题记：2021年5月23日，由北大国发院BiMBA商学院、人民邮电出版社联合主办，北大国发院EMBA中心和知室共同承办的《价值共生》领读会暨北大国发院EMBA论坛第52期举行。本文根据北大国发院管理学教授、北大国发院BiMBA商学院学术委员会副主任宫玉振教授的演讲整理。

陈春花老师的新书《价值共生》已经正式出版，我今天谈一点读书心得。

先讲一个故事。第一次世界大战期间出现了坦克，意味着坦克时代的到来。一战以后，法军和德军都在大力发展自己的坦克。事实上在二战爆发时，法军的坦克无论是数量还是性能上，都不弱于德军。法军的坦克数量为3400辆，德军的坦克是2400辆。法国的B1坦克是当时最好的重型坦克之一，号称法国的“虎式”。然而战争的结果让所有人大跌眼镜，法军的装甲部队根本挡不住德军的攻势。法国人仅打了36天就战败投降。为什么？

原因很简单，双方对坦克的使用思路不一样。法国延续了一战的传统，坦克主要是为步兵发起进攻提供火力支援，所以坦克是分散配属给步兵的。这极大地限制了坦克作战性能的发挥。而德国的坦克单独编组成装甲部队使用，步兵则是配合坦克作战。这就将坦克集群的机动与突破能力充分地发挥了出来。

法国人是从步兵的角度来看坦克，德国人是从坦克的角度来看步兵。从根本上来说，法军是用上一场战争的经验来打下一场战争，新的装备技术被纳入到旧的组织。而德军是根据对未来战争的理解重构了自己的战略战术，进而重构了自己的组织。双方打的根本就不是同一场战争。

再讲一个商业世界的故事。马云他们刚刚做淘宝时，因为大家都不懂零售，就从零售业高薪聘请了一位CEO。正好牛根生请企业家们到内蒙大草原去做客，马云就带上了这位新招的CEO。晚上在篝火旁闲聊时，马云跟这位CEO说：明年淘宝的增长要达到100%。这位CEO楞了一下，想说什么，但是又咽了回去。马云说：没关系，我们这里的文化是畅所欲言，想说什么就直接说。这位CEO说：马总，恕我直言，零售业的增长率一年到8%就已经相当不错了，5%也是正常的。马云说他当时就意识到，坏了，请错人了。双方的理解根本不是一回事儿。淘宝另请CEO，当年增长率是140%。

今天是陈老师《价值共生》的领读会，我为什么要讲这两个好像无关的故事？从这两个故事，我们就会理解，为什么陈老师在这本书中开篇就要强调认知改变的重要性。用陈老师的话来说，“沿用过去的认知和经验，无法真正理解数字化带来的改变和可能性。”战争史上最大的悲剧，就是你打的是上一场战争。而数字技术的演进，使得仗已经是与过去完全不同的打法了。这就是摆在我们今天所有人面前最残酷的现实。

从共生的角度理解竞争今天给我的题目是“数字化时代的竞争与共生”。就像我们必须从坦克的角度看传统步兵、而不能从传统步兵的角度看坦克，就像我们必须从互联网的角度看传统零售、而不能从传统零售的角度看互联网一样，在竞争与共生之间，我们也必须从共生的角度重新理解传统的竞争。

所以，接下来我就借助陈老师书中的分析，谈一下我们今天应该如何从共生的角度来重新理解竞争这个古老的主题。

企业的经营，一端是资源，一端是市场。企业经营无非是利用市场资源、满足市场需求的过程。正是在这两个问题上，工业化时代和数字化时代发生了根本的变化。

工业化时代的竞争正如陈老师书中所说，在工业化时代，企业的资源和能力是实现战略的关键要素。企业要通过一系列的努力获取资源、提升能力，构建核心竞争力。但是资源总是有限的，企业如何去争取资源、占有资源，也就成为在竞争中取胜的关键。同时，市场也是有限的，企业要想生存和发展，就必须在与竞争对手争夺有限的市场才能赢得生存与发展。因此，在工业时代，企业的关键价值是满足顾客需求，战略的关键要素是具有比较优势，经营的核心是如何获得竞争优势并最终在竞争中获胜。

