题记：2021年7月5日至8日，北大国发院副教授、北大数字金融研究中心高级研究员谢绚丽带领BiMBA学员前往成都开展“创新创业新生态”访学，本文根据谢绚丽副教授访学期间的主题演讲整理。

“战略”中的“战”原义是战斗、“略”即谋略，意思是在打仗过程中战胜敌人所采用的方法。在管理中，“战略”是确立企业根本的长期目标，以及为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。现在，企业、国家甚至个人都需要制定战略，战略因此成为一个广受关注的概念。

数字时代的到来，引发个人、企业、社会以及全球众多领域的巨大变化。具体到数字时代给企业战略带来的变化，我总结为三个方面：一是竞争环境，行业边界不再清晰；二是用户需求，需要重新思考价值主张；三是商业模式，要从做产品到建生态。

（一）竞争环境：行业边界不再清晰

以前，在分析外部环境时常用的工具是“PEST分析模型”和迈克尔·波特上世纪80年代提出的“五力模型”。这些工具的背后其实都有一个共同的假设，就是行业边界非常清晰，竞争者、买方、供应商、潜在进入者和替代品共存于这个边界之内。但是来到数字时代，行业之间的边界不再清晰，竞争者可以来自原本无关的产业。我们来看两个实际发生的例子。

第一个是Garmin（佳明）。1991年佳明发布了首款名为GPS 100的产品，最初的目标应用主体是小型船只和飞机。这一新产品非常受欢迎，当年年底公司就实现了盈利。7年后佳明推出汽车导航仪，宣告纸质地图时代终结，并开创了“汽车导航”这一产品类别。这也让佳明转型为消费品牌。尽管第二款新产品同样风靡一时，但手机+地图技术的快速出现，使得车内导航仪市场随之消失，佳明的新业务受到重创，所受到的跨界颠覆也始料未及。

佳明是如何应对的呢？恰好之前它有一批非常爱好跑步的员工，他们便把导航仪技术运用在智能穿戴设备上，如将手表和导航结合来指导运动，包括帮助运动员规划路线，帮助登山者在登山过程中判断具体位置，帮助垂钓者找到鱼群。也就是说，它反过来模仿跨界颠覆者在新的场景中扩大技术应用，最终将自身产品渗透率提高到行业前列，仅次于苹果手表。

另一个是富士胶片。2012年富士实现销售收入266.83亿美元，营业利润13.75亿美元。同年，销售规模曾是富士20倍的柯达以破产清算告终。作为同行，在数字成像技术的颠覆下，富士是如何做到不败反赢的呢？

首先，明确趋势并进行了破釜沉舟式的变革，包括削减感光材料事业领域相关人员约5000人，重建费用高达2500亿日元。

其次，聚焦核心技术，即从已经掌握的精细化学领域的尖端技术中，厘清可以重点或新涉足的领域，主要确定了六大重点发展领域：医疗生命科学、印刷系统、数码影像、文件处理、光学元器件和高性能材料。

再次，开拓跨界延伸之路。胶卷和皮肤的主要成分都是胶原蛋白，都需要抗氧化来防止褪色或延缓衰老，富士开始生产液晶屏专用的偏光板保护膜，并慢慢延伸至医疗生命科学，包括护肤品、X光胶片、数字诊断图像设备、内窥镜、超声设备、血液分析系统、生物制药、再生医疗等。

上述案例生动地表明，如今企业的竞争边界不再清晰，完全可能因为跨界颠覆者的闯入，或者技术的快速更新而被粉碎。在这样的时代，企业需要像佳明和富士那样，既坚持擅长的领域，同时又不死守曾经的竞争边界，还能基于核心技术重新拓展应用，发展出新的能力，赢得一片新天地。

（二）用户需求：价值主张升级

任何产品一定有其想要满足的某种客户需求，比如产品新颖、价格便宜或者性能出色。但在数字经济时代，我们需要重新思考客户的价值，它要求企业以客户为中心而不是以产品为中心、通过数据驱动的科学决策方法，关注具体场景下客户的痛点、满足客户更高层次的需求。

随着经济发展、收入增加，人们的需求也在变化。例如，曾经风靡一时的KTV和改良型的独立歌唱娱乐小空间模式，由于年轻人群的喜好变化而不再备受关注，K歌已经不潮了。如今大部分人已经满足了最底层的生理需求，接下来升级为满足安全、归属、尊重和自我实现的需求。企业也需要不断关注消费者需求层次的变化。

