【题记】2018年7月13日，北大王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花出席HRA主题为“动能、效能、赋能”的年会并演讲，本文根据演讲实录整理。

我今天要讲的题目是《数字化时代的组织与管理逻辑》，这是我最近6年来一直关注的最重要的话题之一，核心就是研究变化的环境对于组织的改变到底是什么。因为是人力资源界的盛会，所以人力资源与战略的匹配效率问题值得各位好好思考。

我们今天讨论数字化生存的时候，遇到的最根本性的改变其实是两个：

一、技术变化的速度非常快。

二、新技术的普及速度非常快。

这两个速度加快意味着我们今天在讨论组织和管理时，必须把“时间”作为一个非常重要的变量。以前，我们讨论环境带来的挑战时，更多侧重于资源、市场、空间等等。今天必须把时间作为重要变量考虑进来。

时间变量才只是我们理解新环境变化的一个窗口，其实组织和管理整体的逻辑都会变，这个逻辑变化在什么地方？对于人力资源来讲，一个很直观也很有冲击力的新环境就是今后所有可量化、可衡量、可程序化的工作都有可能被人工智能替代。工作的内容都在变，人的不可替代性在变，管理的逻辑自然要跟着变。

三个链条与四个关系

在过去的管理中，有三个重要的链条：一、命令链；二、信息链；三、人际关系链。大部分的情况下，组织系统都是靠这三个链条来打通。通过命令链，让上下的指令一致；通过信息链，使整个组织管理能够在一个统一的信息系统之中；更重要的是通过人际关系链，使人在组织系统当中保持一个良好、有效有序的连接。

这三个链条中就会有管理者的角色，我们称之为传统的领导角色。其中我们最关注的是你作为管理者能不能参与决策，能不能承担一个重要岗位；然后能不能有充分的决策信息，如何平衡和解决信息不对称的问题，最后是管理者能不能把大家都很好地组织在一起。

但是这三个链条加总起来，常常形成一种习惯，我们称之为管控。因此，在过去的组织管理研究中，大家咨询最多的是我的公司管控模式怎么设计等类似的问题。当然，这三个链条，或者说这个系统如果运行得好，也能使一些组织实现稳定和有效的发展。

但是今天的环境变了，已经不合适再用传统的三个链条和三个决策去做。

第一，今天的信息更加开放和对称，个人拥有的信息甚至比组织都大，因此原有的信息链过时了。第二是个人有了更多的自由和选择，他们不仅有更多机会参与决策，而且有更多机会不再接受你的命令。这两个变化又引发第三个改变，人际关系和角色不同以往。

面对这些变化，如果从组织的逻辑上去思考，我们应该回归什么问题？我的理解是组织管理中四个最根本的关系：

1. 个人与目标的关系；

2. 个人与组织的关系；

3. 组织与环境的关系；

4. 组织与变化的关系。

数字化时代的根本变化

在数字化和互联网深度来袭之前，组织管理最关心的是前两层关系，即个人和目标、个人和组织的关系。关注好前两层就已经解决问题。大部分的情况下，组织都可以告诉你，个人要绝对服从目标，个人要绝对服从组织，这已经足以保证组织的效率很高、组织的绩效很好。

因此，在过去很长一段时间当中，组织其实是忽略个体的。但是今天数字化和互联网技术出现带来了一个特殊变化，我在2015年写作《激活个体》时已经提出，“强个体崛起”或“个体价值崛起”。这种强不仅仅是因为他本身能力强，还因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。

比如说我们老师这个职业，传统上要几十年努力储备知识，然后站到台上讲。但今天一个90后甚至95后借助互联网技术，就可以选一个主题来分享，而且足以吸引你。这不是自我否定，而是之前人们获取资讯的能力、手段和方法普遍落后，需要很长时间，但今天不需要。

