据MBAChina网报道，4月13日下午“博研·汇丰大讲堂12”在广州番禺南国会国际会议报告厅举行，华为首席信息官、华为前副总裁胡彦平受邀做《管理实践与经营思想》主题演讲，解密华为公司，探讨“顶层设计，创新变革”话题。
 

　　北京大学汇丰商学院BMP广州班同学及华南地区党政军企相关负责人200多人出席了论坛。
 

　　长期以来，组织效率低下不仅困绕着国内大中小型，也是国内大部分企业要面对的问题。如何在做大的同时做强企业，建立起高效运作体系?
 

　　或许华为24年的持续管理变革能够证明，只有伴随企业发展过程坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。
 

　　资料显示，华为自1988年十几个人举债2万元创业，至2013年全球销售收入23901亿元人民币，同比增加8.5%，尽利润达230亿，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。
 

　　胡彦平表示，华为之所以能在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中胜出，成为行业标杆企业，华为24年的管理变革轨迹来看，企业管理变革是一个长期工作，需要根据企业不同阶段的需要进行持续变革，使企业始终处于高效运作状态，这样才能确保在竞争中获得优势。

　　

 

　　图为：华为前副总裁胡彦平
 

　　【会议实录】
 

　　胡彦平：各位企业家学员下午好，非常高兴今天能有机会跟在座的各位分享“华为技术有限公司”在过去的二十年内，整个推进管理历程的变革，管理变革过程中，作为企业家关注的一些问题。下面简单的介绍华为公司过去五年的发展概况。
 

　　各位企业家都是在广东工作，对华为技术公司不太陌生，为了让大家理解这门课程，花几分钟的时间让大家了解。
 

　　2008年到2012年华为的财务数据反应出，2012年的年度销售额全年达到2200亿人民币，过去的五年内，依旧做到了每年年度销售额累计增长16%，对于这样基数的公司，体量庞大的公司，在过去的五年内，每年完成两位数的增长，确实是一件不太容易的事情。
 

　　右面的图，年度营业额，过去五年的累计增长，利润增长达到了4%。中午吃饭的时候，遇到几位企业家学员，他们就问，华为公司目前这么大的规模，它是如何进行管理的，管理的形态和管理的模式，运作的模式会有怎样的变化。我给大家这样一张图，大家会看到中间两个方面的问题。
 

　　华为公司过去的管理，基本上是一竿子到底的公司，这家公司是执行力非常强的公司。尽管销售额达到一、二千亿的时候，整个的管理模式还是一竿子捅到底，指令是由深圳公司发出，人力资源体系，销售体系，干部管理体系，财务管理体系，都是由总部下去的，他有能力将管理的内容，送到末端，对于这样的公司，这样管理体系和效率，这是一件不容易的事情。
 

　　随着公司国际化的程度越来越高，现在70%的销售额来自于国际市场，这样的管理模式，显然很难适应市场的变化。它的管理模式，已经逐渐的从一竿子捅到底的做法，向总部主要是管政策和大的方面，管能力建设，将实际操作往下放。华为公司作各地建立能力公司，这是国际公司常见的做法，例如物流中心、生产制造中心、技术支援中心、培训中心，人力资源中心，这些是能力中心，而且是共享的平台，各地的机构都可以使用能力建设的模式，提高运作能力。
 

　　下一步华为的运作和管理朝那个方向发展，据我们了解，会朝着法人实体的模式发展。目前华为在海外的机构都是以代表处的摩擦存在的，遵从当地的法律和税收，管理上还存在很多的问题，下一步会将代表处的机构，变成海外所属地法人的实体，给监管就带来了新的课题。本来是一竿子捅到底，所有的事情是由总部掌握的，为了尊崇海外机构所在地的法律和税收方面的监管，要在当地成立法人实体，成立了以后，要用现代企业制度的法人治理结构，要按照董事会的管理模式进行，整个的管理运营是一步步的转变，随着企业运作向着国际化转变，涉及的事情越来越多，法律监管的模式，也随着业务发展的变化而变化。
 