传统的产品可能侧重于好用、好吃等基本需求的满足。但当人们从注重价格到注重品牌，进而注重性价比，甚至只是追求特殊的体验和参与，企业的产品和商业模式显然也要做调整。

到底怎么挖掘消费者需求？真正的需求又在哪里呢？传统的方式无外乎两种：一种是把消费者请过来进行观察和访谈，另一种是自认为消费者喜欢什么。这两种方式都会被数字时代的竞争摒弃。数字时代做消费者洞察一定要学会利用数字技术，通过客观的数据反馈和分析，帮助企业更准确地抓住消费者需求，并由此来驱动决策。数字时代的产品要从消费者出发，以用户和行动为导向，然后不断地科学验证、科学试错，最终快速迭代出符合市场需求的产品。

具体而言，数字时代这种挖掘需求的方法，可以将其提炼为五大“精益创业”原则：

第一，用户导向原则，即以用户为中心，不是自我为中心；

第二，行动导向原则，要让行动优先于认知；

第三，科学试错原则，通过科学试错，深化认知；

第四，目标可移原则，在实施的过程中不断修正；

第五，快速迭代原则，包括场景快速迭代，因此产品要放入市场中检验，它不一定是完美的产品，我们称之为最小可行产品（MVP）。企业应该在最小可行产品阶段就进行客户测试，不要等已经做出完美产品再推向市场，因为后者失败的几率会更大。

下面以元气森林为例，看看该品牌在数字时代是怎么做产品的。

饮料行业无疑是一个传统行业，在碳酸饮料、茶饮料等细分市场早都有巨头把持。元气森林作为一个新兴品牌，仅成立4年后，就迅速做到20亿元的销售额。它成功的原因与其来自互联网行业，把互联网的基因带入了饮料行业有关。传统饮料企业的商业模式是管理经销商，而互联网直接面对终端消费者,元气森林就是把消费者作为自己产品设计的最核心驱动要素。

首先，做什么样的产品？外部环境的大势是做市场需求判断的首要考虑因素。元气森林的“零糖零卡”产品火爆一时，靠的正是对长期趋势的准确判断：随着经济的发展，中国人越来越注重健康。在这个背景下消费者既想要喝健康的饮料，又不想牺牲口感，还想追求一点小小的刺激，于是“气泡+甜味+零卡路里”这种时尚饮料满足了人们既要健康也要口感的需求。

其次，产品以客户为中心，而不是以成本为中心。元气森林一瓶饮料的市场价格是5元左右，其毛利率只有30%。而行业饮料巨头的毛利率能达到60%以上。为什么元气森林毛利率低？主要是因为他们为了满足客户的需求，在原料的选取上比同行更追求极致。最开始，行业专家为他们设计的产品策略，要求成本要控制在5毛钱。可是用5毛钱做出来的饮料实在不好喝，于是他们推倒重来，要求做出的饮料至少愿意给自己和家人喝。这里面就包括改用口感更好的甜味剂——赤藓糖醇，仅这一项原料就要比原来行业普遍采用的阿斯巴甜贵一百倍左右。

再次，引入互联网的AB test模式，从广告测试、口味测试、电商测试、便利店测试四个层面，用数据驱动，快速迭代出最优产品。

• 广告测试：通过在线上发布不同的产品定位的广告，测试哪种方案点击率更高。

• 口味测试：在社群中招募体验官，免费提供饮料试喝点评。即用实际客户做测试，而不是让自己的研发团队试喝。

• 电商测试：把实验性产品放在电商店铺中销售，卖得好的产品才会大面积铺开。

• 便利店测试：便利店是新生品牌很重要的一个渠道，因此还在便利店中派出专人观察消费者的真实选择过程。

通过这些不间断运行的大量产品测试，最后元气森林才能快速推出广受市场欢迎的新品。

（三）商业模式：从做产品到建生态

数字时代最不容忽略的是商业模式的变化。

如果说传统商业模式包含三个方面：一是价值创造，即企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值；二是价值提供，企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值；三是价值获取，即如何从价值提供中获得利润。

数字时代的商业模式与传统模式大不相同。大家比较耳熟能详的是价值获取模式的变化。传统意义上，饮料公司的商业模式就是通过卖饮料来赚钱，快递公司就是通过送快递来赚钱，但互联网的产品和服务通常是免费的，如何盈利就成了一个难解之谜。以奇虎360为例，曾经我们电脑上的杀毒软件都是要付费的，后来360把杀毒软件做成免费应用，给安全行业带来了颠覆式的冲击。之后，通过免费而积累的海量用户为入口，360推出了浏览器，下载率还不低，可以获取不菲的广告收入。再下一步，通过开放给第三方应用，浏览器上一个游戏的按键就可以产生20亿的年产值。可以看到，从最初做软件到做互联网，到最后变成平台，360的商业模式在不断变化，最后的盈利部分也不再来自于传统的杀毒软件。

数字时代的另一个商业模式变化，是价值主张的变化，消费者需要的往往不是一个独立的产品，而是要一套整体解决方案。比如电动汽车，消费者不仅需要汽车，更需要一辆可以随时有足够的电，能在路上跑的汽车。因此车企不仅需要制造汽车，还要解决充电网络的问题，消费者才会更愿意为电动汽车买单。