强个体普遍出现时，在组织管理中，个人与目标的关系、个人跟组织的关系自然会发生变化。同时，数字化和互联网还带来另一个变化：组织的外部环境所带来的影响超过组织内部。因此，即便一个组织在内部可以效率极好，甚至把品质做得极好，但跨界的对手打来，市场需要的已经是完全不同的产品和服务，已经完全不是你的逻辑。组织的绩效也由内部转向外部，外部反倒变成了核心关键。

我们为什么要做调整，就是因为这个根本性的变化。过去，组织可以创造一个自己的环境，甚至保持它与外部环境的隔离，但今天很难。

当我们看到四对关系中每一对关系都发生改变，尤其是关系的重点从前两个转向后两个，我们自然要做调整。

今天的组织目标如果不涵盖个人目标，就可能没人愿意跟你走。因此，今天的人力资源要讨论什么叫做合伙人制，什么叫做事业合伙人？什么叫真正的“人人都是CEO”？什么叫真正的平台？否则，你没法吸纳强个体。今天的组织与个人关系，已经是共生关系，组织也已经没有办法大过个体，我们彼此必须是一个共生的设计，组织必须接受个体的强大。

组织跟环境的关系已经非常清楚，环境变得非常不确定，没有一个组织再敢说它可以预测环境，就连我们今天的中美贸易摩擦，没有人敢预测最终的走向。我们唯一要做的事情就是不断应对变化。

互联网下半场的真正挑战

因为这四个关系全部都变，所以我称之为剧变的组织管理。剧变的关键点就是环境变化，而环境的剧变之一就是互联网从上半场转到下半场。

互联网以前不管是1.0版、2.0版，企业家只需要关注流量即可。因为在上半场，互联网对非互联网企业没有太大冲击，互联网企业是一个独立的、全新的虚拟世界。企业家不用焦虑替代问题，只是能不能留住和吸引优秀年轻人的问题。

今天进入下半场，企业家有必要紧张了。因为今天的互联网企业已经线上和线下打通融合，线上的碎片时间和空间都占满以后，就带着强大的竞争力抢占线下的世界。企业要面临的一个重要改变就是不仅仅要有用户，还必须要有真实的顾客；不仅仅要创造新市场，还必须要有真实的效率。一定要做这两个调整，否则可能下半场不会再有你的世界。因此，下半场一个关键点就是虚实融合，不是虚体经济和实体经济谁冲击谁的问题。

作为人力资源，如果从服务于企业发展逻辑的角度考虑，就是想想怎么管人、用人、激活人，才能实现组织与顾客继续组合在一起，怎么让效率变得更高，这是你们未来的关键。今天企业的大小也依然重要，但效率更重要，竞争力更重要。一个小小的企业，两三年就可能变成独角兽，并拥有巨大的体量，就像小米，8年就能达成如此高的市值，具有如此大的品牌影响力。如果按照传统的逻辑，8年才入行，但是今天的环境下，8年已经足以成就一个行业领袖。

按照这个逻辑往下走，效率从哪里来？如果可量化、可程序化的、可标准化的工作都交给机器，人怎么实现更高的效率？应该做什么？其实在一个强个体崛起的新环境中，真正的效率就是跟强个体在一起，强个体跟真实的顾客在一起。从组织上，要解决“人浮于事和虚假繁忙”的问题。今年我们都无可避免地被碎片化，但不要因此忘记真正产生价值的是什么？所有的碎片化必须统和起来获取一个整体的价值才行；所有人必须清楚地知道责任、权利和利益之间如何分配才行。互联网技术让大家忙起来，碎片式的组合起来，但是我希望大家一定懂一件事情：组织最终还是需要正式的效率，每一个人的付出都必须有意义，组织必须把每个人的碎片化付出能集合起来，得到一个整体的价值，这个价值必须与责任、权利和利益达成一个非常好的平衡。

