题记：4月27日，佛山市工商联与《南方日报》共同举办“佛山制造：疫情下的市场突围”线上研讨会，本文据北大国发院教授周其仁的演讲整理，未经本人审阅。

疫情特征：流量骤降 存量还在

这次疫情冲击非常大，有说是二战以来影响最大的，或者是大萧条以来影响最大的，都有道理。怎么应对疫情，要牢牢把握此次疫情的特点。这次疫情不是世界大战，也不是一般自然灾害或是大萧条。

对比世界大战，以二战为例，期间大量的存量受损，包括人口、基础设施和生产能力都被毁。这次疫情不同，疫情暴发期间飞机、飞机场都在，还有火车、铁路、医院、工厂、学校、城市，都没有被破坏，但是病毒传染引发恐惧，只好实施大规模隔离，经济流量急速减少，增长指标严重下滑。这是疫情区别于世界大战的特点。

疫情跟一般的自然灾害也不一样。比如2008年的汶川地震，同样毁掉大量基础设施，并由此带来局部的、后续时间较长的灾后重建。病毒传染失控的后果是全球大范围暴发，但只要实现隔离控制，社会生活一旦重回常态，市场就会回暖，不会拖一条灾后重建的长尾巴。

可以很肯定地说，这次疫情也不同于大萧条。上世纪三十年代，欧美都实行金本位，当严重的生产过剩发生时，各国央行想刺激需求的办法不多，美联储还错用了紧缩政策。现在哪里有金本位制？加上各国都把大萧条这门课来回修了多少遍，谁也不会在危机当头搞紧缩。2008年已经检验了一回，这次看各国反应，哪家“放水”都不含糊，所以不会是大萧条。

要抓住这个疫情的特点来考虑应对，其特点就是经济存量基本没有损坏，但全球流量急剧减少、恐惧蔓延，目前的主要办法就是隔离。不过，这次隔离措施与非典时期还不一样，非典时期主要是隔离被感染者，这次是全员隔离，对全球经济的影响非常大。

现在看来，一些国家确诊病例数的曲线开始变平，但是，不确定变平以后到底是继续往下，还是持续很长时间的平缓发展，抑或局部反弹。在此前提下，预测也只能划出可能性区间。

可能区间的上限是疫苗研发成功，人类都打上疫苗，疫情算是过去。目前的*是各国都被动员起来，不管互相之间情绪多大，病毒逼人类团结，中国的科学家与各国科学家保持联系，合作攻关。

可能区间的下限就是所谓“群体免疫”，很无情，也不知道要过多久，特别是不知道要牺牲多少人，人类才能实现对新冠病毒的免疫。当然，这只是一种极限假设，因为事实上没有哪个地方会真正完全不干预，社会不会接受。

实际状况就在可能性的上下区间内，肯定还有一段难熬的时光。

企业应对：重新划线 守底攻顶

佛山的每家公司都不一样，那就来讲底线思维。每家企业不妨多划几道底线，而且其中一定要包括最坏的打算，准备对付最严峻的情况，调度一切力量，苦撑苦熬。

为什么值得苦撑苦熬？因为疫情再严重，终究会过去。医学专家给我最富有启发的话，是说病毒需要寄生于人类，如果人类全部被病毒灭掉，病毒没了宿主，也活不成。何况人类的理性总比病毒强大，人类会研究原理、发明技术、实施干预，直到达成管控。所以，市场终究要回来，只是目前不确定什么时候能回来。

最不幸的是，市场回来时，你的企业不在了。民营企业艰苦奋斗多年，无论如何要苦撑到疫情过去、市场回来。为此，要仔细看公司的资源状况，做没有任何外援基础上的最坏打算，搞清楚企业究竟还能撑多久、怎么撑下去，要用企业承受得起的代价活下去，只要公司还在，还能接单、请工人、购买原材料，就恢复生产。

上世纪八十年代，我们研究乡镇企业发现，宏观经济不景气时，没有谁能帮他们，这些企业最后就留两三个人看厂房，给机器设备加完油、盖上布，所有工人回家。所谓“卷旗也不缴枪”，等到市场回暖，订单一来，“海绵重新吸水”，继续干。

这是最低的底线。从这条底线再往上，比如银行给一定授信，地方政府能减部分税费，或者上下游有一点支持，一条一条往上划，确定下限（最坏的可能），然后不停地往上限（最好的可能）努力。

俗话说，家家有本自己的经，企业也一样。所有企业都要先求站得住、活得下去。如果还有余力，自己站住以后赶紧再拉别人，包括帮助员工和上下游伙伴。三足鼎立才站得稳，企业拉两头也相当于拉自己。

