再过半年，马伟良就可以稍微缓口气了。不出意外的话，到那时，天马股份投入齐重数控的十余亿元资金，就能初见成效了。

　　自从14个月前被任命为齐重数控总经理的那一刻起，悬在马伟良头顶的达摩克利斯之剑就从未消失过，他知道，自己将面临供职天马控股21年来的最大

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挑战。更确切的说，这一挑战不仅关系到马伟良职业生涯的成败，更与天马股份的未来命运休戚相关。

　　2008年11月3日，一个注定在今后的岁月中被马伟良铭记于心的日子。那一天，他离开天马控股的总部杭州，携带简单的行李前往齐齐哈尔就职。当飞机在冰封的黑土地上缓缓降落，望着四周白皑皑的积雪，感受着零下二十多度的寒冷，马伟良清楚地意识到，这是一个崭新的起点，过去的一切几近清零，需要他适应的，决不仅仅是与江南迥异的气候。

　　那时正值金融危机最严重的时候，贝尔斯登、雷曼兄弟等金融大鳄接连倒闭，市场恐慌氛围弥漫，没有人知道何时会见底，更不知何时能回暖。“仿佛一夜之间，所有的订单都不翼而飞，所有的客户都捂紧了钱袋”。机床作为国民经济的母机行业，按理来说，感受经济变化的步调要慢一拍，因为它们往往手握大量订单。但实际上，在大环境的影响下，客户的情绪也在变化：从一天数个电话恨不得当即就把产品取走，到不声不响，再到干脆违约不来提货，使得企业现金流趋紧。每家机床企业都在经历这样的考验，齐重数控也不例外。然而，急待马伟良扭转的，不只是如此急转直下的经营业绩，还有一个更棘手的问题：如何尽快熟悉齐重数控的文化，“适应并改变之”？如何实现与现任管理层的有效沟通、磨合？又该怎样赢得员工的信任、稳住军心？

　　马伟良明白任务之艰巨，便全身心地投入其中。他所不知道的是，就在此时，另一场权力交接之战，正在酝酿之中。

　　2009年2月5日，联想集团发布了两则公告：其一，截至2008年12月31日止的2008第三财季业绩，亏损高达9700万美元；其二，联想创始人柳传志复出，重新担任集团董事局主席，杨元庆则取代阿梅里奥，担任首席执行官，联想集团重现“杨柳配”格局。此消息一出，业界哗然：一个已经功成身退、被尊为“教父”的人物，在65岁之时再次高调复出，所为何事？#p#分页标题#e#

　　2004年，联想并购IBM PC事业部，柳传志开开心心地过了六十大寿之后，就将联想董事局主席的位置让给杨元庆，自己隐居二线，安心做起了投资生意。此后几年，联想投资业务风生水起，然而，对IBM PC的整合始终差强人意：利润下滑，市场份额下降，整合不力的传闻始终没有停息，甚至有些分析人士已经给此番“蛇吞象”的并购贴上了“失败”的标签。

　　“9700万美元的亏损，金融危机只是导火索，即使没有危机，这家企业早晚也要出事。”柳传志在多次访谈中都强调自己复出不是为了救火，而是来解决影响企业发展的深层问题的。

　　这个“深层问题”是什么呢？

　　原来，2005年前后，全球PC市场就出现了一个非常明显的趋势：消费类电脑的增长速度超过了商用电脑，营业额和利润都是；原IBM PC部主要针对商业用户，所以，并购之后一个非常清晰的战略就是要部署海外消费类电脑的发展。但是，令人吃惊的是，四年过去了，始终部署不动！

　　在国内，联想是一家以执行力强著称的公司，但是，为何到了海外，反而优势顿失呢？在不久前的一次电视访谈中，柳传志将这一问题抛给了在场嘉宾：为何看到了，想到了，却就是动不了？只能眼睁睁的看着企业往错误的道路上越走越远？

