题记：2020年8月29日晚，由北大国发院EMBA中心主办，中信出版集团协办的第44期北大国发院EMBA论坛在线举行。论坛邀请到北大国发院管理学教授、BiMBA商学院副院长宫玉振教授和北大国发院管理学副教授谢绚丽就中西方竞争战略展开深入对话。本文根据两位老师的对话内容整理。

战略的道与术

谢绚丽：宫老师，您刚才分享了中国传统竞争哲学的主要内容。在您看来，中国传统竞争哲学有什么样的优势和局限呢？

宫玉振：中国传统竞争哲学的优点与缺点，其实都很明显。一句话，就是“重道轻术”。它主要关注中国人习惯讲的道德层面、哲学层面、理念层面的东西，从人性与社会的角度对竞争进行了深层次的思考，但工具层面的内容却相对较少。以《孙子兵法》为代表的兵家相对来讲是应用性和操作性最强的，但也更多地是从宏观和哲学的层面思考竞争中取胜的基本法则。

重道而轻术，这是中国传统哲学的优势。在“道”的层面高屋建翎，可以帮助我们从更高的层面把握竞争，因而具有超越时空的价值；但在“术”的层面则相对缺乏可操作的工具，具体的应用需要个人去体悟，与西方的竞争战略理论相比，应该是其不足。西方战略理论可能恰恰相反。

从这个意义上说，中西竞争战略有足够的对话空间。二者之间可以形成一种互补的关系，东边看过来，西边看过去，从不同的维度帮我们理解和把握竞争这样一个人类社会普遍存在的现象。

谢绚丽：中国擅长辨证思维，西方更精于理性和逻辑思维，所以科学在西方更早得到了发展。战略管理领域的分析模型和工具也是出自于这种科学的研究范式。但其实我觉得西方的战略理论也借鉴了不少中国的智慧。

宫玉振：是的，我非常同意您的观点。一个例子是陈明哲，美国非常著名的华人战略管理学家。他在他的《动态竞争理论》一书的后记中专门讲了《易经》和《孙子兵法》对他研究动态竞争的影响。《易经》的一个主题是变易，就是动态，而《孙子兵法》研究的是对抗双方的攻防博弈，这种辩证的思维天然就适合于研究商业世界中的动态竞争。从陈明哲的研究成果中，我们可以明显看出中国传统思维模式，包括您说的辩证思维的深刻影响。

谢绚丽：对，这样的例子不少。比如您讲的孙子兵法里的不战而胜，西方的“蓝海战略”就借鉴了这个思维。竞争是“红海”，我不在红海里厮杀，而是另辟一片自己的领域，即所谓“蓝海”。这里面就有中国的另辟蹊径、不战而胜的意味。

宫玉振：是的，您说的很对。有意思的是“蓝海战略”的主要提出者钱·金本身是韩裔美国人，受东方战略理念的影响很大。

谢绚丽：这可能也是我们中国学者的一个机会。因为我们受到东方思维和文化的熏陶，就有可能把它更好地结合到西方的研究模式里面，创造出一些结合东西方智慧的战略理论。

宫玉振：我完全同意。不管是军事层面、国家层面，还是企业层面，战略讲究的都是整体的、宏观的、长远的、根本的思考。我们经常讲战略性思考，其核心就是要从一些具体的细节里抽离出来，去驾驭一些更根本、更长远、更全局的东西。所谓“不谋万世者，不足谋一时。不谋全局者，不足谋一域”。在这方面，中国人的思维模式有先天优势，因为中国人天然就是整体思维，也非常喜欢长远地思考，因而善于战略性思考。当然，战略只是宏大的叙事，它最后毕竟还是要变成可执行、可操作的方案，战略的制定与执行过程中也需要具体的工具，在这方面，西方现代战略管理理论是很值得中国人学习的。立足于中国竞争哲学的基本精神，借鉴西方战略理论的成果，开发出一套可以操作的工具出来，会是一个很有意思的方向。

