决策者都知道，战略是面向未来的。但当其真正面向未来时，却常常感到迷茫和困惑：影响企业发展的变量太多，变量之间的关系复杂，影响企业的机制模糊，而且无时不刻不处在急剧的变化之中。有人用四个英文词头的组合VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）来描述我们这个世界：动荡、不确定、复杂、模糊。在这样的环境中，想要对未来做出客观准确的判断，几乎不可能。最终的决策，常常是基于直觉和信念，以及关键时刻“赌一把、拼一把”的风险担当。

劳伦斯·弗里曼在其《战略：一部历史》一书中多次强调，“战略受制于起点，而非囿于终点”。现有的战略理论与工具，均把公司“现在”所处的环境、拥有的资源，及其未来的演化，作为战略分析的出发点和重点。把组织的现在作为分析的起点，有助于认识战略的初始条件和约束条件。但将终局(endgame)作为战略分析的起点，则有助于确定组织的方向和目标。事实上，已经有部分企业家在商业实践中感悟到，战略决策应“洞察终局、以终为始”，并引起了广泛的共鸣。

本文在梳理战略理论关于战略“起点”分析的相关文献的基础上，基于实例构建一个以“终局”为出发点的战略决策模型，对“洞察终局、决断定位、选择路径”三者之间的关系进行系统阐释，以求在理论上将“起点”与“终局”联系起来，为学术界和企业家应对这个复杂的世界，提供一个新的视角。

一、战略：受制于起点还是终点？

制定战略，重点研究起点（starting point）——组织制定战略时的约束条件（constraints），还是终点（end point）——组织的目标函数（objective function），似乎是一个不言自明的问题。几乎所有的战略理论和工具，都是从初始条件识别及其未来演化趋势预测出发。PEST分析、SWOT分析、波士顿矩阵、麦肯锡-通用电气矩阵等，均从现在影响企业发展的环境变量及其变化趋势中寻找未来战略的方向性线索，然后与自身的资源能力相匹配。分歧仅在于影响企业发展的初始条件及其未来趋势，能否做出准确的分析和预测。认为能够分析预测的，弗里曼称之为“计划型战略”，包括明兹伯格所说的设计学派、计划学派、定位学派等。认为难以分析预测的，弗里曼称之为“应变型战略”，包括学习学派、权力学派、环境学派等。如前所述，弗里曼坚信，“战略受制于起点，而非囿于终点”。

在亨利·明兹伯格等所说的10个战略管理学派中，企业家学派是最接近于关注“终局”的学派。这一学派最核心的概念就是愿景(Vision)。愿景常常表现为一种意象，而不仅仅是一份用文字或数字来详细阐述的计划。这就使战略非常灵活，领导者在制定战略时就能够充分地运用其经验，这说明企业家战略在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变。但赫兹伯格等也批评：“战略形成过程在企业家学派眼中，继续被看作是一只被掩埋在人类认知过程中的黑箱”。

互联网时代，继续把愿景构建、战略形成作为“黑箱”的处理方式已经不合时宜。愿景构建对创业者招揽优秀人才，内部形成凝聚力、振作士气；外部获取投资和合作伙伴支持；在位者适应外部环境变化，实现战略转型，变得异乎寻常地重要。而愿景的本质就是将公司在产业终局中的定位以独特清晰且有吸引力的方式表达出来。伟大愿景的形成，则以对产业终局的洞察为前提。

洞察终局对在位者适应环境巨变，保持持续成长，同样非常重要。互联网、AI、大数据的发展，使得商业竞争从竞争优势局部、渐进的创造，转变为生态系统、产业格局的颠覆和重构。只有看清终局，才能发现终局架构中的空缺，或终局中有利且可到达的地位，从而发现战略机遇点和关键控制点，在此基础上形成公司的战略定位。

互联网已改变了商业竞争的形式与内涵。今天更多的是跨界的商业模式间竞争。同时，竞争依赖的资源基础发生了变化：从实物资源、人力资源、知识资产的比较，转为数据资产、智能资产、人力资产的抗衡。领先者一旦构建起强大的生态系统，形成网络效应和数据资产的动态聚集，追随者很难超越。另外，竞争的节奏发生了变化，路径依赖+速度竞争，使得组织初始的战略路径和基因决定未来的成败。在战术上可以试错，但重大战略选择上一旦失误，常常机会不再。所以，部分思维敏锐的学者和企业家意识到，战略决策仅从“起点”出发是不够的，还要“洞察终局、提早布局、顺势而为”。

二、基于终局的战略决策的核心架构

本文从以下两个案例中提炼以终局洞察为基础的战略决策的关键要素。

（一）“隆中对”

“隆中对”一直被视为古往今来最为经典的战略决策：未出茅庐，便定三分天下。诸葛亮首先洞察未来天下格局，然后审视刘备的资源能力，确定其在第一阶段终局中的定位（三分天下之一）与路径：“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。”实现最终愿景（终极定位）的路径则要相机而动：“天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣”。