在这样的背景下，企业所关注的必然是竞争本身。“赢”因此就成为最响亮的一个词汇，杰克·韦尔奇那本畅销书的名字就是《赢》。竞争被理解成为对手之间一对一的厮杀。商场如战场，企业必须与竞争对手争夺资源、争夺顾客，进而争夺赢利的机会。价值创造当然重要，但价值分配更为关键。胜者为王。如何在残酷的竞争中胜出是企业最关注的问题，因为胜利者才能最大程度上在价值分配的环节保证自身利益的最大化。竞争一步步变成了对抗，甚至是敌对。

当竞争被理解成你死我活的时候，恶性竞争必然屡见不鲜。行业中不断升级的恶性竞争，又会一步步演化成竞争者的互相伤害，最终变成没有赢家的战争。企业之间当然也会存在合作，但在这种以竞争为主导的商业世界中，合作也是为了更好的竞争。在赢的巨大压力之下，企业往往不得不陷入短期的业绩考虑，而无法专注于长期的发展。

数字化时代的共生数字技术在这两个问题上带来了根本的变化。

首先，拥有资源已经没有那么重要。就像陈老师在书中指出的那样，在数字化的时代，连接大于拥有。人们已经习惯于通过在线连接获取一切，不管是电影、音乐还是出行。人们不再为拥有这些东西而付出，而是希望通过连接获取这一切，因为通过连接来获得这些会更为便捷、成本更低、价值感受更高。连接的意义大于拥有，对于企业来说也是如此。通过连接与共生，企业的资源和能力不再受限于企业自身。企业核心竞争力的关键是理解当下的价值和意义，寻求更大范围的资源与能力的聚合，因此连接成为企业实现战略的关键要素。

数字化时代还带来另一个变化，就是企业的关键价值已经不在于满足顾客需求，而在于能否为顾客创造需求。就像陈老师指出的那样，“数字化时代的很多需求是被创造出来的，甚至顾客自己都从未了解这些需求，或者根本从未发现这些需求的存在。因为在全新的、未知的领域里，企业事实上也不知道竞争对手是谁，所以其在战略上的关键并不是获得比较优势，而是获得生长空间，核心就是找到共生伙伴，创新顾客需求，创造顾客价值。”

当需求是被创造出来的，重要的就不再是空间意义上的已有需求之间的零和竞争，而是时间意义上的在未知领域创新顾客需求的努力。价值创造第一次代替价值分配，成为决定企业命运的关键。你的对手不再是其他企业，你唯一的对手就是你与你的共生伙伴不断创造顾客价值的能力，唯一的对手就是你自身。企业生存与发展的关键不再是如何打败对手，而是如何能建立或者加入一个以协同和合作为特征的生态系统，并通过不断地共同演化来共创价值，从而共创辉煌。

用陈老师的话说：“数字技术带来的无限连接使今天的企业无法独立创造价值，而需要与更多组织、更多系统，以及更广泛的外部环境构建共生、创造价值，从中找到自己新的成长空间，获得新的发展的可能性。新成长空间和新发展的可能性需要组织有能力与其他组织成员合作协同，而不是竞争对立。”陈老师研究并发现：“领先企业之所以能发展迅速、增长强劲，关键是因为其构建了共生价值网络，与价值伙伴成员共生、共创、共享价值。”

这是数字化时代所带来的最大的改变。我们正在进入一个从价值独创向价值共创转变的时代。战略的底层逻辑，也正在从竞争的逻辑转向共生的逻辑。这就是陈老师在《价值共生》中反复强调的主题。

当我们用这样一种共生的范式来回看竞争的时候就会发现，我们对于已有的竞争会有完全不同的理解。在数字化时代，价值创造的基本方式是多元主体的共创。用陈老师的话说，今天的企业，越来越需要“通过强连接的能力和协同优势展开价值创造并获得优势，同样，更多的企业选择在协同与强连接的生态网络中获得发展机会”。换言之，这是一个追求价值共创的时代，而不仅仅是追求个体竞争优势的时代。这是一个追求长远演化的时代，而不仅仅是关注一时一地胜负、一城一地得失的时代。

价值共生对管理的启示这给我们在管理上带来什么样的启示呢？

第一个启示是，在共生的时代，企业的战略目标已经不再是单纯地打败对手，相反，是为了给自己创造一个更有利于自己长远发展的良好生态。

企业的生存不再是单纯依靠与对手之间的争夺与冲突。过于陷入局部的争夺，反而会使你失去对大局的把握能力。用对抗的思维去制定战略，即使赢了，往往也是残局。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，会影响你的判断和思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。一句话，让你打的是上一场战争，而离这个时代越来越远。