战略的灰度思维与二元论

谢绚丽：例如最近有一个比较新的战略理论，叫双元理论，它打破了西方传统战略思维里的一元论。一元论的本质就是二分法，非黑即白，择最优解。在这个思路下，企业对相互矛盾的战略目标往往只能选择其中之一，必须进行取舍。例如成本领先还是差异化，是0和1之间的二选一，没有中间地带。但双元战略理论认为两者是可以协调的，就像人可以左右手同时做事，一个企业为什么不可以呢？这方面特别有代表性例子的是华为的灰度理论，能反映出典型的阴阳调和、二元兼容的思维。

宫玉振：对。中国人的辨证法，核心是阴中有阳，阳中有阴。阴阳不完全是对立的关系，不是非黑即白的关系，而是你中有我，我中有你，是一种相互推动的关系。应该说，中国的这种思维模式，西方人接受起来还是有些困难的。阴和阳的概念在西方语言里面找不到对应词，只能用汉语拼音来翻译。据说他们只能用左手右手来比喻，但是左右手相对来说还是具象的概念，而中国人的阴和阳是很抽象的概念。在中国思维里，阴和阳可以对应比如男和女、黑和白、冷和热、左和右、攻和守、刚和柔，等等一切对偶的事物，所以中国哲学的涵盖能力其实远远超出西方哲学。这也算是中国哲学和中国人战略思维的一种优势。

战略的定力

宫玉振：谢老师，我有一个问题想请教您。战略思维最突出的特点，要长时段地考虑问题。要跳出一时的得失，不局限于眼前的成败，因此要关注长远的胜利，进行长期的投入。

有意思的是，虽然中国人特别喜欢讲深谋远虑、讲战略远见，但现实好像并不完全如此。中国很多企业其实非常急功近利，甚至很多企业表现出明显的浮躁。这在今天的商业环境里是非常突出的现象。相反，西方很多大企业反而会长期不断地投入，会真正体现出着眼于未来的战略布局。

中国文化明明强调深谋远虑，中国人明明强调战略思考，但为什么很多企业却做不到？为什么今天的商业现实中会有这么突出的急功近利的情况？

谢绚丽：这是特别好的问题，我可能也没有完美的答案。有一个看法来自日本管理学家大前研一，他曾说中国企业为什么现在没有创新，过于浮躁，缺少定力，主要是因为中国的钱现在太好挣了。如果一个社会的压力太小，可以挣“容易钱”的时候比较多，他是不会挣“困难钱”的。

宫玉振：是的，您的这个解读说到点子上了。当捞浮财特别容易的时候，没有人会愿意苦哈哈地进行长期投入。中国经济发展很快，用40年走了其他国家一两百年的路。对中国人来讲是机会极多、发展极快，财富的增长速度远远超过其他国家，这种速度和节奏使人很难静下心来。你只要抓住机会，就容易获得成功，因此就很容易形成一种机会主义乃至于投机主义的心态。机会主义和战略管理是完全不同的概念。

我最担心的是，你也许能够抓住眼前的机会，但可能会失去长远的未来。军事上我们称为，打赢了每一场战役，但是输掉了整场战争。从历史上我们会看得很清楚，无论是什么样的投机者，都有一个结局，就是即使精于算计，苦心经营，也无法走得长远。一味地追逐机会，你反而会迷失自己。一味地做容易的事情，到了关键的时刻你会发现自己已经失去了打硬仗的能力。这是我们今天企业面临的最突出的问题，这也是对中国很多企业最大的挑战。

谢绚丽：亚马逊就是特别有战略定力的企业，最初20年不盈利，不是因为电商做得不好，其实做得挺好，但是贝索斯把很多盈利投入在新的方向和发展上，在电商之后做了Kindle、云计算等等。贝索斯说不盈利无所谓，我看重的是长远能给消费者真正提供什么。这种耐心不是每个人都有的。

