2022年12月18日，北大国发院举办第七届国家发展论坛，中石油国家高端智库研究中心联合主办。管理主题分论坛特邀全国政协常委、中国中化集团原董事长、党组书记、北大国发院实践教授宁高宁，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、北大国发院实践教授宋志平，愉悦资本创始及执行合作人、北大国发院学院发展咨询委员会主任、校友基金会理事刘二海发表演讲并对话。对话由北大国发院金光讲席研究员、助理院长兼BiMBA商学院常务副院长范保群，以及北大国发院管理学助理教授侯宏共同主持。

本文根据对话内容整理。

侯宏：首先请问三位嘉宾关于我国产业格局的问题。未来几年，我国产业整合的态势会是什么样的？

宁高宁：不同产业有不同特点。我相信产业整合、上下游整合、产业链整合的趋势还会增强。大家现在越来越担忧产业链的安全性，特别是一些不能控制的关键环节。当然，这也要看产业本身整合的程度如何。以中粮的玉米产业为例，玉米可以加工为饲料、淀粉、糖、乳酸、油类等一般贸易品，这就可以整合为全产业链。企业可能无法把握大宗粮食产业链的每一个环节，但是要能够把握采购、运输等关键环节以及发酵、提取等关键性技术环节。中国很多产业目前都是这种情况，而最终每个产业里只会剩下三五个效率较高的企业。

宋志平：在我看来，产业整合会进一步加剧，一是中国经济增速放缓，二是不少行业产能严重过剩，这实际上是为我们提供了完成产业整合的机会，只有整合才能让行业发展更健康。

整合非常重要。过去我参与了水泥行业的整合，当时整合了上千家企业，行业集中度从6%提高到70%，但这个行业还需要进一步整合。行业整合是一项长期任务，并不局限于传统行业，一些新兴行业也需要整合。之前一家做得不错的软件公司原本想上市，后来有另外一家更好的公司想整合它。这家软件公司的负责人问我该怎么办，根据当时的情况我建议两家公司是可以整合。现在双方已经完成整合工作，效果也很好。企业要从心理上适应整合，不能再有过去那种“宁做鸡头，不做凤尾”的想法。站在更高的角度来看，整合有利于行业发展和提升企业竞争力。应该说，今天做企业关键不是看创造资源的能力，而是看整合资源的能力。

企业整合包括整合别人与被别人整合，二者道理是相通的。被别人整合，意味着自己暂时整合不了别人。要把整合看作是产业发展的一个过程，也就是说，我们的产业正经历大整合的时代。

刘二海：我举几个产业整合的例子。

首先是垂直整合。以电动汽车行业为例，由于锂电池成本提高，企业都在想办法向产业链上游走、控制锂资源；单晶硅片企业和电子板企业则围绕着硅晶材料做整合。这些都是垂直整合，和宁总刚才讲到的产业链安全性有关。

其次是双边重构。互联网1.0时代有“三大门户网站”，这些门户现在都只剩下了新闻网站的功能。因此，看上去无所不包的平台企业也会被大的垂直领域捅破。比如阿里、京东或者美团平台上都提供汽车养护、咖啡外卖这样的第三方服务，但途虎养车、瑞幸咖啡作为独立应用实现了突破，客户可以通过公司自己的客户端购买产品和服务。这样的现象正在越来越多的行业里发生。所以，平台并不能包罗万象，未来都会被大的垂直领域捅破。

最后是水平整合。比如一些食品企业，产品通常做得“小而美”，但并不适合独立上市，这些公司如果做一些水平整合，也可以发展成大企业。

侯宏：下面想问国企与民企之间的合作问题。尽管国企和民企都是经济微观主体，但确实存在差异。民企在寻求与国企的合作中有没有需要特别注意的问题？

宁高宁：这取决于民企的诉求。这个话题可以衍生出很多层面的问题，包括所有制、管理权、安全性和商业股权利益等问题。如果不把诉求说清楚，不明确管理界限，合作所导致的问题会大于预期利益。因此，我觉得民企和国企没有必要一定要合作，关键看企业的需求是什么。