　　现在华为公司在全球有14.6万人到15万人左右，每年增加的人数差不多是六、七千人，等于是没有怎么增加，这样的大公司，每年离开的大概也有六、七千人，因此这些年来没有增加过。全球140多个国家开展业务。员工由150多个国家国籍的人组成。华为所在的行业是科技型的，历年来研发方面的投入规模究竟有多大。
 

　　2013年华为的研发投入是330亿元人民币，2004年到2013年十年累计的研发投入达到1539亿元人民币，这一数字是非常可观的。整个公司 14万人中，大概有7万人是研发人员，公司的主要组成分子是知识分子，大学本科生毕业、研究生毕业、博士毕业，研发人员占了一半，分布在全球29个城市。
 

　　2013年对于华为技术有限公司而言是非常重要和具有里程碑的年份，因为销售额达到了395亿美元，相当于2450亿元人民币。同期比2012年增长了8.6%，利润接近50亿，292亿，48一亿美元，为什么说是非常重要和具有里程碑的年份。因为2013年无论销售额还是利润全面超越了直接竞争对手爱立信公司，大家知道瑞典的爱立信公司也是百年的老店，在通讯行业也是雄霸一方，但是在2013年被华为公司超越了。
 

　　两个企业在收入结构上有点不太一样，大家知道华为公司虽然是电信产品和解决方案的供应商，但是有终端产品“华为手机”，不知道在座有多少人在使用，是否可以举手看一下。但是爱立信没有手机的业务，爱立信不仅仅提供电信设备和解决方案，同时又参加运营。华为公司是不参加电信运营的，因为华为公司基本法有一条，我们永不进入电信服务行业。基本法也说了，每十年修改一次，是否要修改，是否要进入电信领域，现在也是未知的，两家的收入结构是不太一样的。
 

　　作为仅仅有26年历史的中国民营企业，第一次成为这个行业的世界老大，这就是一个里程碑。对企业本身的意义来讲，尽管非常重要，对国家的意义更加的重要。
 

　　华为公司也在不断的强调自己下一阶段的目标，就是到2017年销售额要达到700亿美元。大家知道700亿美元也是本着另外一个直接的竞争对手去的，就是在2003年主动对华为发起诉讼的美国思科公司，现在一年的销售额是600亿美元左右，如果华为公司能够在2017年顺利的实现自己的700亿美元的销售目标，就会超越另外一个竞争对手思科。中国的民营企业，高科技企业，短短的26年内从默默无闻几个人创业的公司，成为行业的领头人，这是一件特别不容易的事情。但是成功的背后，很多人都在解读，华为公司为什么可以成功。我也希望听听大家的解读，因为我知道，很多人都会关注这家公司，尤其是在广东地区。
 

　　为什么华为会成功?

　　

 

　　胡彦平：华为公司的成功在于战略的选择，不是主动的战略选择。而是当年迫不得已被动的选择。很多年来专家学者研究华为成功的时候，成功的模式是农村包围城市，最后夺取城市，获得全国的政权。华为公司当年在市场当中，做交换机的时候，中国的市场是怎样的状态，外国最著名的制造厂商横霸市场的模式，包括摩托摩拉、朗讯、北方电信、爱立信、西门子、诺基亚等等，他们当时在整个中国市场上瓜分了中国电信的主要市场份额。当时农村的通讯条件特别差，环境特别恶劣，交通部方便，供电不稳定，大的巨头在城市的市场做不过来，不考虑农村市场，就给华为这样的公司留下一片天地，华为不是不想做好的市场，关键是城市市场没有你的份，只能做低端的市场。相对而言，低端市场的竞争没有城市市场那么激烈，给华为留下了空间。通过农村市场发展起来的华为，有两个最重要的收获。
 

　　第一，赚到钱，如果赚不到钱的话，就不会有后来发展的基础;第二，研发市场方面锻炼了队伍，虽然是被动的选择，但是华为公司抓住了机会。是不是这样的就可以成功，实际还不是这样的。仅仅有战略选择是不够的，华为的成功建立在几个基础之上。
 

