2016年5月22日晚，北大国发院MBA课堂上同学们正在做着一个好玩的游戏。

游戏规则是：两人一组，目标是要为对方喜欢吃的食物用橡皮泥捏出该食物的最佳器皿。双方分别用6分钟时间来采访对方喜欢哪种食物，包括他喜欢该食物的什么，喜欢在哪儿吃，喜欢如何享受该食物，等等。

然后明确对方的需求，根据对方的需求想象出新的解决方式。告诉对方你的解决方式，看看对方的反馈。最后大家用橡皮泥做出了各式各样可爱的食物器皿，还有几位同学做了分享，场内气氛十分活跃，大家都非常开心。

原来，当晚，美国麻省理工学院斯隆管理学院营销学助教授TonyT.Ke为北京大学国家发展研究院MBA学员带来了一场特别的讲座——《以客户为中心的产品发展》。上面的小游戏，是教授在帮助同学们建立产品的概念。

（图为美国麻省理工学院斯隆管理学院营销学助教授TonyT.Ke）

北京大学国家发展研究院助教授马京晶在开场辞中介绍，TonyT.Ke教授拥有加州大学伯克利分校运筹学博士学位，统计硕士学位，以及经济学硕士学位，以及北京大学的物理学学士学位和统计学学士学位等诸多学位。他主要的研究领域在营销分析、社交网络和营销策略。

（图为北京大学国家发展研究院助教授马京晶）

他目前的工作重点一是模拟消费者搜索信息，尤其是针对产品的多个属性，二是分析公司的定价和产品战略。TonyT.Ke教授还在多家公司有工作或咨询的经验，如微软、施乐、沃尔玛、Facebook和嘉信理财。

为什么创新很困难？——“粘着信息”框架

根据美国贝恩BAIN公司2013年的一项面对全球450位高层管理者的研究报告，有2/3的公司都把创新作为公司前三位的首要战略，但是只有不到1/4的公司所做的创新是有效的。

那么问题来了，为什么创新这么重要，却又如此困难呢？TonyT.Ke教授在这里谈到，创新之所以困难，是因为需求信息和解决信息被不同的群体所掌握，即消费者更清楚他们的需求信息，生产者更清楚他们的解决信息。而创新恰恰是要解决一定的需求，如果两方之间很难做到沟通或沟通不畅，那么创新的确不是易事。解决这个矛盾的最好方式就是，将消费者带入产品设计中来，从而以消费者的角度来解决他们更强烈的需求。

IPod的成功问世与辉瑞Exubera产品的失败

TonyT.Ke教授举了一个耳机的创新的例子来说明：在最开始的时候，音乐家在舞台上因为声音过大而导致听觉损耗。“谁人”乐队（TheWho）的核心人物彼得·汤谢德（PeteTownshend）雇佣了一些听力学家来定制助听设备，以便乐队能更好的进行现场表演，但是这种设备的成本相当高。后来随着研究的深入，音乐家开始用无线电子设备和耳塞来代替以前的设备，但是音乐家不希望随时带着一个会影响他们演出的助听器。于是后来，将设备从保护听力的定位变成新的定位势在必行，Shure公司开始研制既能够保存音质，又能够保证音乐家在舞台活动自由的设备。公司的战略也变成了制造能够满足不同客户群体的一款耳机产品，而且这种产品还要应用于不同耳廓形状。最后，一款专业设备诞生了，这就是苹果IPod“入耳式”耳机，销量也随之上升。目前Shure的有线个人监听系统产品有PSM300，PSM1000，PSM900，Shure的创新获得了很大的成功。

另一个例子是辉瑞公司(Pfizer)。辉瑞公司在1920年代就打算发明一款吸入性胰岛素装置Exubera，经过11年的发展终于在2006年获得了美国食品及药物管理局的审批通过。然而，辉瑞在当年公布第三财政季度利润下滑77%，并表示在吸入型胰岛素产品Exubera仅仅实现1,200万美元销售额后，已经将其撤出市场。这一决定使得辉瑞产生税前支出28亿美元﹐利润因此受到严重影响。这也成为制药业中代价最惨重的一次失败。

