家族企业的传承，涉及到对企业所有权(O)、控制权(C)和管理权(M)的安排，是传承成败和企业后续发展的关键。不同的企业，O-C-M结构不同，因此传承的途径也会有所不同。此外，家族文化和价值观的不同，也会导致不同的企业传承安排。

从企业和家族的长远发展考虑，O-C-M结构越清晰，传承时越便利。这一方面需要企业发展比较顺利，没有太多意外的融资需求或外来挑战，另一方面——或许也更为重要的是，企业掌舵人和家族领导人对于企业的传承有着清晰的思考和取舍：整个家族，最关注企业O-C-M当中的哪一个部分，是所有权、控制权还是管理权，抑或是其中多种？

在环境多变、企业经营遭遇越来越多挑战，且家族成员兴趣与能力不断分化的情况之下，家族通常需要通过一整套机制设计，来掌控企业的O-C-M当中的一部分或全部权力。有的创始家族同时是企业的大股东、控制者和管理者；有的创始家族则并非企业大股东，但通过一系列的机制设计，仍然是企业的实控者和管理者。比如，日本丰田汽车（Toyota Motor Corporation）已经是一家公众公司，但创始家族作为企业使命和文化的来源，依然拥有对企业的经营管理权。所以，家族希望以何种方式保留和控制家族企业的哪一部分权力，是需要创始家族进行深入思考后做选择的。

所有权传承：

不追求“一碗水端平”

家族企业中主要涉及家族成员股东与非家族成员股东。每一部分还因成员是否参与企业管理，分为参与管理的股东与不参与管理的股东。股权涉及到企业经营的决策权、经营所得的收益权以及股权本身的转让权，其分配方式会影响到股东在公司的行为和表现。因此，股权设计的核心问题就是理顺不同股东之间的关系，形成向心力，赋予企业良好的治理结构，确保企业的持续发展。

为了激励经理人（管理层）为企业发展尽心尽力，通常家族企业会留有部分股份给经理人，比如美的方洪波就获得了大约2%的美的股份；如果家族企业有融资或引进外部机构的需要，也会需要让渡部分股权。这在规模较大的家族企业中是比较常见的。剩下的股份，就属于家族所有。在做传承时，需要考虑是这部分股权如何分配。从家族的角度来看，一套良好的所有权结构方案，可以帮助家族始终保持对企业的控制权，应对家族壮大而造成的所有权分散，甚至应对企业上市带来的所有权挑战。与之相反，不够好的所有权设计方案，将会为企业未来发展埋下隐患，也容易造成家族与企业的分离。

如果一个家庭有多个子女，在多子女、多代际的传承中，所有权如何分配才更加合理？是不是按人员或者按家庭均分就能取得公平的效果？不妨以均分方式进行假设。第一种方式是按人员均分，也就是说，无论后代源自哪一位子孙，只要是直系后代，均可获得同等股份。假设家族第一代持股100%，第二代二人，每人50%；第三代三人，每人持股33.3%；第四代五人，每人20%，以此类推。第二种方式是将股份以家庭为单位进行分配。假设家族第一代持股100%，第二代2人，每人50%；第三代三人，其中来自两个子女的家庭每人25%，只有一个子女的的家庭，这名子女就可以获得上一代所有的股份，即50%，形成25%+25%+50%的股权结构，以此类推。在这样的分配方式之下，生育子女多的家庭，股份会越来越分散；而子女少的家庭，则股份会趋向集中，也容易在数代之后出现无人继承股份的状况。

然而，无论是按照人口还是家庭，均分股权的分配方式都只是看起来公平。实际上，这种分配方式没有考虑子孙后代的能力、兴趣和对家族企业的实际贡献。既不利于激励有能力、有兴趣的后代接掌企业，帮助企业发展壮大；也不利于没有能力和兴趣接管企业的后代成员以合适的方式退出经营。从实际效果来看，均分股权的分配方式会给企业发展带来隐患，也不可避免导致家族的分裂。