现在往往有这样一个问题，民企一般遇到困难才来找国企，但之后又会面临新问题，比如国企特别强势，把民企吃掉了。我经历过一些民企和国企合作，他们每天开会就是吵架，从来不谈业务，这样就没必要合作。不过，现在民企国企之间的合作趋向成熟，经验增多，不像以往那样仅凭一腔热血或者良好愿望而合在一起。大家都要记得一个前提：合作之前，双方必须讲清楚你可以做什么，我又为了什么。从民企来讲，如果遇到问题来找国企合作，你的股权和控制力难免受到侵蚀，这个要提前想到，尤其是想好能不能接受。从国企来讲，如果跟民企合作，不要觉得自己就变成了民企，或者一定要求自己完全说了算。双方如何在产业链、技术、产品、市场各层面具体合作好才是关键，所以一开始要放弃国企和民企固有的思维起点，先弄清楚到底想一起合作什么。

宋志平：这次中央经济工作会议针对国企和民企的“两个毫不动摇”讲得比较清楚。一是要求国企按照市场化规则去运营，二是大力支持民营企业发展。实际上，现在的国企改革强调“三个集中”，即向着关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，关系国计民生的重要行业和关键领域，和前瞻性战略性新兴产业三方面集中，要求国企有所为有所不为。现在央企从事主业的企业占比从原来的87%上升到93%，业务集中度进一步加强，有所为有所不为，这样民营企业的发展空间也会更大。

在民企和国企的合作中，由于国企大部分是大企业，又与民企在同一个产业链、供应链上，所谓“大河有水小河满，大河无水小河干”，这是一个相互协调的价值链体系。我过去在中国建材和国药集团工作时，推动混合所有制改革，和上千家民企进行合作，民企承担我们的一些外包项目，二者的合作非常密切。

再讲到国企和民企股权上的合作，混合所有制改革强调引入“高匹配度”“高认同感”“高协同性”的战略投资者作为积极股东。要合作，大家在战略上尤其是文化上要互相认同。国企能够包容民企有自己的特色，同时看到它所具有的市场拼搏精神等优点，要清楚“国企的实力+民企的活力”才是最终的企业竞争力。民企要看与国企在合作战略上能不能协同，同时能不能接受国企的管理，毕竟国企的管理方式和民企可能不大相同。如果这些事情都能解决，双方就可以合作。

从“混改”来讲，国企要坚持“宜独则独，宜控则控，宜参则参”原则。我不久前去了杭州的绿城公司，它做得挺好，中交集团作为国企持有绿城28%的股份，成为第一大股东。虽然中交集团是第一大股东，但这家企业按照无实际控制人的模式来进行管理，这有点像宁总以前整合蒙牛的做法。现在房地产行业面临着压力，但目前绿城的相关工作稳步开展，包括规范治理。这些混改的成功案例遵循的共同原则就是“宜控则控，宜参则参”，国企作为第一大股东，不见得都要“控”，也可以去“参”。

还有差异化管控，比如对于国有股权比例低于50%，特别是低于三分之一的“混改”企业，应该采取更加宽松的监管模式。这些都在探索之中。

我认为，中国的国企和民企还是应该走一条“国民共进”的道路，互相促进。企业坚持“两个毫不动摇”，大家各有重点，分工合作，国企在供应链、产业链上带动民企发展，这也是国企当下要发挥的作用。

刘二海：针对创业企业，我再补充几点。

首先，创业企业要选择适合自己的发展方向。有些方向，比如金融，就不适合创业企业甚至民企做。我们去年了解到一家初创公司，业务发展得挺不错，和很多地方银行合作得也很好，但央行征信新规对信用数据提出“断直连”的要求，它的业务马上断掉了。保险这样的强牌照等业务也是如此。所以创业企业要选择合适的发展方向。