当然，企业也不要唱高调，自身有多大力使多大力，不要超出自己的承受力极限，否则自己没站住，反而又连累了两头。

全球疫情暴发先后不一，轻重不一，所以中国不同企业面临的难题也不完全一样。有的是订单不再，有的是订单还在，但供应链不齐、物流不通。这次全球疫情带来的流量损害比较重、覆盖面很宽，这对制造业构成的困难尤其大，因为中国的制造业是在全世界采购零部件，最后才形成产品卖到全世界。

疫情一来，企业家主动也好，被动也好，都开始应对。应对比较好的企业，你看他们首要做到的第一条就是接受现实，然后很快基于新的现实，调整决策思维，重划起跑线。企业原来都有一个发展计划和目标，甚至已经对外承诺了目标，尤其是上市公司。遇上疫情了，怎么办？这时候就要看到，疫情确实是天大的坏事，但并不是专门针对某一家或某一行业的，大家都受损，都需要重划起跑线，然后在新的现实中开始重新竞争。这就要看谁有办法跑得好一点、快一点。如果还总是陷在疫情之前的增长惯性和发展计划里，解不开心里这个结，就不可能有坚强的突围意志和灵活的突围计划。

第二条就是滚动决策。目前经济信息非常零散，全世界整体的疫情发展更复杂，很难做疫情和市场预测，企业必须不断收集自己以及行业相关的局域情报，滚动地做小的“天气预报”，从中捕捉机会。这些信息辅助做决策时不再以年为单位，能看清半年就不错，半年也看不清，就看三个月，甚至一个月，总比坐等或完全蒙着眼睛瞎摸要好。

第三条要特别当心的是，制造企业现在不要太严格地自我设限。经济流量急剧下降以后，寻找生存和发展机会至关紧要，外需不行就转内需，也别再简单地划分内需外需的大概念，订单就是订单，来自海外也好，国内也好，来自国企、政府也好，来自民企、外企也好，关键不是来源，是你能不能拿到，有没有利润空间，然后是能不能把生产组织起来，工人、物流、材料能不能跑通。

大家要相信，欧美国家疫情暴发得晚，控制住也会晚一点，但绝不等于人家就控制不下来。疫情控制住之后，就不过日子了吗？供应链想重划国别就重划了吗？恐怕没那么容易。现在网上传什么的都有，但咱们不能丢掉基本的判断：即便回到冷战年代，国际贸易还是有。

佛山制造业打拼这么多年，积累了那么多全球贸易伙伴、经验、专业知识和技术、人脉，要有这么一个心理：哪怕世界上就剩一单外贸生意，那也应该由我来做，至少还要去拼一把，打拼到底才会赢。

在这个特殊时期，企业最好的态度就是不要再管内需外需、南方北方、国内国外，企业生存第一，不要自我设限。

当然，这也不是说企业见订单就抢，鼓励企业乱战，不同的公司，不同的阶段和状态，还要有不同的格调。有企业家问要不要干脆转行做口罩，我的看法是分情况：如果企业快撑不住了，能抓住口罩的机会也不赖，但是像德冠薄膜这样的企业，今年第一季度利润增加了80%以上，就不宜逮着什么做什么，要坚持企业理想和战略目标，要在原来所处行业中往更高的品质去做、往更高端的战略去想，不要随便分心。没有生存压力的企业，还要谋划如何好好发展。中国制造转型升级的大趋势并没有变。有条件的企业，这个时间反而可以想得更高远一些，“绝不要浪费一次危机”，逆势上行把企业带到更高的高地。

荷兰代尔夫特皇家陶瓷（Royal Delft）起家时，主要向欧洲皇宫贵族转卖中国瓷器，但有一年中国内乱，中国造的瓷器供不到欧洲，逼着他们用本地工匠加上从东方拿到的制作方法，研发出了自己品牌的皇家蓝瓷，一直销售到今天。既然历史上的流量重挫曾给欧洲公司提供了机遇，当下的流量重挫也许给佛山企业也提供了机会。

市场升级：打通循环 从链到网

如今复工复产都已经启动起来，但复工复产过程中什么事情最重要？现在看来，通商（商业联通）排在首位，否则商业循环不通。这场疫情之所以重挫经济流量，就是因为隔离防疫中断了商业的互联互通。也就是说光复工复产还不够，还必须复市才行。