一个典型的案例是意大利奢侈品牌GUCCI。这家企业罔顾后代的能力、兴趣和对企业的实际贡献，多次在家族及其分支平分企业股权，最终造成了家族与企业分离的局面。1921年，古驰奥·古驰（Guccio Gucci）在佛罗伦萨创立GUCCI。他有三子一女，其中次子艾杜.古驰对于古驰企业的发展发挥了重大作用，表现出了很强的经营能力。然而，1953年古驰奥去世前，并未将多数股权留给艾杜，而是在遗嘱中将股权平分给三个儿子。后来，长子瓦斯科.古驰去世，其股份被次子艾杜和三子鲁道夫买下，两家平分古驰股权，各占50%。为了实现多元化经营，古驰家族发展香水业务，鲁道夫与艾杜、艾杜三子一共五人均分古驰香水公司的股份。从这时候开始，家族第二代与第三代开始争夺企业所有权和控制权。为了制止这种争抢局面，艾杜和鲁道夫决定将两家古驰公司合并，两家平分股权。艾杜家族将股权进行了内部分割，艾杜占17%，三个儿子平分剩下的33%；而鲁道夫家族则是在其去世之后，由其独子莫瑞吉奥继承了新古驰的50%股份。这之后，由于经营理念不合等多种矛盾，出现了艾杜之子保罗先后控告企业掌门人艾杜和莫瑞吉奥的局面。在此过程中，艾杜家族逐渐出局，股份为巴林私募基金INVESTCORP所购买。1993年，INVESTCORP又以1.5亿美金的价格收购了莫瑞吉奥所持的50%股份，全资控股古驰，莫瑞吉奥辞去了管理职务。从此，古驰家族与古驰公司再无关系。所有权的不断变更也影响了古驰的发展。目前，古驰归于法国奢侈品公司——开云集团（Kering），旗下，但品牌影响力已经无法与爱马仕、LVMH抗衡。

与平分股权相反，真正良好的股权传承设计首先就是不追求“一碗水端平”，而是按照子女的能力、兴趣和对企业的实际贡献，在分配股权时有所侧重，使得真正有能力带领企业持续发展的后代能够拥有对企业的所有权和掌控权。如果家族名下有多个控股企业，也可以考虑将家业分成不同板块，由不同的子女分别控制。

一般而言，企业的控制权是与所有权直接挂钩的。在传承企业所有权同时，也就实现了对企业控制权的传承。但如果家族并不直接持有多数企业股份，就需要采取一些其他的方法来帮助家族实现对企业的控制，包括金字塔式持股、交叉持股、同股不同权（A、B股）、一致行动人协议、董事会控制、法定代表人控制等。此外，还有两种方法可以实现家族对于企业的间接控制。第一种是通过做上下游企业实控人来把握对于家族企业的实际发言权，宗庆后家族就主要采用这一种形式；第二种则是家族作为企业使命和文化的代表，拥有对于企业的发言权。丰田汽车的创始家族即是如此。丰田家族并不持有上市公司丰田汽车的多数股份，但家族对于公司拥有极大分量的发言权。一个典型例证是，2009年全球金融危机爆发，丰田遭遇汽车因安全问题而被全球市场召回事件时，现任社长丰田章男（Akio Toyoda）被临危受命，带领企业走出危机。

管理权传承：

在家族内外寻找“第五级经理人”

解决了所有权和控制权问题之后，就是企业的管理权问题，其核心就是要为企业找到并留住优秀的经理人，包括职业经理人和来自家族内部的经理人。这同样需要企业和家族领导人从长期主义出发，更多关注传承者是否有能力带领企业实现持续发展，而非与企业一代的血缘关系。

从国内外的实践来看，在不同的文化背景之下，家族企业CEO任职者的背景的确会有所不同。在美国，大型上市家族企业中，只有20%的CEO由家族成员担任，职业经理人管理、运营家族企业非常普遍。这一方面是因为当地法制环境比较完善，企业所有权和经营权的分离比较常见；另一方面则因为规模较大的家族企业通常需要更为专业的管理、运营技能，也需要与时俱进，才能实现持续发展。家族成员因为其成员人数的有限性，可选择范围比较窄，能够遴选出合适经理人的可能性较小，因此家族企业会有更大可能需要引入外部职业经理人。与此相反，在欧洲，一些规模较小或世代从事传统行业的家族企业在运营时，可能需要一些手口相传的技艺或了解一些家族的传统，因此更为倾向培养家族成员成为企业经理人。比如，欧洲的一些中世纪古堡已经发展成为了旅游生意。这些古堡都有其只有家族成员才会了解的历史，因此更适合由自小在这里长大的家族成员来运营和管理。但在亚洲，情况则有所不同。因为特殊的历史文化传统，家族成员，尤其是长子，继任企业掌门人的现象仍然比较普遍。