具体到人力资源，非常重要的调整就是今后在工作场景中的关键词不再是命令和权利，而是成长和发挥创意。之前三种链条对应的三种决策，是解决相对稳定环境下的内部选择问题，而面对今天的新环境，尤其是进入互联网的下半场，关键核心已经变成另外两个：一个是你是否能跟顾客在一起，一个是你是否真的有效率。而在效率中，可以程序化的东西将由人工智能替代，真正的效率也变成了管理者是否能把每一个人的价值集合起来，成就一个整体的价值。

因此，今后的管理要注重为员工赋能，而且给人才流动的机会，你必须要做这个。为什么？答案很简单，今后是强个体崛起的时代里，强个体一定是追求自由的，强个体一定是很清楚自己价值的。

赋能之道

CHO100是我们北大国发院发起的一个首席人力资源官平台，集合了中国最优秀的首席人力资源官和最优秀企业的首席人力资源官。我给大家上课时，特别强调过，今天评判一家企业人力资源水平的高低，主要就看给员工的赋能水平高低，而这个水平高低又只看一个指标：你的组织是强个体流入，还是流出。今后的好组织不是你集合了很多背景艳丽的员工和高管，而是你能不能吸引奋斗者，尤其是能不能让大家在你这里变得更有效率、更有能力。有些人已经注意到，任正非最近常讲的一句话是：方向大致正确，关键在于执行效率。

很多管理者会继续往下问：怎么算赋能？如何赋能？我从日常的管理出发，把赋能归结为5件事情：

第一是高管要给员工上课，员工之间也要分享。华为大学很重要的一个特色就是高管给员工上课，高度重视战训结合。我们很多高管四处到别的地方上课、演讲，却从来不给自己的员工上课。

第二是有一套透明化的系统让授权成可能。

第三是设置丰富的岗位以激发组织成员。

第四是有效的沟通。

第五是上下同欲，思想一致。

这些会让员工非常清楚决策层在想什么，然后非常清楚地知道他会得到授权，而且决策信息透明、对称，也会有合适的岗位发挥自己的效能。最重要的，这样一来，沟通有效、上下同欲、思想一致。

站在今天这个时点讨论组织管理，我们的的确确要回答的是：战略不仅仅是迭代，更重要的是人力资源和战略的匹配效力到底够不够。如果你没有很强的执行和匹配效率，哪怕你选的再好，哪怕你对整体的把握和预测再好，你对用户的理解再深，也没有办法真正转化为竞争力和现实优势。我们要很清楚地知道，今后组织管理最大的挑战，是怎么能够让你的员工从胜任力转向持续的创造力。因此，人力资源的核心也要重新定义。在相对确定的环境中，胜任力最重要，但在技术迭代和更加不确定的环境中，创造力和执行效率更重要。

我也由此提示很多企业家，技术重要，但心性更重要。因为没有技术，你只是不容易抵达产业链的源头或核心；但没有心性，你根本无法创造一个价值型组织。建设价值型组织，企业家和组织需要内在形成四种能力：

第一是核心价值观，也称之为文化。这充分体现出你企业的价值追求、商业哲学、企业伦理。虽然抽象，却是根本性的。

第二是有没有能力洞察未来。不是简单预测，是要有能力感知，感知变化，及时做出反应。

第三个组织的组合能力。不是管控能力，而是组织目标能不能跟所有人的目标组合在一起。

最重要的一个是人的差距。我认为一个组织和另外一个组织最终的差距其实就是人力资源的差距，不是技术、不是基金、不是规模，也不是你在行业的地位。从企业家到首席人力资源官，能不能认识到环境的变化，能不能认识到组织管理的新逻辑，能不能设计角色和授权激活人，能不能把强个体的创造力与组织的目标整合，能不能让更多人更有能力，不断得到成长，这才是未来竞争力的关键。

老子的《道德经》开篇就讲，“道可道，非常道；名可名，非常名。”万事万物因“道”而互联互通。管理者的重点是依道而行，无为而治，以管理看似的无为，让更多人，尤其是更多的强个体在组织的平台上有所作为，最终成就组织与个人共同的可持续生长。（张彤 修订）

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