导读：如果在线化、数字化是个必选项，我们不仅要了解数字化的本质是什么，还要从自我开始改变，才能获得协同效应。4月9日，陈春花教授在中国企业改革与发展研究会主办的《中国企业大讲堂》首场云端对话中，分享了如何成为卓有成效的管理者，加快企业的数字化转型发展。

01在线化、数字化是个必选项

我们以前可能会认为，一些行业领域在线化、数字化的紧迫性高，一些行业领域可以晚一点。但是经历了这次疫情，在这个特别的春天里，我相信所有人都突然间明白一个道理，在线化、数字化是个必选项。

如果它是必选项，我们首要就要了解数字化的本质是什么。某种意义来讲，怎么理解数字化的本质也就意味着怎么理解我们转型到底转什么。我花了很长时间研究这个话题，发现从数字化这个概念来讲，它首先是一个技术概念，也就是把模拟数据转化为0和1表示的二进制代码。

但是今天讨论数字化的时候，我们已经把它变成是一个代际概念。数字化不同于过去的工业时代，它是通过“连接”实现各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等等，把现实世界在虚拟世界重建。所以，数字化的根本挑战是重构现实世界成为数字世界，它具备三个很重要的本质特征。

数字化本质特征一，连接大于拥有。比如我是一个比较喜欢书的人，同时也是写书的人。以前我们要看一本书，肯定是要拥有它，才有机会看。但是在数字化时代，我们只要连接到这本书上就可以看了。所以你会发现，这个特征与工业时代的概念不同，不需要拥有，连接就可以创造价值。

数字化本质特征二，现实世界与数字世界融合。我借鉴了一个词，叫做数字孪生（Digital Twin）。也就是说，现实世界与数字世界不是割裂的，而是通过数字技术连接融合。

互联网上半场的时候，我们讨论最多的就是虚体经济冲击实体经济。我没有完全同意这个说法，因为二者之间不是冲击的关系。就像我们走到互联网下半场，虚实一定是融合的，线上线下一定是融合的。这就是数字化的本质特征，不是虚体经济冲击了实体，而是我们怎么让虚体和实体之间能够完全融合，创造新价值。

数字化本质特征三，所有的变化都是由变化的速度带来冲击。数字化的一个非常重要的特点，就是时间的概念变了。它的变化不仅仅是变化带来的，更多的是变化的速度带来的。我们很难理解从过去到现在、到未来，是一个时间的概念。而现在就是正在发生的一切，可能把过去、未来都压缩在当下。

02为获得协同效应，管理者要做4个调整

我们今天看疫情，为什么觉得很难？因为以前应对危机，人们总会找到一个方向一起发力。现在防控疫情和经济恢复是两个方向的事情，但是又必须并存，都不能松懈，否则就会带来不可想象的冲击。多维度的冲突都压缩在当下，这种在以前不太可能的情形，今天就真实地出现。

如果从这个维度理解数字化，我们就需要在六个方面调整自己的认知。

1.一切正转化为数据。

2.联接比拥有更重要。

3.可信与开放协同是关键。

4.从竞争逻辑转向共生逻辑。

5.顾客主义：关键是创造顾客价值

6.长期主义：在不确定中确定。

而在认知调整和对数字化本质的理解中，核心就是管理者是否能够构建有效的协同管理行为。在不确定的环境中找到确定性，非常重要的就是管理者能够跟外部的环境共生，与冲击和变化共生，能够协同我们的伙伴、员工，寻求得到新的机会。

对于管理者的职能，巴纳德提出了“经理人的三项职责”。

第一，提出和界定目的。也就是说，我们作为经理人，必须非常清楚地让员工知道他们为什么工作。第二，一定要发挥促进的作用，以便团队获得必要的努力。第三，提供有效的沟通体系。

我还是比较接受巴纳德的这个定义，也就是说，经理人的职能重在“维持一个庞大而复杂的协作努力的体系”，让它能够创造价值。所以，管理者要获得协同效应，首先要对影响协同管理行为的四个部分进行调整。

1.管理层的主要假设

第一，清晰而明确的价值取向。也就是，鼓励什么，倡导什么，肯定什么。《基业长青》的作者柯林斯，他在《选择卓越》中告诉我们，成为卓越很重要的就是拥有“10倍领先的领导力”。它的第一个特征“高度自律”就表明我们应有的价值取向。

第二，清晰的沟通体系，促进必要的努力。我们一定要很清楚地要求自己，不是让别人为我服务，而是大家共同为目标服务。这是促进团队能够必要努力的非常重要的部分。

第三，有效的激励促进协同的行为。激励是能够推动大家去以特定的方式行事的管理活动。我们常说，部门间有“部门墙”，可能就是因为激励本身没有引导合作，所以只有专注于自身部门，他才能够取得他的管理绩效结果。不是文化或者能力够不够，其实是激励系统可能就没有促进协同行为的内容。

2.管理层的价值观

大家记住，管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达整个企业的价值取向和定位。例如，让真正付出努力的人能够得到好处。华为的“绝不让雷锋吃亏”其实就是说，愿意奉献、愿意帮助他人在华为不会吃亏。当这种价值观持续被承诺的时候，就可以形成非常好的协作。