　　2007年8月，天马股份发布公告称，将注资3亿元人民币控股齐重数控，其时，距离其登陆资本市场刚刚五个月。此后，经过数次增资，天马股份持有齐重数控的股权由65%增加至95%以上。以轴承起家的天马集团始立于1987年，2007年，销售收入突破13亿元。这家企业的创始人马兴法对“并购”并不陌生：在此之前的四五年里，他先后重组了位于成都、北京、贵州等地的几家国有企业，被媒体戏称为“国企猎手”；尤其值得一提的是成都铁路轴承，4年70倍的增长，足以让任何一个生意人心生妒意。

　　然而，这次不一样。

　　成立于1950年的齐重数控（前身为齐齐哈尔第一机床厂）是国家“一五”时期156个重点建设项目之一，时至今日，依然是中国重型机床的领军企业。半个多世纪的积累，不论是品牌知名度还是技术实力，在市场上都颇具口碑。2008年，天马股份实现销售收入32亿元，其中机床贡献14亿元——可见，仅从规模上看，齐重数控完全可以跟原天马的轴承业务分庭抗礼。彼时，整体经济正经历难得的蓬勃发展期，旺盛的市场需求使得机床一直处于供不应求之态，表面的繁荣掩盖了许多深层次的问题，也无意间增加了整合的难度。

　　“天马之前并购的几家企业，都是经营不善已经或即将破产的那种，我们去了之后对方从员工到管理层都是非常信服的，但齐重数控不同，重组时它还处于正常运转中。”马伟良说，“这不同于天马以往的任何一次整合，非常难。”#p#分页标题#e#

　　一个是地处浙江高度市场化的民营企业，一个是东北老工业基地非常典型的老牌国企，这样一对差异巨大的联姻会幸福吗？人人都捏着把汗。

　　天马选择了循序渐进。在注资齐重数控后将近一年的时间里，完全依仗原管理团队，没有派出一兵一卒——这显然不同于以往的整合路径。在此期间，马兴法每两个月左右就飞一趟齐齐哈尔，虽然从杭州没有直达的航班，往往需要到北京转机。当然，不派人，并非没有意识到问题的存在。

　　“一个非常好的企业人家是不舍得出手的，一定是出了某些问题。那么，你就要想清楚：对方为什么要卖？他们搞不定的问题，你能搞定吗？”在动手之前，马兴法就一直问自己这个问题。事实上，他早看到了繁荣掩盖下的隐忧：齐重数控的销售收入虽然与天马的轴承业务相差无几，但净利润却相差好几倍，现金流更是不可同日而语。这其中，除了所属行业不同外，还牵涉到从战略抉择到细节管理的方方面面。重型机床是一个波峰波谷非常明显的行业，如果不提前做好准备，那么，一旦遭遇低谷，各种风险都将集中爆发。

　　“对齐重数控来说，风险比利润更重要。”2008年1月，当市场还在一片欢腾中高歌猛进时，马兴法就这样神色凝重地对《中国机电工业》说。实际上，这句话贯穿了此后整合齐重数控的每一天。在“风险控制”的主旋律下，马兴法给齐重数控开出了如下“药方”：

　　首先，大量开发新产品。一家企业如果单靠一两个产品风险很大，一定要多考虑几个系列（五六个甚至七八个），这样，化解风险的能力就强了；另外，提高产品档次，增加附加值，盈利能力也会跟着提高，“备好粮食好过冬”；

　　其次，生意再好，不能松弛质量，那不仅是对客户不负责任，更是自己经济利益的最大损失——做一个不行，再做一个，废品率提高，资源浪费；而如果市场信誉一直很好，等形势不好的时候，人家还尽量买你的，助你走出低谷；

