题记：2020年7月16日，由中信出版集团和北大国发院BiMBA商学院联合主办的中信读书会暨北大跨文化领导力论坛举行。《哈佛大学危机管理课》第一作者伦纳德•马库斯和第二作者埃里克•麦克纳尔蒂与北大国发院管理学教授杨壮一起探讨危机中的领导力。本文根据两位哈佛教授的分享整理，未经本人确认。

通过对新冠疫情危机的观察和研究，我们进一步了解到不同的国家、政治人物、组织之间共同协作，发挥联通力的重要性，加上此前我们近20年的研究，写成了一本书《哈佛大学危机管理课》，希望关于危机领导力的智慧能帮助世界各地的人们团结起来，早日战胜这场多年未遇的危机。

常常有人问我们，为什么元领导力（Meta-Leadership，亦可译成为荟萃领导力）与众不同？因为我们努力扎根于实践和学术研究，使元领导力这一框架和实践方法能真正有效力。为此，我们力求两点，一是必须实用，能让领导者在组织和社区中应用，二是必须严谨，要基于学术研究成果和实地研究成果，形成一个理论框架，超越个人经验。

领导力很重要，而我们将本书的英文名定为“非你莫属”（You’re It），是因为作为领导者，你的工作、想法，以及你如何建立互相协作的人际网络，对于应对艰难的危机至关重要。这里的你（you）在英文中也指你们，因此，你的领导力必须基于你们，基于团队。

元领导力的三个维度

第一个维度是“个人”。你是谁？你做什么？你是个怎样的人？你和别人有什么不同？你对自己优缺点的了解程度如何？

第二个维度是“情境”。你运作的环境是什么？是平静还是混乱？事情有多紧急？发生了什么？该如何应对？

第三个维度是“联通力”。你是否拥有成功所需的与他人和组织建立的联系？这一维度尤为重要，因为在复杂的危机中我们必须共同努力，在社区间、组织间，以及全球范围内保持联通，以便对接和利用资源、专业技能与知识来共同解决危机。

下面我们对这三个维度展开分析。

第一维度：个人（关键人物未必职务最高）

有关领导力的许多文献中，领导力模型通常是金字塔形的，顶部是某个人，然后许多人按不同等级排在下面，他们一般都是顶层领导者的追随者。这种结构确实是领导力的一个重要层面。但是元领导模型力与众不同，因为它始于人，人这个要素是在中间的。领导力指的是“人们追随你”，因此，领导者重要的不只是你的头衔，也在于人们是否真的愿意追随你。

我们将元领导力定义为超越权威的影响力实践。因为我们在研究危机中的领导者时发现，很多情况下是一个中层管理人员，甚至是一个组织之外的人，成为了将人们凝聚在一起，并做出最佳危机应对的关键领导者。

因此，谈到元领导力的个人维度时，我们将重点放在行为上，以及这些行为如何影响其他应该被带领的人。

领导者应该拥有非凡的情商，包括：有自我认知的能力和意识；能以领导者的标准自我约束；自带动力，而且能激发他人；很好的共情力至关重要，危机中的领导者必须善于了解和理解他人的处境，并由此获得他人的支持，以便所有人都能朝着同一个方向努力；拥有出色的社交能力，能与他人融洽相处，并能吸引他人，不仅自己感到自在，而且让追随者和被帮助者都对于改善处境很自在。

这种情商可以帮助你在危机中克服恐慌。在书中，我们称这种恐慌为“掉入地下室”，是我们的大脑在遭遇危机时的一种应激反应。当危机发生时，领导者必须走出“地下室”，以便能够转向他们的“工具箱”寻找实用的解决方法，然后继续前进。当领导者离开“地下室”时，也就能将其他人也带出“地下室”，投入建设性的活动。

因此，我们将单个领导者的行为、表现和影响视为理解元领导力的起点。领导力在危机中确实很重要，而你凝聚其他人的能力始于你对自己的理解以及你的元领导行为。

第二个维度：情境（理性识别情境，科学使用工具箱）

如果说第一条是领导力的潜质，第二条则是领导力的工具箱，或称之为领导者化解危机的专业能力。我们使用的是“情境”这个词，意思就是你必须知道正在发生什么事情，以及该怎么应对。这时候，你需要工具。