第二，创业企业在技术和市场方面要具备超越别人的能力，要有独特性，否则别人为什么要和你合作？比如宁总当年在中粮收购蒙牛，就是因为蒙牛具有优秀的市场能力。

第三，如果国企希望引入一家民企，包括创业型企业，就需要在机制上，比如通过基金的方式，让管理变成偏市场化的手段。如宋总刚才所讲，通过上市公司在资本市场持有相应的股份来安排。新加坡的国有资产管理公司GIC是市场化机制管理国资的典型案例。所以我特别同意宁总和宋总所说的，一定要想清楚你最需要的是什么。

侯宏：第三个问题想讨论商业模式。我们大部分人都感到消费互联网创新已经过时，现在提倡工匠精神和硬科技创新。如此一来，商业模式创新是变得相对不那么重要了，还是更重要了？或者说这是一个动态的过程？

宁高宁：商业模式创新永远不会停止，它一定会和技术创新一起发生。现在大量的所谓商业模式创新，背后都有技术创新在支撑。新技术产生以后会带来新的商业模式或者说要用新的商业模式来检验新技术，二者密不可分。如果纯粹只是对老产业、老行业、老技术换一种新玩法，创新潜力不会太大。

宋志平：我也赞成宁总的观点，商业模式在不断更新。德鲁克（Peter F.Drucker）在1985年《创新与企业家精神》一书中提到商业模式创新时是以麦当劳为例子，今天我们讲得比较多的是京东、拼多多等平台企业。随着经济发展，商业模式本身也在迭代。在某个领域，如果原来的商业模式不适合发展，新一轮的商业模式又会出现。商业模式不见得是一种技术创新，而是对现有技术的新应用。比如现在的工业互联网，这其实也是一种商业模式创新，和过去的消费互联网不太一样，它给企业之间搭建了交流合作的新平台。我认为商业模式创新会贯穿经济发展的始终，而探索新的商业模式也是企业发展需重视的一项任务。硬核科技或者各种产业创新，最后也都会应用商业模式的创新，应该是这样一种关系。

刘二海：前面我提到的“双边重构”，也包括新基础设施对用户端、产品/服务端进行的重构。平台经济的大部分能力在用户端，并形成用户端的规模经济，它非常重要的特点是边际成本趋近于零。从过去的产品端规模经济，到平台经济时期的用户端规模经济，再到现在的双边重构，意味着用户端、产品/服务端，甚至包括垂直整合，都在发生巨大的变化。

举两个例子。盖茨在上世纪80年代创办了微软，微软本身是写编译器的，并不做操作系统，当年CP/M操作系统的水平排第一。也是在那时，IBM需要选一个操作系统合作伙伴，盖茨立刻出去买了一个操作系统，修改之后拿给了IBM，得到了这个大单。最强的CP/M和IBM也签了合约的，要价160—180美元，他觉得自己产品的水平高，应该贵，但盖茨要价是60-80美元。结果，微软的操作系统MS-DOS成为事实上的标准，从上世纪80年代到现在一直统治着计算机世界，微软也成为市值高达2万多亿美元的公司。盖茨在那个年代就掌握了边际成本趋近于零的软件行业规律，可见高科技行业中商业模式有多么重要——都是一流的科技高手，比拼的就是谁的商业模式更好。

第二个例子是关于打印机。打印机的机器其实很便宜，但是墨盒贵，这说明商业模式和技术二者并不矛盾，而是互相结合。

侯宏：对于后疫情时代，作为导师的三位嘉宾有没有“金玉良言”送给现场听众?

宁高宁：疫情使得大家更加关注全球疾病、健康、医疗、生命，这一点今后还会持续，现在才刚刚开始。在这个领域，不管是硬件、软件还是服务，都要意识到人类会回到生命的本质——健康、愉悦和持续性。过去人类的生活方式，从饮食到医疗，在有关健康的领域中并没有经过革命性的创新，人类的预期寿命维持在七八十岁已经几十年，但疫情之后，该领域会有很多创新的机会，大有可为。