　　第三，要做到以上两点，就要平时把基本功课做好，加大技改投入，购买关键设备，修缮厂房，这样，需求上来的时候，不至于手忙脚乱，出现延期交货甚至忽视质量等问题；

　　最后，推行细节管理，比如，规范采购，控制成本，月度考核等。

　　然而，在开始的一段时间里，马兴法也面临着和柳传志同样的问题：看到了，想到了，却未必能马上做到。

　　2004年，IBM出售PC事业部时，该部门在过去的三年半（2001到2004上半年）里累积亏损额达10亿美元。

　　“这会不会是个陷阱？联想到底能不能让IBM PC起死回生？”这是那段时间，柳传志被追问最多的问题。对此，柳传志的分析是，IBM PC的毛利率高达24%（远高于联想的14%）却依然亏损，原因在于其成本太高，比如，为IBM集团分担的体系性成本和管理费用等，一旦与联想合并，这些都有很大压缩空间；另外，集中采购优势也可降低成本，还有客户优势互补（打通商业用户和消费类客户的局限）。#p#分页标题#e#

　　然而，尽管如此精心筹划，还是没能避免9700万美元的亏损。为什么？

　　在联想和IBM谈判时，对方推荐了一个CEO，尽管明知不合适，柳传志还是答应下来，否则，“人家还卖不卖给你就是另外一回事了”；另外，如果一上来就是中国人去做CEO，外国人还认不认THINK这个品牌？于是，在重重考虑之下，新联想迎来了第一任“过渡CEO”斯蒂芬·沃德。这位IBM老将早已习惯了高投入高产出的大手笔运作，使得柳传志“压缩成本”的念想成为幻影。

　　幸运的是，联想当年很有远见地邀请了美国的两家本土PE公司一起参与并购，一年之后，他们出面请来了戴尔的高级副总裁威廉·阿梅里奥接替沃德。这一次，削减成本的目的是达到了，但更深层的战略问题依然存在，即，仍然没有快速进入消费类市场。

　　2009年岁末，沉默五年之后，柳传志开始以先知的姿态出现在公众面前，解释为何他原先就料到“早晚会出问题”。出人意料，罪魁祸首居然是被广为推崇的“股权激励”。原来，如果真的要做战略转移，开拓消费类市场，就需要大量投资（大概5-7亿美元），而这笔资金需要从利润里分批扣除，这样一来，公司业绩就会大受影响，进而影响到股票价格，以及与之关联的管理层期权。

　　“整合出现问题时，先妥协。”柳传志一直秉承这一原则，终于在五年之后，借金融危机之势，扶杨元庆上位。

　　2008年初，在得到证监会最终批复后不久，天马股份就开始投入资金对齐重数控进行技改。当年四月，齐重数控就携带填补国内空白的三台新品参加了中国数控机床展，它们是被戏称为“风电三兄弟”的数控立式磨床、数控立式铣齿机以及立式铣钻加工中心——在那个风电“发疯”的时刻，这套设备吸引了无数眼球。

　　新品开发紧锣密鼓，有些棋子却没有按预定的路线行走，整合进入阵痛期。天马股份和齐重数控，新型民企和老牌国企之间在经营理念、管理文化等方面的差异日益明显，分歧也越来越大。

　　比如，按照天马的理念，应该“先生产后生活”，也就说，要将有限的资金先投入到购买关键设备、修缮厂房中去，有了富余资金再来提高生活水平，这样基础更踏实；而不是在市场供不应求的时刻，花数千万去做一些原本可以推后一段时间再做的事情。

　　更严重的问题是，由于前期技改投入不到位，难以应对那波机床行业发展中最火爆的行情，再加上缺乏细节管理，与客户之间磕磕绊绊的事情也就比较多，有些甚至投诉到杭州总部去了。

　　就在所有这些都让马兴法心急如焚的时刻，金融危机来了。

　　进入2008年10月，整个商业似乎一下子被扔进冰窟中封存，生意几近停滞。11月3日，天马股份开始行使绝对控制人的意志，第一次向齐重数控派人，马伟良北上坐镇。现年44岁的马伟良是天马集团的创业元老之一，在杭州总部，两年主管生产，两年主管销售，因此，对企业内外的运行都很熟悉。#p#分页标题#e#

