础性行业，这决定了卡特彼勒把可持续发展业务作为自己最重要的一个“战略改进领域”。“我们不是把可持续发展作为一句口号，而是作为商业（business）来看待，如果整个社会不能可持续发展，卡特彼勒的业务也不能可持续发展。”丹尼说，“可持续发展的商机是巨大的，关键在于如何找到这些商业机会。”

　　卡特彼勒认为，它的机会在中国。中国经济在过去十几年中以每年两位数的速度增长，一般来说，一国经济增长越快，它在可持续发展方面面临的挑战就越大。数据显示，中国单位GDP的能耗是日本的7倍、美国的6倍、印度的2.8倍。中国也在十七大报告中明确提出，要形成节约能源资源和保护生态环境的产业结构、增长方式、消费模式，循环经济形成较大规模。“中国经济的规模和最大发展中国家的身份，都意味着它在可持续发展方面面临很大的挑战，时机非常好，我们必须在这里进行大胆的探索。”丹尼说。

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