当危机袭来，当你从一个相对安静和稳定的环境突然转入一个非常混乱的环境时，可能会发生两种情况：

第一种，你没有危机领导力，自己也掉入“地下室”并困在那里，意思是你也陷入恐慌，僵在原地，进入“僵住、逃跑或斗争”的不良反应链条的某一环。

第二种是你拥有卓越的危机领导力，能迅速转向如何展开有效的行动。当你意识到你和很多人都掉入了“地下室”，就会马上启动你的领导力工具箱，让自己开始行动。

工具之一：“驶向已知项”

作为领导者，建立你的知识储备至关重要，我们称此工具为“驶向已知项”。

一件事如果是我们知道的，或可以获知的，就是“已知”的。无论是发生了爆炸、飞机失事，还是传染病，我们知道有事情发生了，这就是“已知的已知项（the known knowns）”，或称之为确认的已知。

基于此，你应该马上再去寻找“已知的未知项(the known unknowns)”或称之为应知的未知，也就是你暂时还不知道，但应该马上努力去知道的事情，知道哪些事情应该知道，而且知道找谁去了解。比如，一家工厂发生爆炸，你要问：“有死者吗？有伤者吗？工厂还能运作吗？爆炸的原因可知吗？”通过必要的追问，你开始建立知识与信息储备，开始拥有一些答案，你的“已知的已知项”不断扩大，这其实已经足以让你解决95％的紧急情况和小规模危机。

当事情变得复杂，你就会碰到所谓“未知的已知项(the unknown knowns)”，那是黑箱，是你还不知道需要获得哪些信息，或者找谁能弄明白，因此无法展开追问，这时你才可能真正陷入困境。很多时候都是等到事件过后，人们复盘时才会说，“你本来应该知道这个，你本来应该知道那个。”

元领导力中的“元”就是想提醒和激发大家不断提升看待危机的宏观视角，减少黑箱和死角。你要问：“以前还有谁遇过这种事？我们应代入哪些视角？参与讨论的还应该有谁呢？”然后不断地补充那些“未知的已知项”，努力将其变为“已知的未知项”，再然后是“已知的已知项”，从而不断丰富你的知识储备。

最后还有一个最难的，“未知的未知项(the unknown unknowns)”。有些事情你不可能知道，只能发挥你的想象力去解决问题。你可以想：“如果……会怎样？我们能预料到哪些尚未发生的事情？”通过想象力，你促使自己提问，去寻求更多专业意见，在越来越大的体系中建立尽可能多的联通力。

工具之二：“立方体中的锥体”

想象一个不透明的立方体，内部有一个圆锥体，但是你看不到这个锥体，也不知道它。在立方体侧面开一个洞，称其为“窥孔A”，再在顶部开一个洞，命名为“窥孔B”。如果从窥孔A看，你会看到一个三角形；如果从窥孔B看，会看到一个圆圈。思考一下，看窥孔A和看窥孔B的人，谁看到的对？其实他们都是对的，也都是错的，因为都没有看到全局。

我们开发的这个工具看似简单，背后实际上有很多复杂的理论和研究。“立方体中的锥体”这个工具，我们特意以简单的方式构建，以便于你记住它并轻松使用它。它是为了提醒你寻找多种视角，去全面了解情况，这样才能找到处理危机的正确方法。例如，新冠病毒危机发生时，你需要与不同的人交流，包括了解疾病、了解医保系统、经济、教育系统以及所有受影响的人，以便了解问题的全部复杂性，并由此制订出应对方案。

第三个维度：联通力（将周围的力量联通并形成合力）

联通力是我们从这项研究中得出的开创性想法之一。如果你要处理的紧急情况是一个小型事件，例如高速公路上的机动车事故。这对于车内的人来说当然是一场危机，但对于响应人员如警察、消防员、急救医护人员来说，在某种程度上是一种常见的常规响应，他们都会来担负起自己的角色和责任。但是，诸如原油泄漏、恐怖事件、全球大流感这类大危机，需要人力、信息共享，以及协调一致的工作，这远远超出一次小型紧急事故所涉及的协作。