究其原因，Exubera失败在了很多关键点：在当年夏季上市销售时，医生们不知道这种吸入型装置如何发挥治疗作用，也不愿意去了解以便培训病人使用。此外，使用Exubera的病人还需要测试肺脏功能，这一点让许多医生感到不快。还有人认为，这种吸入型装置尺寸类似于发胶盒，形体过大而且笨重，病人难以携带。辉瑞公司违背了UK广告行业标准，在广告中对Exubera吸入型装置的大小进行了伪饰。另外辉瑞公司和该产品的发明者Nektar公司之间也存在很多的分歧。辉瑞公司在营销上也是问题百出。

让消费者参与到你的“阶段性产品发展”中来

多数学术研究中认为，新型产品的失败率大概41%左右，以AC尼尔森(ACNielsen)为代表的业界认为这个失败率则高达93%甚至更高。产品发展通道一般具有四个阶段：概念阶段（Concepts），设计策划阶段（Design&Engineer），测试阶段（Testing），发行阶段（Launch）。在概念阶段，潜力产品是最多的，但是所需要的工作量也是最大的。随着不同阶段的推进，潜力产品会被逐渐淘汰。许多研究也表明，真正成功的产品比例大约在14%，这就意味着10个潜力产品最终只能剩下1个左右。

根据这个框架，TonyT.Ke教授提到三点：公司要在每个阶段学习，并找到更好的战略定位；公司要减少后续阶段的时间，以减少产品周期；公司还要学习降低后续风险以减少成本。

TonyT.Ke教授举了卡车公司的例子，谈到卡车企业是如何了解客户需求的。该系统设计分为五个部分：

-虚拟顾问（VirtualAdvisor）：利用界面上虚拟顾问所提出的问题获得消费者期望的卡车类型等等各种信息。

-商机触发（OpportunityTrigger）：随着得到消费者的信息越多，系统给出的匹配答案就越确定。但是当消费者期望的卡车类型与现有的卡车类型之间出现矛盾时，就是商机的出现。

-虚拟策划（VirtualEngineer）：系统告知消费者其需求目前卡车无法满足，然后让消费者参与新型卡车的策划中，并得到该商机的准确信息。

-设计调色（DesignPalette）：让消费者自己设计他们想要的卡车。

-群集过程（ClusteringProcedure）：然后根据该类消费者的数量，大致推算出该种新产品的市场份额。

有哪些方法可以帮你预测市场？

预测市场指的是为了完成市场预测的推测型市场。目前的市场价格可以被用来做预测和参考。

TonyT.Ke教授举了两个例子来说明。第一个例子就是IEM（IowaElectronicMarket），爱荷华电子市场就是用来预测美国两党竞选之间的民意测试。游戏规则的设定是消费者投入一定的钱最后该党胜出可以得到一元钱的回报。支持民主党希拉里的是蓝线走势，支持共和党特朗普的是红线走势，随着人们愿意花的投标钱数可以侧面反映出人们对两个党派之间的支持程度。而IEM的预测准确度往往是最高的。还有一个例子是好莱坞股票交易系统（HSE,HollwoodStockExchange），在一部电影上映前，大家去预测电影前4周的票房，这个数值也往往很准确，更能从侧面反应了消费者对该电影的预期。GOOGLE也运用了相关的预测市场方法。

概念测试也被运用在很多产品测试中，比如自行车打气筒、汽车、邮差包，等等。消费者会根据不同类型、不同颜色等特征的产品进行评估，从而能得到哪些特征最受或最不受消费者喜欢，以便于生产者改进产品。

在股票交易时，消费者往往会卖掉高估的股票，买入低估的股票，所以从这个角度来看，股票价值确实能够反映出产品的价值。但是有时候人们错误的信念会使股票价格偏离真实值，特别是当人们会对自己或他人的偏好不能做到很好的评估时。

所以传统的概念测试有优点也有缺点：优点在于，这场产品间竞争性的测试比较有趣，能够诱因相容，可以测试很多概念，有时还会促使参与者去寻求更多的额外信息，能够捕捉到社会影响，对于类似时尚产品等是很有利的。但是其缺点在于，参与者需要了解交易规则，某种群体可能会同时参与，个体的异质性无法体现，而且参与者之间并不独立。

本次讲座为《中美营销嘉年华》系列活动之一，更多了解这场营销人的狂欢，请点击链接：中美营销嘉年华：这一季，你的不二之选，就在北大！