　　首先，价值观。
 

　　华为公司的文化，外界非常的关注。这一文化和核心价值观是有支撑的，有非常好的激励政策。大家知道华为公司是员工持股的公司，创始人任正非先生在公司中的股份比例是非常低的，而且持股员工的人数达到了七、八万人，你想企业家办企业是为了赚钱，员工到企业工作的目的也是来赚钱。如果假设激励机制不好的话，企业是很难发展的，这是非常重要的因素。
 

　　第二，好的干部队伍。
 

　　刚才我讲，华为公司通过自己在中国低端农村市场的发展，除了赚到钱，还锻炼了非常好的干部队伍，这一干部队伍是整个公司成功重要的基石。毛泽东说政治路线决定后，干部就是决定性的因素，这句话，对华为公司而言同样适用。
 

　　如果我们理解干部政策和政治路线，就可以将政治路线理解为企业的核心价值观，将干部作为核心因素。还有一个方面非常重要，一个企业有再好的企业文化和核心价值观，再好的激励机制，也必须要有好的管理体系。企业家不能说只给钱，不对你进行约束和管理，只讲分配不讲管理和约束，企业也会失败。华为非常健全的管理体系，而且是强有力的管理体系，因为有了这样的体系，所以企业的文化和核心价值观可以落地，业务活动可以持续健康的推进，这是华为成功的第二个方面的因素。
 

　　第三，管理体系。
 

　　华为公司在战术层面的选择，并不总是成功的，但是战略方面的选择，没有产生过重大的失误。战术层面有人解读，华为公司当年没有搞小灵通，因此才有了斯达康，如果华为搞小灵通的话，斯达康就没有生存的空间。华为公司当年没有搞CDMDA，如果进入这个市场的话，可以赚更多的钱。战术上有更多的选择，战略上华为公司没有出现重大的失误，而且每一次都抓准了机会。其中有两次帮助华为公司实现了弯道超车。
 

　　第一次是2002年，为什么是2002年。上世纪末期，世界经济出现了一次大的危机和衰退“互联网泡沫”，泡沫后，直接影响了大的电信设备和制造商，因此他们要度过冬天，不得不裁员，缩减产能，将很多的研发砍掉。2002年的时候，华为公司抓住了第一次弯道超车的机会，我们叫做反周期操作。不仅不缩减，而且花钱到国际市场当中收购一些好的技术公司。那个时候美国队华为公司的限制还没有开始，不像今天。今天假定华为跑道美国买技术公司，一定会受到安全审查，那个时候是没有的。当时是反向操作和逆周期操作是成功的，其中收购了一个小公司的产品，短短的几年内，就将这一产品做到世界老大。将这个产品线的世界工厂都拿了过来，这是第一次的弯道超车，非常的成功。
 

　　第二次的弯道超车发生在2008年之后，世界金融爆发，说到底影响到所有的产业。银根收缩，几乎所有的产业都受到影响，不敢投资和扩张，在这样的情况下，任总果断的采取第二次反周期的操作，不仅不收缩，而且大举扩张，一方面招揽人才，第二方面利用华为公司扩张的机会，将欧洲著名的电信运营商，一个个的揽入怀中，欧洲有些国家虽然不是很大，但是老牌的殖民国家，海外有很多的业务。例如英国电信，英联邦很多的国家都是由他们运作的，西班牙电信在拉美有很大的市场，作那个时候，华为公司将他们一个个变成自己的优质客户。现在全世界大概有50个最著名的运营商，就象中国电信、中国联通、中国移动。现在大概有 70%以上都是华为公司的客户，而且每年都会给华为公司大量的订单。我刚才讲，将近400亿美元的销售额中，70%是来自于海外的。
 

　　这两次弯道超车，说到底否先是蛮大的，别人收缩你扩张。大家都看过短刀速滑，要想超越对手就要通过弯道，技术要求非常高。一个人超越对手的时候，因为操作不当，一下子就会被甩出去。
 