如果从家族短期利益来看，似乎将企业管理权留在家族内部，能够保证家族对于企业的直接控制，更为妥当。但如果单看规模较大的家族企业，本人在长江商学院基于”A股家族企业300强的传承”实证分析的数据显示，根据企业传承公告前后的股市表现，将企业管理权传承给二代继承者的家族企业，股市的平均表现为负数（股价下跌）；相反，传承给职业经理人后，企业在股市的表现平均为正数（股价增长）。如果职业经理人是内部员工，股市表现更好。从长期股市表现来看，二代继承者不如职业经理人。

从全世界的情况来看，规模较大的家族企业，如果光靠子女接班，也很难打破“富不过三代”的“魔咒”。笔者在2023年的研究发现，由于选择性偏差，成功的、创始一代的生产效率要远高于后代。想想看，他们可是从普通人的千军万马中闯出来的“佼佼者”。而家族”二代”的基本量太小，他们超越大多数同龄人的几率也就会大为降低。

这并不是说二代接班不可取。实际上，仅仅从中国市场来看，我们观察到二代接班成功的案例也并不少。但接班成功的二代，几乎都拥有与一代父辈”同台或先后创业“的经历。如方太茅理翔、茅忠群父子。茅忠群上海交通大学硕士毕业后，放弃与同学一起出国深造，而是回到家乡与父亲一起，再次创业，开创了方太油烟机品牌；青岛酷特智能创始人张代理也把家族企业交给了女儿张蕴蓝。后者带领着企业实现了从传统服装企业到智能制造企业的转型，相当于再次创业，企业实现了顺利传承。

然而，不可否认，相较于凤毛麟角的成功二代，我们看到的更多的案例是，一代企业家花费多年心血，依然培养不出合格的家族二代接班人；或者曾经被认为是合格的接班人，后来遭遇到复杂环境挑战，企业经营遇到困难，一代企业家不得不重新出山，执掌企业。相较之下，职业经理人因为可供选择的人数较“二代”更多，会有着更大概率满足家族企业传承要求。尤其那些与创始人共同创业的职业经理人，因为与创始人的创业经历有更多重合，也更容易接班成功。比如，三一集团在创始人梁稳根退休之后，由与梁一起创业的向文波接任董事长，就是一例。

那究竟什么样的职业经理人能够承担起”传承“重任？吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其1990年代的畅销书《从优秀到卓越》中首次提出“第五级经理人”的概念，将之描述为“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩“。柯林斯在书中阐述了第五级经理人在企业转型中的重要性，认为这种经理人对于企业从平庸到卓越的转变起着关键作用。家族企业的传承也可以被视作是一次企业人事、组织的重大转型。好的转型能够帮助企业从平庸到卓越，或者从优秀到卓越，所需要的接班人特质也与第五级经理人类似。无独有偶。科林斯认为，第五级经理人也是主要源自企业内部，而非外部招聘。

所有权和管理权流转：

理顺家族成员股权和职权关系

家族企业传承所有权和管理权，不仅需要设计好纵向的、从上一代到下一代的传承机制，也要设计好横向的、在家族成员之间平稳流转的机制。这一方面是为了应对随着家族规模的扩大，家族成员之间出现日益扩大的兴趣和能力的方差，另一方面也是为了动态考核家族继承人。当出现一开始选定的接班人或家族分支兴趣转移、能力不胜任的情况时，整个家族可以更为灵活地处理继承人问题。

