【MBAChina网讯】人们常常认为，一个理论家之所以伟大，是因为他提出了真实的理论。社会学家戴维斯(MurrayS.Davis)说：“这种想法是错误的。一个理论家之所以伟大，是因为他提出了有趣的理论。”这是戴维斯在1971年发表的一篇论文的中心思想。

这篇名为《“真是有趣”—迈向一种社会学的现象学和一种现象学的社会学》的论文已经成为经典之作，原因在于戴维斯提出了有趣的理论。戴维斯对有趣的定义是吸引注意力。有趣的理论之所以吸引注意力，因为它们“构成了对受众理所当然的世界的一种攻击”。这种攻击既是理论上的，也是实践上的——受众只有当一种理论要求他们停止现有的某些实践，开始某些新的实践活动时，才会认为这种理论是真正有趣的。

戴维斯的论文之所以成为经典，还有一个重要原因：它提出了包含12个种类的“有趣索引”，可以作为实践的指南。人们可以把这个索引作为地图，尝试踏上发展理论的有趣旅程。或者至少像我一样，即使不打算提出理论，也可以在自己的领域之内，看看有趣的理论可以如何归类。

戴维斯提出的12种“有趣索引”都包括彼此相反的两种子情形。他举的例子是社会学理论，我则尝试举一举领导力领域的例子。

第一类：组织

组织这个类别包括两种情形：看似无组织(无结构)的现象，其实是有组织(有结构)的;反之，看似有组织(有结构)的现象，其实是无组织(无结构)的。

前者如费迪南德·滕尼斯把当时貌似杂乱无章的社会关系归为两大类：社区与社会。后者是马克思在《资本论》中对资产阶级社会经济过程的批判——其组织方式不是人们认为的那种(而是另外一种)。

第一种情形的有趣领导力理论比较容易想到：看似自发的行动，往往是有组织、有领导的。第二种情形既更难想到，说明也更加有趣一些：看似有组织的行动，比如某个新产品的推出，或者某个新市场的成功，其实往往是无心插柳的结果。

管理理论以第一种情形居多。比如与领导力相邻的战略领域，充斥着第一种情形的理论：比如迈克尔·波特的五力模型，或者波士顿咨询集团的战略矩阵，都是用一个清晰的结构，来透视貌似繁多的战略选择。

第二类：构成

这个类别同样包括两种情形：看似杂乱无章的不同现象其实是同一现象;反之，看似同一的现象其实是不同的现象。前者如弗洛伊德的理论，把梦、笑话、口误，以及儿童、成人、神经病人等种种不同的行为都归为本能的冲动。后者如马克斯·韦伯把看似单一的社会分层分为三个独立的变量：经济阶级、地位特权、社会权力。

领导力学科的产生，其实就是第一种情形。英文中“领导者”(leader)一词在1300年出现，“领导力”(leadership)一词的出现则要等到1821年。也就是说，人们逐渐发现军事将领、政府官员、宗教首脑这些角色其实是同一种角色，他们具备的抽象特性也是同一种现象——领导力。

研究者注意到，领导者对失败具有跟普通人不同的态度。这是因为，领导者对待失败的理论是第二种情形的有趣理论：他们把失败分为聪明的失败、愚蠢的失败和可以学习的失败。他们避免愚蠢的失败，主动尝试聪明的失败，把不期而遇的失败变为可以学习的失败。

第三类：抽象

抽象的两种情形是：看似个体的现象其实是整体现象;反之，看似整体的现象其实是个体现象。前者如涂尔干的发现：自杀其实是个社会现象;后者如弗洛伊德的宣称：战争其实是个心理现象。

领导力长期被看作个体现象，比如早期的伟人论和特质论，认为领导者是天生的，或者领导力取决于个人特质，现在已经不流行了。在很大程度上，领导力已经被认为是个整体现象：所谓时势造英雄。如果要想有趣，现在也许该重新宣称领导力是个体现象。

第四类：一般

一般的两种情形是：看似局部的现象其实是一般现象;反之，看似一般的现象其实是局部现象。前者如卡尔•曼海姆的宣称：被认为只影响资产阶级思想过程的意识形态的局限和扭曲，其实是影响所有阶级的。后者如人类学家马林诺夫斯基的发现：所谓的俄狄浦斯情结，并非在所有社会都存在。

第一种情形的有趣领导力理论可以宣称：每个人都有领导力。这样的宣称当然有其重要的实践意义：既然每个人都有领导力，那么每个人都有责任和义务去发挥和提升领导力。作为领导力的教育者，我常常要面对这样的情形：经理人认为自己的环境非常特殊(比如是国营企业)，因此普遍性的理论或者其他人的经验对他不适用。反对这种特殊性的论调，也是第一种情形。

跨文化领导力则关注第二种情形：有些领导力理论，只适用于特定的文化。老子的一段话，在西方领导力文献中被广为引用：“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之……功成事遂，百姓皆谓我自然。”这种无为式领导力，是跨越四海的通用智慧，还是只适用于某种文化或某些情形呢?