　　华为公司的成功，第三个原因，管理体系支撑了关键时刻进行弯道超车，如果没有管理体系的支撑，华为公司就会被甩出赛场，成为失败者。
 

　　为什么华为公司的管理体系，能够有效的支撑扩张，制成弯道超车。这是我们今天要讲的主要内容。
 

　　过去二十年内，第一个是华为基本法，1996年3月份开始酝酿和起草，正式颁布是在1998年的3月份，整整两年的时间，这是由公司聘请中国人民大学教授协助起草的。就在起草华为基本法的同期，华为进行了第二项的管理变革，人力资源管理体系的变革。这一体系的变革，华为公司聘请了美国的咨询公司合宜。到了1998年以后，基本法起草后，人力资源的体系基本落地了，华为公司的管理变革进入到了业务领域，在1998年的时候，聘请了IBM公司做华为公司的战略规划。2000年的时候，同样是IBM公司，又为华为做了研发管理体系的变革和供应链管理体系的变革。
 

　　二十年来华为公司没有在管理方面下功夫，没有停止持续的管理变革。1996年的时候，华为公司起草了”基本法“。起草基本法的主要问题，首先是解决公司的管理问题。公司当时处在怎样的发展周期，如果假定企业周期管理模型中来看，正好处在快*长期，就是青春期。
 

　　人有青春期，很多方面的思想和情绪是不稳定的，企业到了青春期的情况是一样的，展现在管理的各个方面。企业的业务规模迅速的扩大，假设你的企业处在青春期，你的规模不断的扩大，企业员工的数量不断的增加。因为规模不断的扩大，人员不断的增加。你的分工就会越来越细，分工越来越细，老板的管理幅度就会越来越大。你将人力资源和行政放在一起，大了以后，将人力资源分出来，行政分出来，财务几个人又管住了，现在又要分了，我要不要将管理会计分出来，成本会计分出来，财务分析分出来，管理的幅度越来越大。历史遗留的问题，也会显现出来。
 

　　企业发展越快，股东和管理层的期待会更大，因此对企业造成了很多的困扰。不像小企业的时候，老板将所有企业的员工都看得住，每天做什么，大体是知道的，企业大了，根本是没有办法管的，这个时候发现团队凝聚力在下降。企业变大了，管理层本会迅速上升。当老板的都有切身体会，不用过多的解释。
 

　　干部在管理能力和管理水平上面临挑战，力不从心，不是不想管，而是不知道怎么管。部门多了，协调就成了问题，本来一个老板一个经理说得算，现在是三个部门，要进行协商，如果有不同的绩效考核，部门意见就出来了，事情办不下去了，原来的模式不太适合，要有新的管理模式，等等情况都会困扰公司，华为在当年是一模一样的。
 

　　最近有一本关于华为的书《下一个倒下的会不会是华为》，这本书是比较深刻的阐述了华为的管理理念，管理文化，管理变革。我觉得写得非常好，也很生动，可读性非常强。比社会上流行的关于华为的书都多，大家有兴趣的话，可以买一本看一看。华为的整个管理文化和管理的体系，能够把学生变成战士，华为的文化充满了校园文化和半军事文化的特征。刚才我讲了，华为十多万名的员工中，绝大多数是从校园里面走出来的本科生，研究生。这些人充满了理想主义，同时也很躁动。大家知道，一个人要变成一个团队，怎么形成战斗力，为什么军队作战，比一般的老百姓具有能力，原因就是训练。怎么将学生变成战士，这一管理体系形成了这样的作用。野马变成了战马，尤其是80后、90后的学生，受外部环境的影响，思想是天马行空的，因此将他们叫做野马，来了以后，都想表现自己，非常强烈的表现欲，怎么变成战马，战马是经过训练的，从个人英雄到群体英雄。
 

　　学生是最崇拜和敬仰英雄的，同时希望自己变逞英雄，如果一个企业人人都想变成英雄的话，突出自己的话，这个企业就乱套了，如果企业将人人变成英雄，或者是人人都有机会成为英雄的话，这个企业就强大了。华为如何将一群从学校走进企业的人，变成战士和战马，变成群体英雄的组织，这就是说基本法。
 

　　华为管理变革的第一战，也是最重要的一战就是基本法，基本法不仅仅是管理变革的第一战和重要的内容，而且还指导了华为后来一系列的管理变革。下面讲的所有内容都是跟基本法相关的。
 