宋志平：我给大家的寄语是，我们在这个时代一定要保持深度学习、深度思考和深度工作。为什么用“深度”这个词？因为当下大家接收的信息量比较大，但碎片化信息比较多。如果只是习惯于肤浅地学习、思考和工作，可能做不出大成绩。希望大家保持深度学习，有时间、分阶段地进行深度思考，然后每天有一段时间心无旁鹜、踏踏实实地深度工作，这样才会出成绩。

刘二海：在复杂的时代，看清未来非常不容易。我借用临济宗的开山鼻祖临济义玄的一句话——“不受人惑”。保持独立思考的精神，不受外界迷惑，在纷繁复杂的环境中静下心来、想清楚人与自然、人与社会的关系和重要问题。

范保群：下面还有三个来自线上的问题。第一个请教宁总，在转基因放开后，我国农业行业的发展变化及应对措施是什么？

宁高宁：生物育种技术放开实际上就是针对玉米和大豆，并且主要是指玉米生物育种技术的应用，该技术在国外已经有三十几年历史。我们进口了不少生物育种玉米，主要做转基因玉米饲料。如果我们今后在这方面能够逐步放开，估计再过几年时间就可以实现生物育种，由此中国的玉米产量就能提高10-15%，而玉米种植所需的化肥、水、农药的使用量都会减少，这对玉米产业会有较大提升，中国的玉米进口也会因此减少。中国的消费人群还在继续成长，所以生物育种技术对我国的食品加工和安全性不会构成什么新威胁，而且该技术已经在全球应用。不过，新技术也会带来新竞争，比如常规育种会逐步消失。杂交育种特别是生物育种的研发技术现在已经出现好多代，抗虫的、抗旱的、抗病的、抗倒伏的各类复合式都已经出现，这对中国农业而言是一项革命式的技术引进。

范保群：第二个问题请教宋总，中国医疗器械行业是相对充分竞争的行业，在这样的背景下，国企的实力加民企的活力等于企业竞争力，那么企业核心竞争力的提升还有哪些具体做法？

宋志平：国企的实力或者竞争力主要有几个方面。拿国药来讲，国药去年有7000多亿的营业收入，实力不容小觑。同时，国药还拥有在全国覆盖290个地级市的营销网络，这一点也非常重要。另外，它还拥有大型的研究机构，研发实力很强。像中国建材也有26个国家级的研究院，有3万多名技术人员，这些都是国企的核心竞争力。如果一家做医疗器械的民企能够和国药这样的国企合作，不管是产业链、供应链还是资本方面都能够受益，同时民企如果能保留自身的市场拼搏能力和企业家精神，双方合作会有非常好的效果。

范保群：第三个问题请教刘二海校友，瑞幸咖啡能够实现反转，您认为重要的原因和核心本质是什么？

刘二海：首先，国人对咖啡饮料的需求旺盛。这得益于中国过去二十年的城镇化发展，出现了大量城市人口。但国内的咖啡行业也有一个痛点，就是价格比较贵，一杯咖啡要30-40元，而中国人平均一顿午饭才要10-15元。美国人均月收入为3000-5000美元，而美国一杯咖啡的价格为2-5美元。相比之下，中国的咖啡价格太贵，这是现状。

瑞幸咖啡设计了比较好的商业模式。有一次我参加一个小型论坛，一位投资行业的朋友说，“你们做了瑞幸这个快递咖啡，我们也做了一个”。我当时就想瑞幸可不是快递咖啡。一杯瑞幸卖十多元，再加6-10元的快递成本，这是商家和消费者都无法承受的。实际上瑞幸的模式是小门店+自提，既省去物流成本，也节约了中国商业地产高昂的店租成本。北京第一家星巴克已经关门，因为地处国贸，场租太贵，一杯咖啡的成本有一半是房租。瑞幸“小店自营+用户自提”的经营模式就是典型的“双边重构”商业模式，满足了老百姓的日常消费需求，也为企业带来很好的收入。同时，瑞幸尊重中国人的口感习惯，既满足重度咖啡用户对咖啡品质的要求，又将咖啡饮料化，推出各种口味满足大家的不同偏好。这些因素结合起来，再加上中国庞大的市场，瑞幸得以快速发展。

编辑：梁萍