但是一个企业很难独立提供完整的解决方案。于是数字时代企业价值交付方式也发生了变化：任何产品如果转为解决方案，企业需要与产品互补者合作。互补者的参与能让产品产生1+1＞2的效果。比如苹果手机，如果没有各种APP在里面运转，它的价值会小很多。

当我们看到一个企业的价值链从供应商、企业顾客增加到互补者等其它方面时，这其实已经构成一个生态系统。作为一个企业，需要营造自己的生态，培育自己的互补者。从这个角度讲，战略的合作，而不是竞争，在数字时代变得更为重要了。

下面我们以小米公司为例，来详细讲述数字时代的商业模式。

价值主张

性价比性价比是小米为消费者提供的第一个价值主张。小米的成功，离不开对大势的判断和把握。在对中国的市场进行分析之后，小米提出“蚂蚁市场”的概念，就是在很多领域，市场份额最大的企业也只有15%-30%的市场占有率，行业里缺大象，大多是小蚂蚁。而且这种蚂蚁市场最后导致的结果，是市场上有一两个产品品质很好，但是很贵，而大部分产品虽然便宜，但质量很差。总之，消费者很难买到既便宜又好用，即高性价比的东西。而中国经济的发展决定了消费者的需求必然要升级。

因此小米用搞计算机、做手机的思维和能力去改造插座、充电器这样的产品市场，包括按照最严格的标准生产、改良材料、设计优化等，让整个市场的产品品质得到提升。

参与感 按照马斯洛的需求层次划分，参与是在生理、安全等需求之上的，体现人们自我实现的一种需求。以小米的MIUI系统为例，它的团队成员不光有小米的工程师，它还让粉丝们来参与内测和开发。小米以“just for fans” 作为slogan， 将参与感作为另一项重要的用户价值主张。

价值交付

如何交付高性价比，具有参与感的产品？小米互联网七字诀在这里得到了深入体现：一是专注，小米称之为爆品策略，即做产品不会做很多系列和型号，往往会只做一款，使其成为爆品。这便是专注带来的规模效应，而且可以大幅降低成本。二是极致，以消费者为中心做极致的产品，材料、设计都要追求为品质、性能服务。三是口碑，在营销方面小米主要靠口碑，营造粉丝。同时它通过线上零售，降低营销和渠道成本。四是快速迭代，以高效率跑赢同行。

价值获取

小米创始人雷军曾经表示，他们的综合毛利率永远不会超过5%。小米手机的平均毛利率，远远低于苹果、三星等产品， 那么小米怎么挣钱？

小米生态链是2016年以后小米采取的一个新战略，从手机向周边产品扩展，到包含各种家电和日常生活用品。

小米生态链有其重要的战略逻辑：

第一，选品原则，不是任何产品都可以进入生态链，生态链产品要与小米手机的客户群体高度重合，需要满足80%的既有客户80%的需求。

第二，参股而非自营，最大化通过合作借力。

第三，高低搭配，一是高频产品和低频产品互配，比如消费者不会一年买很多次手机，因此小米生态圈中纳入了插座、牙刷等更换频率要远高于手机的高频消费产品。在高频和低频搭配下，小米零售店里会有更多客流，这是高频、低频组合来促进销售的方法。二是高毛利和低毛利形成组合。小米手机低毛利，但周边产品高毛利，综合毛利率使其价值获取成为可能。

不仅如此，这些周边产品还在营造一个新生态即IOT（Internet of Things，物联网）。从小米年报看，小米平台上连接了全球除去手机和电脑之外的3亿多部智能设备，其中600多万“米粉”级顾客拥有超过5台设备，米家APP活跃用户也超过4500万。小米通过生态链，为消费者提供了一套家居解决方案，其IOT平台的价值空间巨大。

小米报表显示：智能手机虽然是销售额最大的组成部分，但是它的毛利率只有7%，而IOT产品和互联网服务部分比例贡献虽然小，但是它们的回报率高，例如互联网服务的毛利率高达65%。通过生态链战略，小米实现了价值获取。

最后简单总结，数字时代的企业战略要注意以下三个方面：

• 第一，审时度势，抓住机遇。要用新的视角重新审视竞争，以创新改变竞争格局。

• 第二，大道至简，用户为王。始终以客户的需求为核心，通过用数据驱动快速迭代形成产品。

• 第三，扬长避短，守正出新。本质在于建立和挖掘自己的核心能力，发挥比较优势，通过营造生态创造新的价值。

整理：文展春 |编辑：王志勤、王贤青

谢绚丽

■北京大学国家发展研究院管理学副教授，兼任北京大学数字金融研究中心高级研究员。研究领域为企业创新创业、互联网转型、海外发展，公司治理等。