贝索斯曾经和巴菲特有一次颇有趣味的对话，他问巴菲特，您的投资理念这么成功，为什么没有很多人复制您的做法呢？巴菲特说，因为没有人愿意慢慢地变富。巴菲特99%的财富是在他50岁以后才得到的。长期投资意味着付出大量的时间和耐心，我们每个人都声称要做价值投资，但能够真正做到的并不多，可能都是定力不足。

宫玉振：所以真正的胜利一定是长期主义的胜利。这次中美竞争暴露出我们很多弱点，而这些弱点很多都来源于整体的急功近利。我们在最容易赚快钱的环节做得非常漂亮，但是在需要长期投入的环节里面败得一塌糊涂。这种弱点的暴露，说明中国企业整体上处于短视、浮躁的状态。真正愿意长期投入的企业，往往才可以赢得未来，才是好的企业。

中国人的企业中并不全是急功近利的。阿里的云计算为什么今天是全球第三、亚太第一？记得2010年深圳互联网大会上，吴鹰在台上主持，李彦宏和马化腾在台上，马云是在台下。吴鹰问台上的两位怎么看云计算，李彦宏说新瓶装旧酒，马化腾说这事就是个忽悠。但是，台下的马云拿过话筒来讲，这就是我们要做的事情，一定要做。

其实马云不懂云计算，他是文科出身。他问别人什么叫云计算？别人告诉他，所谓云计算，就是让中小企业也可以拥有大企业所具备的计算能力。因为大企业可以开发自己的云，但是小企业没有这样的能力。马云说，这就是我们要做的事情啊，我们的使命不就是让天下没有难做的生意吗？所以一定要做。

但是云计算的投入特别大，一年十几亿，并且连续多年投入看不到任何结果，所以阿里压力很大，每年战略会都在讨论是否要解散云计算团队。在最艰难的时候，马云来到云计算团队，说云计算不仅要继续做，而且还要再投100亿。整个团队马上就稳定下来了。

2012年，百度因为云计算看不到希望，解散了自己的云计算团队，这个团队随即完整地被阿里接收。云计算的结局，在那一刻基本上就确定下来了。马云的决策，是很典型的长期主义，并因此而笑到了最后。

机会主义的企业短期之内可以抓住很多机会，但是会失去长远，失去未来。根本上讲，企业家战略上的远见对企业来说是最宝贵的财富。

不确定环境下的战略关键点

谢绚丽：我们现在面临的环境瞬息万变，在充满不确定性的环境下，如何做到长期持续地投入？怎么做战略规划？

宫玉振：我们现在的环境确实与过去有很大的不同，最大的特点就是动态、不确定。过去的环境可以五年、十年之内相对稳定，所以我们制定的战略可以管五到十年，甚至可以把你的战略制定外包给咨询公司来做。但今天是VUCA时代（注：易变、不确定、复杂、模糊的时代），一切都是不确定的。所以很多人就会有一个疑问，到底战略还有没有意义？

我是学军事出身的，我跟胡大源老师有一门课“不确定环境中的战略与领导力”，是我们国发院BiMBA商学院EMBA的一门现地课程。我们是通过四渡赤水的案例，带大家思考在不确定的环境中，真实的战略究竟是怎么形成的。

四渡赤水并不是谁事先设计出来的。一渡赤水的时候并没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是不断地根据环境调整方案的过程，是不断在机动中寻找新机会的过程。

这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。

其实，整个长征的过程也是这样一个不断调整方案、改变计划的过程。红军并不是一开始就要去陕北，而是想到湘西去汇合贺龙、萧克的二六军团，在湘西重建根据地。湘江一战失败之后，国民党判断出了红军的意图，提前在湘南部署重兵，张网以待，等着红军北上。毛泽东提出不能再去湘西，应该转兵西向，进入贵州，因为贵州国民党兵力空虚，所以在黎平会议上决定以遵义为核心建立根据地。但是红军到了遵义发现，这个地方不适合建根据地。刘伯承和聂荣臻两位四川人提议放弃遵义，北渡长江到四川，汇合张国焘和徐向前的红四方面军，在川西北建根据地。这才有了四渡赤水，才有了爬雪山，最后到了川西北，跟四方面军会师。到了川西北又发现，这里也不适合建根据地。这时候，中央和张国焘关于南下还是北上产生了矛盾，毛泽东被迫率领一三军团单独北上。北上的时候也不知道应该到什么地方，一直走到甘肃的哈达铺，在国民党邮局里发现国民党的报纸，报道说陕北有刘志丹部队，这才最终决定到陕北去。所以说，长征就是不断改变计划、调整落脚点的过程。