　　“大形势不好是每家企业都要面临的，不能埋怨；但如果在危机来临时却没有危机意识，那就太可怕了！”马兴法说派人不是因为暂时性的生意不好，而是要给整个企业注入危机意识，解决影响长远发展的深层问题。

　　在天马股份的高管中，马伟良是一个对质量有洁癖的人，“严格考核”是他的强项；而当时齐重数控最紧迫的问题，恰在于此。

　　果然，马伟良甫一上任，就将质量提到了空前的高度。“质量第一，客户第二”、“产品即人品”等话语开始在齐重数控传播开来。这是一个平素沉默寡言、谦和有加之人，但在谈到企业运作的某些方面时，你能清楚地感觉到他的固执与强势。

　　在开始的半年里，马伟良主要在生产车间熟悉产品，推行6S管理，制定各种考核指标。现在，齐重数控从员工到中高层管理者，每个岗位都有一套量身定做的考核模板，并已经逐步由季度考核过渡到月度考核。

　　“考核是转变观念的一种方法，是确立一个目标，让他朝这个目标前进。”马伟良说，“员工是需要引导的，如果你连要求都没提出，只是一味批评有什么用呢？”

　　比如，改变工人的薪酬结构，提高质量工资所占的比重，就能以非常直观的方式让员工认知并逐步接受“市场化”的经营理念。

　　就这样，一段时间下来，齐重数控的质量管理体系已经像模像样了。随后，2009年7月，马伟良升任齐重数控董事长，开始将主要精力转移到市场上去。他很清楚，在天马进驻齐重数控之后，业内有些人对这种国企和民营的结合并不看好，坊间传言甚多；此时，“市场是关键，用户的信心是关键”，一定要让客户尽快了解企业重组后的实际运作情况。于是，马伟良走出企业，花三分之一的时间去拜访各地客户；同时也邀请客户前来参观，“亲眼看到齐重数控的生产经营状况后，他们就放心了”。

　　2009年2月，柳传志刚刚出山时，呈现给众人的总是一副神色凝重的面孔，他当时的表态是“三年改变财务状态”；实际上，情况比料想的顺利多了，这位“IT教父”只等了九个月，联想在2009年11月公告第二财季财报时（截止2009年9月30号），就宣布已扭亏为盈。

　　“为了让联想走上顺利的道路，一定要让我认为合适的管理层上台。我出来，就是为了让杨元庆当CEO,帮助他赢得董事会的认可。”柳传志说，“现在，我敢说，联想真正的转折点来了。再以后，你瞧好了，除非遭遇特别大的风暴，联想都不应该出现大的问题。”

　　慢慢地，市场开始有所回应。

　　2009年8月，中信重工机械股份有限公司向齐重数控采购了五台数控重型机床，合同金额达一亿零八万元。这是中信重工对齐重数控持续考察三个月后才达成的交易，“非常不容易”（马伟良语）。#p#分页标题#e#

　　振华重工也是齐重数控的老客户了，现在，齐重数控正为它研制两台填补国际空白的高端机床：25米数控超重型立式车床以及6.3米数控超重型卧式车床。

　　齐重数控的野心还不止于此。正如其年轻的副总经理王俊峰所言，“填补空白”只是显示技术实力，真正要提高经济效益，还得开发有市场想象空间的产品。2009年初，历经8个月的磨难，天马股份在资本市场一片风声鹤唳中增发成功，并迅速将来之不易的8亿元资金投入齐重数控，进行高档重型数控机床产业化基地建设。项目建成后，将形成年产高档重型数控机床200台的生产能力，主要应用于船舶、核电、风电、军工、航空等下游行业，市场前景可期。

　　现在，虽然一切规划都在按部就班地进行，但是马兴法和马伟良都没有感到轻松。

　　“你认为现在整合进展到什么阶段了？还满意吗？”《中国机电工业》问。

　　“如果只看财务数字的话，还算可以。但公司现在所下的功夫，实实在在的质量提升，要在客户那里得到认可，还需要更长时间。”马兴法沉默了片刻，回答。