　　1998年华为开始将管理引入到业务领域，请了IBM公司做了战略规划，在1998年到1999年做战略规划后，IBM做了研发体系变革和供应链体系变革。外界对华为公司管理的变革很多认为是管理企业变革和研发体系变革，IBM帮华为做变革就是从这里开始的。这个项目，IBM派了管理小组，从 1998年到2004年，前后做了6年，前面的战略规划项目不大，后面的项目做得很大。
 

　　我将这两个项目连在一起给大家进行介绍。
 

　　首先，在座各位做企业的时候，有的企业到了一定阶段的时候，我想不明白的事情，我需要请外面的顾问梳理一下，都有请顾问的经历，华为公司也有这样的考虑，为什么请了IBM，而不是麦肯锡和波士顿等大公司，他们都做管理咨询，为什么找IBM。首先，IBM是百年老店，而且在发展的过程中，不断的创新和进步。我要找一个标杆就是IBM。IBM的业务模式，管理模式，在我个人看来，跟华为是有一点点接近的。产品有软件，有硬件，有生产制造，有销售，有服务。IBM是全球业务，华为开始酝酿走向国际市场。
 

　　IBM公司的管理咨询服务，首先是来自于自身管理体系建设中成功和丰富实践的总结。一个顾问提很多的建议，最后做什么内容，都没有做过，都是听别人讲的和书本上来的，一个大企业将这么重要的事情交给他来做是不会放心的，而且变革是有风险的。
 

　　另外IBM自身有成功，也有失败的教训。在任总眼里，失败教训的总结，要比成功更加的重要。一个企业上上下下的走过一、二次，对企业的成长大有好处。
 

　　1998年3月份任总写了一篇文章，我们要向美国人民学习什么，反映了他为什么找IBM公司学习什么。我听了一天的管理介绍，我们对于IBM这样大的公司管理灵活，相应速度不慢有了新的认识。企业缩小规模降低竞争力，扩大规模不能提高管理，面临死亡。扩张过程中管理不善是非常危险的事情，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们经验。学习一个小公司向规模化转变，如何走出混沌的，好运气，碰到了IBM这个医生，正好治华为公司的病。
 

　　战略和规划的项目规模不大，时间也不是很长，顾问团队不到10个人，也就是7、8个人，1998年的时候，我参与项目的时候，我的决策是华为公司的顾问，当时华为公司第一次引进业务顾问，对接的过程中，公司领导说，胡总你来吧，特别需要你协调我们跟顾问之间的关系，大家的管理语言不同，做事的方式不同，有很多的碰撞。
 

　　如何用好顾问，价值如何发挥?在华为公司做大项目的时候，我们有顾问管理条例，对出勤、工作记录、交付、请假等等都有文字性的规定，顾问有试用和辞退，达不到要求就要辞退，对顾问的能力和交付都有评审，对顾问也是要管理的，变革是投资，怎么样评价，绝大多数管理变革项目的效益都是很难直接计算的，而且这些东西的效益是长期显现的，不能用短期和急功近利看待收益的，就象研发项目是有周期的，可能体现在局部的效益提升，也可能提升在全局的效益提升，可能体现在整个组织能力的提升，也可能是员工能力的提升，表现是很多方面的。另外管理进步，根据公司的CFO最近的说法，占了整个华为公司收益的 72%，比如说产品交付，30天缩短到5天，基本上达到世界一流的管理水平，公司基本上来讲，人员维持在14.6万到15万左右，现在的盈利能力和销售额都在持续的增长，说明期间的管理成本在下降，管理体系的价值，已经全面的展现出来。
 

　　变革的风险，变革是有风险的，如果风险管理不好的话，就会出事。最近接触一家企业，变革节奏没有掌握好，第一个变革就是做市场，现在非常的头痛，产品的研发质量很好。销售就是上不去的，体系出现了问题，因此变革是有风险的，时间的关系，不多讲了。
 

　　主持人：胡老师的主题演讲部分到此结束，下面是圆桌对话环节。
 

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