不确定环境下的战略决策有什么样的特点呢？人的理性永远是有限的，没有人能在动荡的环境中从一开始就看到结果，没有一场仗是完全按照计划打下来的，这是不确定环境的特点。所以，你不能僵化地执行事先的计划，要根据环境的动态变化，去适应乃至去引导环境的变化。这其中战略的灵活性、主动性、开放性就特别重要。在这样的环境中，唯一不变的就是变化本身。所以，战略思维也就必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，这样才能在不断的试错与学习中去找到和创造出属于自己的机会。

当然，问题也就出现了：随机应变，不断调整，变来变去，那还要战略干什么？是不是战略就没有任何意义了呢？不是的。长征和四渡赤水，计划和行动不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。长征是一个不断改变计划的过程，但是有一点没有变，就是寻找落脚点重建根据地。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是有一点没有变，这就是北渡长江到四川去。

战术层面所有的变化，其实都是围绕着更好地实现相对稳定的战略意图而展开的。这样的变化就有了不变的轴线。也只有在战术层面根据环境进行灵活机动的调整，你才能更好地适应环境的变化，从而更好地实现组织的战略意图。

当然，战略意图也只是相对稳定的，是阶段性的，从长远来说也是会根据形势的变化而调整的，所以不同的战略阶段就会有不同的战略意图。例如第五次反围剿时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是巩固和发展壮大根据地。

在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变的因素，就是组织的使命与愿景。四渡赤水特别苦，变了十多次方向，刚往左走又要求往右拐，士兵有时候会问你到底要去哪儿，为什么频繁变化。但是为什么士兵在那么多变的情况下依然愿意跟着共产党走，因为他们有使命感，有理念。一个最深层的东西从来没有变，这就是共产党军队的政治目标和追求，以及他们对于这个目标一定能实现的信念与信心。

当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标，都是为了完成一项伟大的事业的时候，不断的调整也就变成了完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成了完全可以忍受的东西。

这就回到我前面讲的阿里云计算的例子，为什么马云在不确定的环境下甚至非常艰难的情况下也可以坚持开发云计算的战略？因为使命是最关键的。贝索斯也是这样，他经常问，大家都在谈变化的东西，你有没有去思考那些不变的东西？你的组织使命、愿景、价值观在哪里？

驾驭不确定环境的最根本要素，第一是长期来说不变的使命、愿景、价值观，第二是中期来说相对稳定的战略意图，第三是短期来说灵活调整的战术。所谓变中有不变，不变中有变，我觉得这就是好的战略。

谢绚丽：您说得非常好，在战略中有变和不变两个成分，就像战略有计划的一面，也有自然形成的一面。计划的战略和自发的战略，两者要相互结合。当前形势下，外部环境很多人都看不透，就更加考验领导人的判断力和视野。

宫玉振：领导人首先要接受变化，拥抱变化，思维一定不能僵化，要有弹性和柔性。更重要的是，你的组织必须是柔性的、水一样的组织，也就是灵活、敏捷的组织。你的团队文化也要拥抱变化，这是至关重要的。

谢绚丽：西方也在探索这种不确定性下的战略，其中有两个理论可能会有参考价值：一个是实物期权理论。战略决策往往涉及资源承诺，一旦投入失败则可能成为不可回收的沉没成本。实物期权理论认为在不确定的环境中可以不要一次性投入，而是分阶段逐步投入。当不确定性逐渐消失时，你可以决定继续投入还是撤出，这是一种柔性战略。

