百千万 | “万丈高楼平地起”还是“提纲而众目张”？

南京大学商学院
2020-10-04 14:36 浏览量: 3802

“百千万工程”

南京大学MBAer，从入学起，都要完成“百千万工程”——精选通读一百本好书、专题演讲一千秒、原创作品十万字！本栏目邀请南京大学MBAer带领大家多读书、读好书，原创读书心得、践行“百千万工程”。

目前，制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后。建立基础性、整体性、结构性的管理体系，是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，“管理架构师”这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。

本书对企业管理体系作了全景式的扫描，为体系建设提供了路线图和方案参照。主要内容包括：价值创造活动分类，流程体系架构（从一级流程到三级流程），基于流程分解的组织设计，以及组织单元之间的协同机制。以上各部分的顺序即为管理体系构建的逻辑。

本书借鉴了华为、美的等优秀企业的管理经验，吸纳了管理领域的最新成果，整合性、实用性强，内容扎实，干货丰富。读懂本书，基本可以理解整个企业。

2017年10月28日第五届华夏基石十月管理高峰论坛上，知名战略管理专家施炜博士作了《如何构建管理体系大厦——教你当管理架构师》的主题演讲，在演讲中，他提到这样一个观点：如何成为一名出色的管理架构师，这将是未来中国最稀缺的职业之一！彼时，初次听到“管理架构师”一词的我颇感困惑。“管理”一词不陌生，“架构师”一词作为在互联网、信息技术、软件工程等领域常见的职位名称，例如软件架构师、JAVA架构师等，似乎也不陌生，但当“管理”与“架构师”两个词语嫁接在一起时，便让人产生了一丝好奇和探个究竟的想法。之后在工作中，我也接触和学习了不少与企业管理体系、质量管理体系、卓越绩效模式相关的知识，但对于这个名词的真正解惑，是基于对《管理架构师》一书的阅读与总结。《管理架构师》出版于2019年，作者施炜从“管理架构师”的视角，对企业管理体系的整体结构、主要组成部分以及构建逻辑进行了全面而整体的剖析。以实体经济中全价值流（研产销齐全）企业为原型，共分为四个章节来进行阐述，分别是：价值创造活动、流程体系、组织设计和协同机制。全书既是对企业管理大厦的整体扫描，也是对内部结构的细致描摹；既具有横向解释力——适用于不同行业不同规模的企业，也有纵向适用性——适用于企业高层、中层以及基层管理者；既包含专业的理论分析和战略性思维指导，也包含可操作可借鉴的策略性实施方案，体现了理论与实践的结合，知与行的统一。

01

管理架构师构建企业管理大厦的灵魂作者是基于一种什么样的背景提出“管理架构师”这样一个概念？我想，这来源于中国经济发展中出现的客观现象，是企业发展从“机会成长”向“体系成长”转变的必然需求。改革开发几十年来，我国很多企业的增长主要是基于“风口”，依赖外部市场机会层出和营销模式颠覆，依赖企业家个人驱动和人情关系网络，这在一定的历史时期取得了蔚为可观的成绩，但随着时代的发展，一些问题逐渐显露出来。制约企业尤其是中小企业发展的主要因素，从技术问题逐渐向管理问题演变，重技术重营销而轻管理，管理薄弱、滞后和迷乱成为企业健康发展和持续成长的主要阻力。当环境使然，企业需要从借助外力向修炼内功转型时，提升管理的重要性和迫切性便显现出来。1993年，路易斯·郭士纳临危受命，担任IBM第七任CEO。作为一个技术门外汉，郭士纳对技术遥遥领先但陷入连续亏损的IBM进行了组织重塑和架构重建。任职9年间，郭士纳令IBM的股价上涨了1200%，因此被称为“扭亏为盈的魔术师”。他首创的矩阵管理模式，打破了传统职能型组织的部门分割，被认为是20世纪90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一。任正非先生也曾多次强调了管理的重要性，在《创新是华为发展的不竭动力》（2000）中，他提到，“核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要。多年来公司深深体会到这一点，没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。”在与2000-22期学员的交流中，他提到，“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流管理，即使技术二流也会进步。”解决企业管理问题，仅仅依靠管理者提升自身管理水平是不够的，管理行为因人而异，管理流程也呈现片面性、波动性与跳跃性。而构建扎实的企业管理体系恰好弥补了这种缺陷，这一整体化、结构化和无人化的过程，是普遍适用的方法论，是刚性与柔性的结合，是对人情化管理方式的替代。“企业架构师”便是企业管理体系大厦建造的灵魂人物，他并非一个正式的职位，而是一种角色——是企业管理体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。所有企业管理者都应扮演好这一角色，既懂经营，又懂管理；既拥有高屋建瓴宏观布局的魄力，又具备落到实处微观洞悉的能力；既有仰望星空的理想情怀，又有脚踩大地的务实精神。

02

价值链模型与时俱进的改进与贡献管理大师迈克尔·波特最早提出了价值链模型，波特认为，“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”企业的价值创造是由一系列活动构成，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。作者以价值链模型为出发点，对企业价值创造活动提出了新的分类，他将企业价值创造活动划分为牵引性活动、增值性活动、要素性活动和支持性活动，四大类活动共同指向三重价值目标，即：顾客价值、企业价值和人力资本价值。这一改进是结合中国国情和时代背景之下的实事求是和与时俱进，具有两方面的意义：第一，将原有模型中的人力资源要素从辅助活动中划分到要素性活动中，在新的时代背景下突出了人力资源的地位。进入知识经济时代，企业人力资源管理面临前所未有的挑战，一是从“人才追逐资本”向“资本追逐人才”转变，资本所有者与知识所有者之间的博弈关系发生了微妙的变化，二是“人力资源”越来越被视为“人力资本”，人才不是简单地贡献劳动获得工资收入，而开始参与资本的价值分配，三是知识性员工的独立性、自主性、流动性等特点决定了企业的管理方式需要作出调整，以实现双赢。第二，四大类活动的重新划分，给一些难以界定基本活动和辅助活动的企业提供了另外一种划分依据。例如，合规管理活动在一般企业中属于辅助活动，但在医药行业，却是与产品研发制造融合在一起的基本活动和关键环节。

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战略思维赢的逻辑与单纯论述企业管理体系的专业书籍不同之处在于，作者将视野提得更高更开阔，既见树木也见森林，强调了在企业管理体系和价值创造过程中，战略思维的重要性。企业管理体系是企业规则的集成，包括组织结构设计、权责利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等，在企业发展过程中处于基础性和保障性的地位。但管理体系本身并不会告诉我们做什么和怎么做才能在竞争中取得优势，能解答这些问题的关键在于战略。拥有战略思维，制定企业战略，是提纲挈领纲举目张的一步，是化无形理想为有形实操的前提，也是在搭建企业管理大厦之前最重要的环节。“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”如此，企业管理体系作为战术层面的操作，是企业发展战略的展开与落地。从这个角度上看，企业管理体系建设并非仅仅是“万丈高楼平地起”的日积月累的过程，更是一个“提纲而众目张”的高举高打的布局，而这个纲领性的抓手便是战略，这往往才是市场中真正的“赢”的逻辑。

编辑：陈志达

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