因此，我们开发了这个应对模型，以及联动各方的工具。作为元领导者，重要的是能够向多个方向施展领导力，这也是元领导者的情商为什么会非常重要的原因。

首先，领导下属。这一点一直是领导力文献和教学的重点，对于我们来说，它在元领导力工具中固然很重要，但只是你需要领导的许多方向中的一个。

第二，领导上级。这是既有研究中比较少的。但是当你对眼前的危机和解决方案有更专业的认知和解决能力，成为“拆弹专家”，那么你有责任向老板说明情况，告诉老板需要做什么。前面我们谈到了走出“地下室”的重要性，它是帮助摆脱危机中恐慌反应的工具。当你向上施展领导力时，影响力会超出你往常的权威性，但你必须有勇气和能力取得上级的配合（被领导），最终带领上级离开“地下室”。

第三，对内的跨部门领导。这指的是领导你所属的职能体系或组织内的其他专业团队、部门和办公室。因为我们常常需要将许多不同的组织和部门凝聚到一起才能共同度过危机。

最后，对外领导。这是指领导你所属职能体系和组织之外的人。比如，如果你是在一个政府部门，可能需要联合商业组织、社区组织等来携手应对危机。

作为元领导者，建立这种联通力是你的责任。

联通力的终极形态我们称为“集群领导力”。这是人类处于危机时的先天反应，是一种本能。我们通过聚集在一起，建立强大的多方联动力，形成集群领导力。集群领导力可以借鉴集群智能，这一能力在蚂蚁、鸟类、鱼类、白蚁等物种中经常出现，它们能够在某种社会秩序中共同努力，并且能够彼此沟通以完成简单的任务。

领导者在危机中如何建立联系紧密的联通力，有五个原则：

第一，凝聚众人，使人们团结在一起一致行动；

第二，慷慨对待他人，并使每个人都带着慷慨的态度参与解决问题；

第三，做好本分，互助互利；

第四，既不自负，也不责备他人；

第五，建立信任。

因此，引入集群领导力，理解联通力的重要性对于实践元领导力十分关键。这也是你在面对巨大危机时可以使用的一个工具。

领导力的关键是大家主动追随你立意的未来

书中各种应对危机的工具，我们是如何提出的？又是如何使它们变得实用呢？

自美国9·11事件以来，我们哈佛大学国家应急领导力项目（NPLI）的老师多年来一直追踪各类危机中的领导者，观察他们，和他们交流，并向他们提供建议。例如，美国2010年发生了严重的原油泄漏事件，海岸警卫队负责应对该事件。危机发生后不久，我们就接到了电话，然后我们飞到发生原油泄漏的墨西哥湾视察现场。我们与这场危机中的领导者交流、采访，观察了解他们应对危机的过程，并给出建议。在领导者艰难应对这些复杂危机时能与他们在一起，这是作为NPLI老师的一项特权，我们也由此了解到了处理这些困难事件的复杂性。

因此，这本书中的每个工具都是以我们的实地调研为基础构建出的，它们可以帮助领导者应对复杂性。你需要了解这些工具，并能够根据情况选择工具单独使用或组合使用。

在书中你可以找到一种工具，称为“林中散步”谈判法。这是一种基于共同利益的四步协商方法。人们要想就一件事情达成一致，必须首先识别找到与他人共同认同的那一点在哪里，比如都希望我们的社区安全，希望我们的组织蓬勃发展等。确定你自己的利益，看到与他人的共同利益，找到可以与他人一起解决问题的共同基础，这有助于使复杂问题变得更简单，更容易获知你们需要走的路径，让你们在“散步”期间达成谈判，继续前进。

如果不使用这些工具，领导者可能不容易解决遇到的问题。比如当我们看到非常有经验的人掉入了“地下室”，却找不到爬上来的楼梯，不知道如何摆脱这种恐慌。他们周围的人也会感到恐慌，却没能联动各方力量，失去了联通力。