另一个理论是精益创业，指的是快速迭代，小步快跑，保持灵活。不一定要等到产品达到完美再投入市场，而是尽早用低成本的方法去试错，如果成功则继续完善，如果不成功则尽快改变方向。

宫玉振：所以华为有“开一枪放一炮”的说法，先在一个地方开一枪试试，不行就撤，如果可以，再把重兵调过来从此处开始突破。战略其实是一个试错、探索的过程，是一个开放的过程。

回到中国传统哲学，《易经》的“易”其实是有三层含义的：第一是变易，易就是变；第二是简易，简则易行，战略一定要清晰简洁；第三是不易，就是不变。《易经》这三个层次就对应今天战略的三个层次，首先是变化，其次是简化，第三是不变。这种理念对于我们在不确定环境下制定战略依然很有指导价值。

中国企业的国际化战略

宫玉振：其实除了商业环境之外，中国企业面临的更大不确定还有政治环境和国际关系。中国很多企业在走向海外，但这两年中美关系的断崖式下跌给国际化的企业带来非常大的新挑战。我们发现，中国当前面临的竞争环境中的不确定因素很多是政治层面的，或者属于非市场因素。

对于正在走向世界的中国企业家，谢老师有哪些建议？根据您的研究，中国企业在这样的环境下应该注意什么？

谢绚丽：我这些年的研究领域之一是中国企业走出去，同时也在教相关的课程，所以有一些观察。

根据利益相关者理论，一个企业的利益相关者不仅是员工、股东、顾客，还包括政府和社会。这说明企业面临的环境是多维的，不应只关注市场，所以非市场理论现在越来越受重视。

非市场理论包括什么？一个是政治战略，怎样和政府打交道，另一个是社会战略，怎样承担社会责任，通过社会责任战略来使企业变得更好。

这些研究不只针对发展中国家，很多是针对发达国家的。很多企业家可能认为投资发展中国家时才需要关注政治风险，其实不然，西方发达国家同样具有政治风险，他们的企业非常重视政治战略。

例如美国的企业，他们的政治战略包括但不限于：采用专业团队在国会进行游说，雇佣前政府官员做顾问或董事，甚至有些企业家直接参政，比如特朗普和意大利的贝卢斯科尼都是企业家出身，这不是偶然现象。因此，政治和经济从来都密不可分，我们要注意到其中的复杂性。

对于外国企业，美国有外国投资委员会，它有权审查外商投资，评估这些投资是否可能威胁到美国国家安全。如果你想并购一个美国企业，不向这个委员会提交审查的话，它有权利让你中断交易。这个审查会增加很多不确定性，初审需要30天，如果有问题还会继续45天，如果需要总统介入，就又是15天，这就会把你的交易时间拉长，中间如果有不利的决策，那么你的交易就要打水漂。这种情况很常见，比如华为的收购屡次被外国投资委员会否决。除了科技领域，我国企业在其他领域也常有被否决的案例，比如2018年大北农并购美国一个种猪企业也被否决了。所以对美国的外国投资委员会不可不重视。

现在审查是不是比以前更严格呢？其实不是。从数据分析来看，总体来说，审查通过率自特朗普执政之初即是如此，在特朗普任期内基本保持不变。所以审查并不是现在变得严格，而是一直存在。

不仅在美国，澳大利亚也有类似的审查委员会。澳大利亚的对外投资委员会曾经否定了中国电网、中国有色矿业等很多投资项目。

我们中国企业出海的时候，要特别关注这些政治风险。很重要的一点是你的企业中是否有这方面的人才储备，以及是否有相应的战略投入。我们的企业，特别是科技企业可能有一种观念，我凭借好产品就可以走遍天下，不需要关注非市场领域的战略。其实不然，Google的施密特专门做政府关系工作，Facebook今年上半年的游说投入在全美排名第一。

宫玉振：您的提醒对中国企业非常重要。竞争确实不单纯是产品的竞争或市场的竞争。纯粹的市场竞争其实只是一种理想的状态，企业的竞争离不开外在的政治环境。

北大国发院的优势之一也体现在这个方面，国发院不单纯是一个研究经济和管理的学院，而是运用综合的视角，从国家发展的多个方面来研究经济和商业现象，这样才能帮助企业更好地把握今天所面临的竞争环境。