首先是所有权的流转。为了确保家族中真正有能力、有兴趣接掌家族企业的分支和成员能够顺利接班，同时也让那些志不在此的家族成员能顺利发展各自人生，家族内部应该规定便捷、公开的股权交易规则。反之，在志趣不同、能力迥异的兄弟姐妹或堂表兄弟姐妹之间，一味强调“平分”股权且不能便捷交易，可能会导致重大隐患。香港鏞记烧鹅作为曾经的香港知名食肆，2004年其创始人甘穗辉去世以后，两个儿子因为产权继承问题发生内斗，导致企业陷入被清盘的境地，便是典型案例。之前讨论过的美国《信使报》创始家族之所以会失去企业所有权，也正是因为没有采用合适的方式把企业股权集中在合适的人手中。在某些家族企业传承的研究中，这种做法也被称为“修剪枝叶”，即让合适的人掌控企业，从而确保家族企业得以持续发展。

在这方面，法国欧尚集团创始家族——穆里耶兹家族，的做法堪称表率。路易·穆里耶兹1903年开办家族企业——纺织厂“菲尔达”（Phildar），经过120年的时间，历经六代，目前约有1000名家族成员，为法国第五大富豪家族。这个家族会定期举行家族内部股权的交易会，在AFM顾问委员会的监督下，成员可以互相交易股权。家族股东以及持有16%家族控股公司股份的非家族员工可以参与。家族股份的价值会经独立的分析审计人员进行评估，作为参考。国内的“李锦记”家族也是如此。“李锦记”品牌创立于1888年，迄今已经传承到第六代。2023年，李锦记家族以1350亿元人民币财富名列胡润中国富豪榜第16位，世界富豪榜第77位。“李锦记”家族宪法规定，家族企业股东必须具有李家的血缘，不限男女。若股东退出，则股份由公司回购。这些措施一方面确保了企业经营不受股权变化的影响，另一方也使得所有家族成员能够在系统的管理和完善的机制之下，理顺各自的关系，发展各自的人生。

其次是管理权的流转，其本质是理顺家族成员在企业中的职权关系。这在不同的企业当中会有不同的举措。国内文具领头企业晨光集团由陈氏兄弟——陈湖文和陈湖雄，在1997年创立。创业早期，兄弟两一直分工明确：哥哥陈湖文负责公司销售，弟弟陈湖雄负责内部管理。2004年，兄弟两在一次酒后互相吐槽之后，决定交换岗位——弟弟陈湖雄开始负责公司销售，哥哥陈湖文负责内部管理及工厂运行，真正实现“换位思考”。可以想见，两人面对全新的领域都很痛苦，但公司却在这种顶层管理的“换位思考”以及亲情融合下越做越好。这一“换位”持续五年。直到2009年公司进行股份改革，在专家、教授等第三方的建议下，陈湖文专注于负责外部事务和家族理财投资，陈湖雄负责工厂及企业前中后台的管理。经过这样的“换位”过程，兄弟两在企业中的职权架构才真正清晰、稳定下来，企业经营也实现了稳健交接。

陈氏兄弟只是个例，但其展现出来的管理层之间“横向交流、换位思考”的思路却是值得学习的。近年来，一些大企业施行的轮值董事长、轮值CEO制度其实就是一个让管理层了解整盘业务、具备系统思考框架的举措。家族企业也可以学习这样的制度设计。

对于一般的家庭成员而言，让他们按照年龄、能力、兴趣、培养阶段的不同，以参观、实习、轮岗、旁听会议等方式，参与到企业不同层面的工作实践当中，熟悉行业，积累经验，锻炼能力，对企业和家族加深理解，是非常有必要的。唯有如此，等到时机合适，家族才有可能选出真正有能力、有兴趣参与企业管理的家族成员。其他的家族成员也会在长期的实践中，明白自己真正的兴趣和能力所在，从而做出更为合适的职业和人生选择。穆里耶兹家族已经传承六代，有多达近一千的家族成员。他们每年都会举办一到两次家族培训，其中一个固定“节目”就是“换个活法”活动，家族成员可以选择当一天屠宰工、收银员、会计、搬运工、电脑操作员等工作。这使得家族成员能够理解与自己分工不同的家人还有企业员工的工作性质和内容，从而帮助大家加深对彼此的理解和支持。