在传统的竞争范式中，我们会看重每一场胜利，并且为了每一场胜利都不惜代价，全力以赴。但在这样一个全新的时代里，并不是每一场胜利都那么重要，也并不是所有的胜利都只能通过对抗的方式来取得。

真正的战略，不再是只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断演进的大局。共生才是这个时代的战略本质。

第二个启示是，战略决定组织，战略上的价值共创，又必须带来组织上的价值共生，从而重塑我们对组织的理解。

就像坦克时代的到来，传统步兵在组织上必须转型为装甲步兵，才能适应坦克时代的需要一样，数字化的时代，以企业自身为单元的组织，也必须转型为生态系统中的一部分，才能适应共生时代的需要。

事实上，生态系统本身就是一种新的组织形态。生态系统的特点就是彼此之间相互依赖与互补。在这样一种新的组织形态中，作为组织的企业，就必须打开自身的边界，改变自身的机制，才能融入更大的组织体系之中。与此同时，组织的逻辑必须从自利的逻辑转向利他的逻辑。用陈老师的话来说，管理者需要从关注企业自身的价值，转变为关注产业伙伴和顾客价值，从关注组织自己的目标，转变为关注组织相关成员的共同目标。

第三个启示是，顾客在企业经营中将扮演着越来越关键的角色。

企业经营当然是要满足顾客的需求。但是在传统的竞争范式中，满足顾客需求往往只是战胜对手的一种手段，赢得竞争的胜利才是企业的终极目的。在打败对手、获取利润和为顾客提供价值三者之间，为顾客提供更好的价值这一条往往最容易被人们遗忘。即使在关注顾客价值的企业中，企业所做的价值创造也往往是在自己的封闭体系中完成的，顾客与企业是隔离的。

而在共生的时代，顾客正在从价值的被动接受者，变成价值创造的主动参与者、共同创建者。换言之，价值是由顾客和企业共同创造的，顾客不再只关注拥有产品，还关注自己的体验，以及消费过程中的价值创造。生产与消费之间的边界正在消失，只有把顾客纳入价值创建的过程中，与顾客融合在一起，视顾客为价值共创不可或缺的部分，企业才能迅速地成长。用陈老师的话说，在数字化的时代，顾客价值不再是一种概念，而成为一种基本的战略思维和准则。从这个意义上说，我们正在回归商业的真正本质。

陈老师这本书的副标题是“数字化时代的组织管理”。不管你承不承认，共生作为一种组织形式都已经是现实的存在并决定企业的命运。战争史上最大的悲剧就是你打的是上一场战争。而数字化技术的演进，使得仗已经是与过去完全不同的打法了。今天，一对一的竞争已经过去。从这个意义上我非常同意陈老师所说的：“如果你知道自己的竞争对手是谁，你基本上将被淘汰。”原因是你还是在打上一场战争，停留在过去对竞争的理解上。

陈老师还说：“如果你说你与谁合作，你就会有机会。”你必须在共生的时代学会共生。只有学会共生，你才能赢得未来。决定企业命运的关键因素正在变化。尽管企业依然是独立的个体，但商业的逻辑正在发生变化，企业必须参与到共创价值的共生系统中，才能赢得数字化时代生存与发展的未来。从这个意义上说，陈老师的价值共生研究无疑是抓住了这个时代战略的本质与关键。

2500年前，孙子在他的兵书里写下了一段著名的话：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”好的将军追求超越战争，好的企业追求超越竞争。如果说全胜是军事战略的最高境界，那么共生毫无疑问就是商业战略的最好范式。企业从来没有像今天一样，可以在共生中更好地去创造价值。共生正在改变竞争的形态、面貌以及重心，共生正在让我们更好地回归商业本质，使得为顾客创造价值的长期主义真正成为可能，并且正在成为企业持续盈利的唯一选择。这是我读陈老师这本书的最大感触。

宫玉振

■北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长、EMBA项目学术主任。宫玉振教授主要的研究领域为大国国家发展战略、不确定环境下的领导力与竞争战略、战略文化与战略行为、中国文化中的领导力。

编辑：刘蕊