谈到非市场因素，我们之前过多地关注了落后国家或发展中国家的各种各样的风险，比如宗教风险、种族风险、政治风险、法律风险等。其实我们忽略了发达国家同样有巨大的风险，而且这种风险一旦爆发，对于我们的企业来说可能是更加灾难性的。在一个机会和风险并存的时代，如何去更好地把握机会与风险，需要我们有综合的视角。

听众提问：四渡赤水时，毛泽东和朱德等几位核心团队领导人的想法有很大的冲突和矛盾，包括在打鼓新场战役过程中的矛盾，毛泽东当时退出了政治局委员会，后来通过和核心团队的交流沟通才最终统一思想。应用在企业管理中，如果领导人和下属、团队之间产生了战略或执行上的矛盾，领导人应该怎样去统一思想、统一战略？

宫玉振：打鼓新场风波发生在三渡赤水之前的苟坝会议上。当时红军已经打下了娄山关和遵义，接下来往哪儿打？林彪和聂荣臻两位*指挥员提出打打鼓新场，因为那里是黔军王家烈的部队，比较好打。朱德、张闻天、周恩来等人都认为可行，唯独毛泽东反对。

他反对的原因其实很简单，虽然黔军战斗力弱，但那是城墙很高的大镇，红军没有太多重装备，一时很难打下来；更重要的是，打鼓新场附近还有滇军孙渡的部队和另两支国民党中央军的部队，所以表面看来是打黔军，其实要准备跟国民党在贵州的所有部队作战。因此这场仗虽然从战术上看是可行的，但在战略层面是没有前途的，反而风险极大。他认为不应该着急，可以耐心等待机会。

但是因为二渡赤水以后，尤其遵义大捷之后，红军将士求胜心切，特别想再打一场漂亮仗。大家听不进毛泽东的话，所以表决时，按照少数服从多数的原则，毛泽东的建议被否决，被否之后毛泽东一摔帽子走了。他走之后，继续开会，通过了两个决议，第一是同意林彪和聂荣臻的打打鼓新场的建议；第二是解除毛泽东的前敌司令部政治委员的职务。毛泽东回去以后左思右想，觉得打鼓新场还是不能打，于是后半夜提着马灯去找周恩来，最后说服了周恩来。周恩来是遵义会议确定的党内委托的关于军事问题下最后决心的负责人。恩来被说服了，第二天再开会，其他人也就都被说服了，所以就放弃了打打鼓新场的计划。

回到你问的问题，也就是企业管理中领导如何跟下属沟通的问题。首先，决策的一条原则是，谋贵众，断贵独。征求意见的过程中可以充分开放，吸纳各种意见，尤其是不断听取*的意见，避免一意孤行。但真正做决断、下决心时，决策者必须敢于决断，敢于负责，敢于拍板。

其次，还要讲究沟通的策略，不要轻易采取对抗的方式。毛泽东被免职很重要的原因是第一天的沟通策略不够好，激化了分歧。但他很快意识到问题所在，并随即进行很好的补救，抓准了关键人物和关键的突破点。周恩来是当年最关键的决策者，也比较好沟通，胜过不分轻重地逐一说服。关键人物、意见领袖沟通好，其他人就很好办。所以从领导与团队的沟通来讲，毛泽东有失有得。失在情绪化，得在及时补救并抓住了关键人物。但有必要强调的是，不管沟通本身的得失，毛泽东始终坚持了他的正确观点，这一条对领导者来说是至关重要的。