如果不使用“立方体中的锥体”这样的工具，领导者会看不到事态的复杂性。因为我们常常被教导说，简化复杂性是件好事。但其实，复杂性无法简化，因为人与人之间，组织之间，国家之间的动态关系有很多细微变化。你必须意识到这一点，并意识到在任何重大危机中都有诸多复杂变量在起作用。因此，了解自己可以影响到的地方，可以行使权威的地方，保持好平衡，对于成功至关重要。

很多领导者会陷入一个陷阱，就是认为只有他们自己才能解决问题。但其实，在复杂的危机中，任何人都无法单独解决所有问题，而且，任何人都没有所需的一切资源。你必须与其他人一起工作，并使他人愿意与你一起合作，而不仅仅是觉得必须与你合作。我们将领导力定义为“人们追随你”，最好是他们愿意追随你。利用你的影响力使他们想配合，主动协作，主动和你一起解决问题。

元领导力中非常重要的组成部分是采取元视角，看到局势走向，看到更大的图景。作为领导者，你不需要事必躬亲来解决所有问题。如果你事必躬亲，你会有所遗漏，并可能会陷入另一个陷阱，即试图对情况进行微观管理。你应当退后一步，看到更大的图景，把握前进的方向，同时确保事情的每个部分都有专人分工负责，并确保他们做得很好。我们要去哪里？我们为什么要去那里？为什么去那里比现在更好？领导力关乎未来。

书中所述的工具可以帮助你应对危机，但你通向大师的道路不是一蹴而就的。书中的提示问题能够帮助你更好地了解自己，并学会如何应用这些工具。你需要不断练习，不断自我反省，你的领导力才会随着时间的推移变得越来越强。这就是元领导力的旅程，我们都有潜力变得越来越好。

赢得追随者，才能真正“非你莫属”

在英文版中，我们给书起的标题是“非你莫属(You’re It)”，因为我们首先强调的是元领导力中“人”这一维度，包括你的举止，其他人如何看待你，你如何理解自己，你如何理解情境，理解危机的复杂性和广阔性，以及你如何建立联通力。

在英语中，“非你莫属”有两个非常不同但又非常重要的关联含义。第一个含义是，领导者作为个体的责任。领导者在经历危机时，常常会经历“非你莫属”的时刻，那一刻，每个人都看着领导者，期望领导者能够迎接挑战，并带领追随者妥善应对危机。非你莫属，你要如何担当这份责任？

英语中“非你莫属”的第二个重要含义是你们，“You”既有单数含义又有复数含义，复数形式的“You”意味着“你们”，“非你们莫属”。对于元领导者来说，不要让所有关注和焦点都在自己一人身上，重要的是要组建一支团队，真正地将人们凝聚在一起，并向这群人说“非你们莫属”。你们共同理解和应对问题的能力至关重要。

现在，新冠疫情是自然灾害，它很危险，很致命，并且能传播得非常广。人类能够克服这场危机的唯一方法就是真正地共同努力协作。我们观察世界上的不同国家，美国的不同州对新冠疫情危机的反应时发现，那些能将人们团结在一起一致应对的，都能减缓疾病的传播。面对像新冠疫情这样巨大的危机时，这种团结协作的联通力是至关重要的。

在我们动荡的世界中，你永远不知道“非你莫属”的时刻会何时出现。比如，去年12月和今年1月，没有几个人意识到他们将要面对一场全球流行病。例如马航坠机、澳大利亚森林大火这种突发事件，都是出乎意料的，但一旦发生，人们就不得不立刻做出响应，采取行动。这就要求我们平时就做好准备，让自己熟知应对危机的工具和流程。

“非你莫属”的时刻一次又一次地出现，比以往更频繁地发生。因此，我们希望你从本书中有所收获。无论是应对你身边的一个小的突发事件，还是全球范围内的大型危机。希望当事件发生时，你已经准备好了，你知道该做什么，你将带领人们更快地走向更好的结果。你将成为真正的危机领导者，被寄予厚望，获得人们的追随。

编辑：精卫