阿里巴巴提出“因为信任，所以简单”，正是因为它在内部体系中建立了这样的信任，才能够让这么多人、这么多的创新尝试能够很好地产出结果。而我们很多时候不能协同的很大原因，实际上就在于我们不能信任，使得管理非常复杂。

我们还要选择“利他”。稻盛和夫最重要的观点就是“利他哲学”。所以，如果要引领大家协同，我们至少在价值观上要知道怎样持续地承诺，帮助大家从协同中得到好处，大家就愿意去协同。

3.管理层的有效沟通

沟通具有润滑剂、连合剂、催化剂的作用。有效沟通是一个管理者非常重要的职责。我阅读宋志平会长著作的时候非常感慨，他能够引领企业成为行业的领先企业，我非常佩服的就是他的沟通能力，让整个团队达成共识的能力，让大家愿意付出、创造价值的能力。

沟通分为对内沟通和对外沟通。对内，员工需要我们的时候，我们一定要在。我教沟通和研究沟通的时间很长，在大面积调研的时候发现：基层员工最多反馈的是，他们需要领导者的时候，领导就一定不在。所以真正的沟通并不是说，花了多长时间跟员工讲什么，而是知不知道他要什么，然后怎么能够让员工需要和组织目标建立共识的可能性。

对外，我们能够帮助我们的伙伴真正了解、接受彼此，建立相互的信任与合作。所以讨论协同的时候，我们很重要的要求就是管理者有能力实现有效的沟通。

4.局部利益与整体利益

协同中我们遇到的一个比较大的挑战，就是局部利益与整体利益的问题。而我在讨论“我们为什么要协同，要更多讨论整体的概念”的时候，常常会和大家分享沈石溪先生《斑羚飞渡》的故事，每次分享我都非常感慨。

一群斑羚被猎人追到了悬崖绝境。悬崖离对面山谷间隔6米多距离，而斑羚最多只能跨跃5米。但在领头斑羚的带领下，年老的斑羚一跃作为年幼斑羚跳跃的垫脚石，让年幼的斑羚得以成功脱险，而它就直直摔到了悬崖下边。整个斑羚群体就是这样用一代的生命延续了族群。

华为早期有一次内部大讨论，就是说华为如何打掉“部门墙”。最后他们形成共识，必须让整个企业“保证瞎子也能共同拼出一头真正的大象”。为什么18万人像一个人？原因就是整体的协同，完全服从于或者共同实现整体的利益，而不仅仅追求局部的利益。

所以我一直在组织研究中说，局部利益是系统利益的异化。如果更多地强调局部利益，就会伤害整个系统的利益。只有真正的系统利益才能够贡献于组织的目标。

03培养协同管理行为的4个建议

获得协同效应还要求我们拥有协同的管理者特征，同时能够形成行为的习惯。我研究了非常多在协同中取得绩效、引领组织具有数字化能力的管理者，他们的共同特征表现为下面五点，《协同》这本书对此也有更详细的介绍。

第一，行动导向。真正的协同，其实并不是看你讨论什么，而是看你怎么样去做。

第二，注重结果。也就是说，你能不能帮助每个人取得成功。

第三，愿意聆听。你总是能够从外部获得建议。

第四，致力生长。因为增长型思维决定着组织的增长。

第五，懂得欣赏。“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”，你能看到别人的长处，不断支持别人的成长。

这就是我们成为协同管理者最重要的五个特征。我们如果想改变，就需要从自己的特征去努力。那么对于协同管理行为的培养，我给大家四个建议。

第一，灰度管理。任正非就要求华为的核心高管团队要懂得灰度管理。也就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾。

第二，授权信任。一定要在组织系统内帮助大家认为，他可以成长。而且我们要给他授权，给他信任，他才能够真正成长。

第三，激励激活。比如Google 的20%时间制，就是让每个员工可以有20%的工作时间去做与岗位无关的事情。当员工凭自己的兴趣，同时需要协调部门以外的人共同尝试的时候，这种智慧和合作的可能性，也就实现了激活和协同。

最后，技术平台，包括数字技术和平台技术。我们讨论数字化转型，我们也很清楚在线化、数字化是个必选项，其中管理者怎么改变很重要。我认为很重要的两点，第一个就是要致力于消除复杂性，创新客户的体验。我们不要在组织内部做得很复杂，然后这些复杂没有帮助到客户，反而消耗了内部的成本资源。

同时我们还应该致力于系统整体效率的提升，让自己和组织外、组织内的人都成为伙伴。因为最有效的领导者很重要的就是不断审视自己的信仰，他并不关心自己是否正确，而是最关心整体是否能够服务于我们的业务，为顾客创造价值。

所以，对于整个转型来讲，管理者最大的挑战不在于技能，而在于心性。疫情给了大家一个外部的冲击力，让我们不得不加快数字化的转型。但是能否真正转型取决于我们每个人。我也很希望大家能够调整认知，成为卓有成效的协同管理者，帮助企业迈向数字化转型之路。（本文完）

陈春花，北京大学王宽诚讲席教授，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、主讲巨变时代的组织管理。

编辑：陶晓燕