听众提问：战略需要长期主义，但技术发展越来越快，颠覆式创新、“黑天鹅”事件不断，很有可能原本要长期坚持的战略面临被颠覆的局面，这种情况下，战略应该何去何从？

宫玉振：这是非常具有挑战性也非常现实的问题。颠覆性和不确定性是我们所面临的现实环境，我们必须接受颠覆和不确定因素会随时出现这一现实。因此好的战略就必须具备三方面的要素：第一，一定要有清晰的战略意图作为行动的基本框架。有了这样的战略意图，你便可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。第二，在你的行动方案中，还一定要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断地调整，必须随时准备迎接意外。第三，如何驾驭颠覆和意外事件？还要靠使命和愿景。真正的定力往往来自强大的信念。当你有了清晰的使命和愿景的时候，你就会有足够的穿透不确定性和颠覆性事件的眼力和定力。

谢绚丽：企业可能要做到两点，第一是要为颠覆做好准备。企业要居安思危，能够包容变化和不同。其实很多颠覆性创新并不是外来的，而是企业内部产生的，但可能被企业内部高管否定掉了。如何保护这些内部创新的萌芽？这是一个认知方式问题，高管的视野需要不断更新和调整。

第二，要塑造自己的核心优势，企业拥有核心竞争力就不怕被颠覆。比如胶卷被淘汰后柯达被颠覆了，但富士胶卷做了很好的转型。胶卷和皮肤都是胶原蛋白，富士把给胶卷做抗氧化的技术转型用在了护肤品上，取得了成功。因此，企业要培养自己的核心优势，遇到环境的变化能够以核心优势为基础，进行能力的重组和升级。

宫玉振：今天有一个概念叫“反脆弱”，这很重要。军队打仗非常重要的一条，就是要做好颠覆性事件的准备。部队打仗，一定要留下足够的预备队，以应对意外事件的出现。意外一定会出现，最怕的是等意外出现的时候你没有预备队了，没有资源了。

听众提问：宫老师提出的中国传统竞争哲学的钻石模型，其中有“道义”模块。问题是中国在西方主导的国际体系中话语权偏弱，西方对中国的偏见一时难以消除，势必影响西方世界对中国道义的判断。这点应怎么理解？

宫玉振：这个问题很好。改革开放几十年来，我们国家各方面进步很大，但主要是经济发展和一定程度上的军事力量提升。我们在国际话语权和软实力方面的发展与经济实力相比还是相对滞后的，国际排名一直在25到30名之间波动，英美这些主流国家一般都是前几名。这是我们要接受的现实。

基辛格讲，大国的崛起要有实力、耐心、合法性。合法性是软性的东西，但也可能是最核心的要素。一个国家在国际上的地位和影响力很大程度上靠的是合法性、软实力、价值观的影响力。中国在这方面的影响力在慢慢提升，但依然有局限，与硬实力看起来严重不匹配。但我们一定要保持足够的耐心，因为力量的消长一定是个长期的过程，尤其软实力的构建、传播和影响，包括偏见的消除，都是需要时间的。

中国文化不乏特别优秀的内容，和而不同的包容意识、四海一家的天下情怀，己所不欲勿施于人的道德理性等等。这都符合全球化时代人类所需要的合作意识、命运共同体意识。我们要相信这些价值观的力量，完全可以有信心，并向世界传递这方面的价值，讲好这方面的故事。从长远来说，一定会有越来越多的国家和民众理解中国的崛起与发展对全球所带来的正面意义。

谢绚丽：地球不是平的，国家间有各种各样的差异，因此我们对道义的理解可能与其它国家不同。我们要能够包容这种不同和冲突，才能够成功地走向世界。我们很多企业在国外还是照搬国内的运作方式，不顾及当地的法律法规，这是很危险的。我们走出去的第一步，一定是尊重当地的道和义，用当地的规则来行事。

第二步是当我们觉得当地的规则有问题时，用什么方式来调整应对。不管我们是否具备直接对抗的能力，都应该尽量本着平等沟通的原则，尤其是我们在国际上还面对着很多不信任和鸿沟。最好的方式就是有耐心地沟通，让我们的观念被别人所理解。

第三，我们需要团结一切可以团结的力量，把“朋友圈”做大，这样我们才能在世界上慢慢传播我们自己的道和义。

编辑：颜回