（二）亚马逊的崛起

1995年，贝佐斯预见到网上购物的无限潜力，开始了创业历程，两年后在给股东的信中披露了公司的战略洞察与决断：

1.产业终局：网上零售将冲击甚至颠覆传统零售行业，而且网上零售将是一个强者恒强，甚至赢者通吃的行业。

2.战略定位：成为网上零售业的领导者。一切围绕股东长期价值（It's All About the long term），而股东长期价值在于不断加强行业领导地位：“行业领导地位能带来更高的收入、更高的利润率、更好的资本流动性和投资回报率”。

3.路径：从标准化的图书、音像制品切入市场，不仅通过品类扩张颠覆传统产业，还通过增强娱乐功能、交付效率和技术功能，构建全场景、全渠道的数字化体系，随时随地满足消费者的个性化需求。

从上述两个案例中可以提炼出战略决策的核心要素：洞察终局、决断定位、选择路径。三者之间的关系如图1。

洞察终局：战略决策的基础。所谓“终局”是一个相对的概念，是指决策者能够预见到的最远的、相对稳定的格局或状态。看清终局，才可能决定组织在终局中想要达到的地位，从而确定组织的愿景。在洞察终局基础上的战略定位与愿景形成，是同一问题的两个不同方面，本质上是统一的，虽然二者的顺序可能不同。有时候是先有愿景，如光复汉室，再确定定位；有时候则反之。

战略定位：在未来的终极格局中，公司应居于何种地位？公司应以何种理念、何种方式为关键利益相关者创造价值，即公司应选择何种商业模式？公司应成为一个具有何种特色的组织？当组织自身是终局的重要塑造者时，合理的战略定位极其关键。而对自身资源能力做出客观、可靠的认知，并非易事。从企业角度看，战略定位有三个层次：一个是在不同产业路径或应用场景中的定位；二是选定产业方向后，在产业格局中的定位；三是企业确定在产业格局中的地位后，从营销的视角，产品在消费者心智中的定位。

路径：达到定位目标的关键路径或战略安排。主要刻画按照实现终局定位的需要，必须的资源能力开发、整合战略；达到战略定位的业务发展路径或优先序安排；为构建未来的主导的商业模式，需要提早进行的商业模式优化、调整、布局的关键安排；统筹协调关键利益相关者关系的策略等。

战略决策的三个要素——洞察终局、决断定位与选择路径，三者是交互影响的：当自身是终局的重要塑造方时，终局常常因为自身战略定位不同而不同。同样，对终局的判断与定位不同，达成愿景的路径就不同。战略制定后，战略实施层面的具体行动则需要顺势而为，灵活应变。

三、洞察产业终局：看什么？

产业终局绝非无迹可寻。将以下几个变量做出判断，基本可以刻画出产业终局的基本架构：

（一）潜在市场规模、市场需求增长速度、利润空间：产业格局相对稳定阶段的市场规模有多大？潜在市场转化为现实市场的速度有多快？或者说，推动市场需求增长至潜在规模需要多长时间、多少成本？

（二）产业（市场）结构：这是一个赢者通吃、一枝独秀的市场，还是许多公司并存、繁花锦簇的市场？如果赢者通吃（通常是平台型公司），生态系统的结构什么样？核心参与人及其关系是什么样？

（三）产业主导的商业模式：所谓主导的商业模式，是市场中最为客户所接受的，相对于最佳替代模式具有显著竞争优势的商业模式。主导商业模式并不只有一种，比如网上零售平台，有B2C、C2C等。在赢者通吃的市场中，产业主导的商业模式很少，极端情况下只有一种。但高度分散的市场中，产业可以容纳的商业模式则很多。

市场规模、成长速度、利润空间，决定产业的吸引力有多高。市场结构，决定有多少玩家能够成功参与游戏，以及市场机会在不同玩家之间的分配；玩家是否选择了主导的可持续的商业模式，决定其在市场结构中的相对地位，决定其战略定位的成败。

四、何种要素塑造产业终局

新商业模式对应的潜在市场规模有多大、市场需求增长的速度，取决于潜在客户数量有多少、潜在客户转化为现实客户的关键变量是否可控（或者控制这些关键变量需要何种资源能力、多少资源能力、组织是否具备等）。这在某种程度上是可推断的[1]。市场结构主要是外生因素决定的。决定市场结构的关键因素，包括规模经济、网络效应、客户需求的同质/异质性程度、对线下服务的需求、客户的集中度、客户转换成本等。产业领导者选择的主导商业模式相对于最佳替代模式优势的大小，也在一定程度上影响市场结构。

如果一个产业存在显著的规模收益递增；网络效应（包括同边效应和跨边效应）为正，而且强度非常高；客户需求高度同质；对线下服务需求较低，或者线下服务通过专业的第三方公司即可高效实现；客户转换供应商的成本非常高。这些条件同时具备，基本会形成赢者通吃或者高度垄断的市场结构。如微软的Windows 操作系统作为应用程序开发商与电脑使用者互动的平台，同时具有上述关键特征，所以长期占据95%左右的市场份额。而手机操作系统，虽具备前几项特征，但客户转换平台的成本比较低，就形成了苹果iOS系统和谷歌安卓android系统的双寡头垄断格局。赢者通吃的产业格局，市场可以容纳的主导商业模式非常有限。行业领导者对主导商业模式尽早做出识别，并通过快速投资，赢得先机，极其重要。