这也是现在的难点和痛点，需要对症下药。

疫情肆虐时，中国快递小哥们的一项创新，是“无接触送外卖”。他们把一盒饭、一袋菜挂在客户家门把上，然后发个短信通知，客户自己开门去拿。如此一来，快递小哥跟客户既不见面也不接触，但照样完成物流的最后一站。

现在被隔得支离破碎的制造业，非常需要解除痛点的有效招数，即如何在防疫当头的同时实现通商，解决好商业循环的最后一站问题。

刚才大家介绍了很多复工复产的创新和努力，比如，陶瓷卫浴企业蒙娜丽莎集团的董事长张旗康说，疫情之后，他一天要开3-4场网上会议，与投资机构、来往客户保持沟通。德冠薄膜也在抗疫最困难的时候，不但给客户邮寄口罩、互通视频，还将不断更新的工厂防疫方案翻译成英文分享给下上游工厂。科达洁能公司的党委书记一个电话接一个电话打给回家的工人，代表企业稳住员工人心。

这些都是好办法，但下一步还要开拓更多通商途径，因为建立企业上下游可靠的契约关系，线下面对面交流不可或缺。国内商务旅行大体可以恢复，但是国际商务往来还是难点。很多往来即便难以马上成行，也要尽可能利用通讯、视频等手段跟重要客户保持高频接触。就算不能见面喝茶，也要保持信息来往的黏度。

还有一点，这次疫情提醒要更新“供应链”这个概念。因为供应链一环扣一环，一旦来往受阻，可能就“掉链子”。前几年，大家讲“互联网思维”，这时候是不是可以借用过来？当年美国国防部设计Internet的出发点，就是考虑战争一旦把中央通讯枢纽破坏了，如何保持通讯？最终设计思想是运用仿生学，模仿自然界里的网络结构，建起网状通讯体系，其中任何一条线断了，信号可以立马转到另外一条线接通。如同自然界的蜘蛛网，断了哪一两根都没关系，拐一拐还能爬到另外一条线通达目标。

这次疫情，加上疫情前的中美贸易战，提醒我们要把中国供应链按照网络思维建一个增强版，不仅仅要有一条一条的链，还要有连成网状的供应链。一旦某一条链打断了，还连着另外一条，真正实现“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”，使众多节点网状相连。

华为就是不断给自己的供应链扩展生命线，准备好多备胎。即便现有的供应链没有问题，也准备好替代方案，这很值得佛山企业学习。

这次疫情逼着我们寻找替代方案和资源，今后要具备更广范的信息搜寻能力、更高水平的缔约履约本事。所谓“嚼着嘴里的，看着碗里的，惦记着锅里的”，我们需要用网络思维重建、增强供应链。所谓把商业触角伸出去，当务之急就是把供应链的触角伸出去结网。

建立网络状的供应链，或者把供应链发展成供应网，过去就叫“销售网”。它的要点是任何一个节点断了都没有关系，生命力极强大、触角极灵敏，受到外部冲击后有能力重新搭上。

最后还有一句话，我一直考虑现在讲是不是有点早，但是作为不确定性中的一个可能，我决定还是把它讲出来：对企业来说，你还要准备另一手，以备市场回来。

当然，现在恐怕没人会同意我这个看法，因为疫情还存在很大的不确定性。目前疫情是可能很严重，但同时还存在另外一种可能性，就是一旦控制了病毒，由于存量无损，市场回来得很快。如果企业对此准备不足，也会被同一起跑线上有准备的企业拉开很远。所以，这个时候是不是全都以现金为王，也要打个问号。因为市场一旦回来，将是能力为王。这种情况在现实中已经有发生，即有的企业在疫情还蔓延时已经拿到单子，但是没能力做。

市场很快回来还带来另外一个风险，就是被疫情带火的生意，疫情一旦解除，需求可能断崖式下跌。从市场来看，口罩供应量已经上来，口罩要戴的时候人人都要戴，但哪天如果不需要戴了，谁也不肯多戴一天。因此，要摸清常态化的需求究竟是多少，为仓库生产可不是好生意。

总之，市场一旦回来，又将有一波结构变化，企业既需要动态应对疫情，做好小天气预报，小步快跑，还要看清疫情过后可能会发生的新的、长远的变化。全人类遭遇这么重大的冲击，应该会带来新技术、新产品、新需求。未来新的市场机会，也许并不限于我们现在看见的热门产品，这也值得有条件的企业家留意和思考。

周其仁，北大博雅资深教授、北大国发院教授。周其仁老师的研究领域为产权与合约、经济制度变迁、货币与金融、土地制度与城市化，产业升级与技术创新等。

编辑：陶晓燕