如果不存在规模收益递增和网络效应；客户需求高度差异化，满足不同客户需求需要完全不同的资源能力；线下服务是交易活动的核心，且客户高度分散，最佳服务半径较小；客户转换供应商的成本很低，就会形成高度分散的市场结构。市场结构分散意味着市场可以容纳众多不同的商业模式。创造相对于最佳替代模式而言，具有鲜明特色的商业模式，避免由于正面战而导致的消耗战，拼价格、拼成本、拼促销，拼到多败俱伤的局面。

需要特别注意的是，市场的终局结构不是一成不变的。有时候市场高度分散是因为创新不足所致。所以，高度分散的市场中常常蕴含重要的创新/创业机会，创业者通过重大商业模式创新，就可能改变产业终局。

五、何种变化会重构产业终局？

在位者对何种变化会重构产业终局应保持充分的警惕。两种典型的变化会重构产业终局：一是颠覆性技术或商业模式的出现，二是游戏规则的重大变化。如网络媒体对传统传媒业的颠覆、电子支付对印钞业的颠覆，这样的例子比比皆是。但是，颠覆不是必然的。在位者如果能够及早洞察终局并快速做出有效反应，是可能降低冲击带来的负面影响的。

另外，游戏规则重大变化，也可能重构产业终局。如2018年下半年由国家医保局主推的药品集中采购政策（4+7），已经并将继续对医药产业的终局产生持久深远的影响。医药产业最重要的权力有两个：一是产品准入控制权，掌握在国家药监局药审中心和药品注册司手中；二是药品采购决策权，过去主要控制在医院、医生手中；付费的人——医保机构和患者，拥有的话语权很小。所以，近三十年，中国医药市场是高度分散的市场：中国有7000多家医药企业。

2018年3月，国务院机构改革，组建了国家医疗保障局。医保局成立后，药品采购决策权从高度分散的医院，转移到非常集中的付费方——医保局。不付费与付费的人的采购决策标准存在根本不同。从长期看，游戏规则的重大变化必将逐渐改变医药产业的终局。7000多家医药企业中，至少一大半会慢慢出局；真正从事创新药物研发的企业和依靠规模/质量控制占优的仿制药企业，将逐渐主导市场。仿制药通过关系营销、互惠交易的模式将难以为继，仿制药医药代表职业群体的规模将会被极大地压缩，甚至消失。

六、如何提高终局洞察力？

所有对未来终局的判断都是一种假设。决策者需要在假设的指导下决断定位，选择路径，采取行动；在行动中采集信息，证实或证伪假设；修正假设，再在假设的指导下选择路径与行动；通过不断迭代，逐渐趋近于对终局的正确认知。

洞察产业终局，不应该是企业家一个人的事情，也不应该是一个自发随机的过程。创业者个人在创业前期，构想出新的商业模式以后，在不暴露商业秘密的前提下，应与潜在投资者、合作伙伴、咨询机构等专业人员进行讨论，比较该商业模式相对于最佳替代模式的优势，对产业终局形成基本判断，从而形成创业战略。

在位者应该建立一种组织机制，定期研判和审视公司所在产业终局是否可能因潜在商业模式创新、技术创新的出现而变化，是否可能会因重大游戏规则的变化而变化。参与研讨的人员不仅应该包括现有业务板块的技术、市场负责人和其他关键人员，还应包括对公司所在产业非常熟悉的外部人员，如投资者、咨询人员、政策制定人员等。

总之，运用现代产业经济学和产业组织理论，是可以对产业终局做出预测的。根据决策者的雄心及资源能力，决断组织在终局架构中的定位，形成组织的愿景，确定达成愿景的路径，在资源能力方面提早布局，在步调节奏方面顺势而为，是在复杂动荡的环境中形成组织战略的一种重要方式。希望这种以终局而非以起点为中心的战略理论，能够对传统战略理论形成有益的补充；能够为企业家的战略决策提供有益的参考。

作者介绍

刘学，北京大学经济学博士，北京大学光华管理学院组织与战略管理系教授，兼任中国保险学会医疗保险分会常务理事。刘学教授主攻战略思维与决策分析，组织成长管理，医药产业政策，医院管理等领域。他在国内外学术期刊发表学术论文三十余篇，出版著作、译著四部，曾获霍英东教育基金会高等院校青年教师奖、“安子介国际贸易研究奖”优秀论文二等奖、北京大学安泰奖教金、北京市教育创新工程——教育创新标兵、北京大学教育成果一等奖。刘学教授作为光华管理学院高层管理项目核心教授，在高层管理培训方面具有丰富的经验，由他主讲的“战略管理”已成为EDP经典课程之一，受到广大学员欢迎。

编辑：梁萍