第五类：稳定

这个类别包含两种情形：看似稳定不变的现象其实是不稳定、变化的;反之，看似不稳定、变化的现象其实是稳定不变的。

前者如马克思在《资本论》中宣称：在当时看似要永远持续下去的资产阶级社会，将要经历巨变。后者如齐美尔指出：那些充满冲突的社会组织，在当时看似处于巨变的前夕，事实上也许可以永远这样持续下去，处于一种充满冲突的稳定状态。

在组织生活中，我们会发现两种“有趣的领导者”。一种非常乐观，认为其组织将永远持续下去，但是很快就目瞪口呆地发现大厦已倾。我想起诺基亚一个中层管理者的例子。大概十年或者更早以前，我跟她谈到说当时折叠手机盛行，诺基亚坚持直板手机，外界普遍认为诺基亚似乎已经落后。她说：“诺基亚落后了吗?我们没有觉得呀。”我深深地震惊于她的“乐观”。现在，诺基亚已经消失很多年了，我们与其回过头去嘲笑她的盲目，不如想想自己现在哪些乐观的想法实际上跟她当初的想法同样“有趣”。

另一种“有趣的领导者”则与之相反，他们非常“悲观”，在别人认为春光明媚之时，他们看到冬天;在别人认为形势一片大好之时，他们说我们离破产永远只有18个月。他们领导下的企业处于一种“充满冲突的稳定状态”。

第六类：功能

这个类别包括这样两种情形：看似没有有效发挥功能的现象其实是有效的;反之，看似在有效发挥功能的现象其实是无效的。

前者如罗伯特•默顿在《社会理论与社会结构》中的宣称：当时看似无效的政治机器，其实在取得社会目标上是有效的。后者如赫伯特•马尔库塞的断言：美国的宽容传统，当时被认为是有助于实现自由社会的目标的，其实是阻碍了这个目标的实现。

这两种情形对组织生活都意义重大。在组织生活中，有很多你认为无效的现象其实可能发挥着重要的功能。比如，一个中层管理者抱怨她和总经理的生活秘书发挥了矛盾。她抱怨说总经理的生活秘书的主要功能只是“陪睡”，但是反而因为受宠而来干预她的工作。她的抱怨也许是事实，尤其考虑到这是个很小的公司，总经理竟然分别有工作秘书和生活秘书。但是问题也可能不只是这么简单：她需要再想想，也许这个生活秘书真的在发挥(陪睡之外的)重要的功能。

反过来，在组织生活中，有很多职能部门其实恰恰阻碍了该职能的行使。比如，我们思考一下以下看似矛盾但很可能包含真理的命题：“我们公司人力资源工作的最大阻碍是人力资源部。”“我们公司实现变革的最大阻碍是领导层。”“阻碍员工发展的是公司的培训项目。”

第七类：评估

这个类别包括这样两种情形：看起来是坏事的实际上是好事;反之，看起来是好事的实际上是坏事。前者如莱恩(R.D.Laing)断言精神分裂症是好事;后者如尼采宣称基督教美德是坏事。

这两种情形在领导力中都有重要的应用。就第一种情形的例子，我们可以说说失败。失败往往被看作坏事，而成功则是好事。但是，宝洁公司前CEO雷富礼说：“我的经验是：我们从失败中学到的东西远远超过从成功中学到的。看看那些成功的政治家和成功的运动队。他们最大的教训来自他们最艰难的失败。这对于任何类型的领导者同样成立。对我来说，绝对是这样。”也就是说，从学习的意义上来说，失败是比成功更好的好事。

成功的领导者不仅是在失败之后从中学习，还可以更进一步，主动寻求失败。这类似于管理学者希姆•席特金倡导的“聪明的失败”。他概括了这种失败的五点特征：来自经过精心计划的行动;行动结果本身有不确定性;规模不大;能够快速反馈;发生在足够熟悉的领域，有学习的基础。

就第二种情形的例子，我们可以说说魅力。魅力往往被看作领导者的特征之一。但是，管理大师彼得•德鲁克宣称：他认识的卓有成效的领导者唯一共同的个性特质就是他们都完全没有或者几乎没有所谓的“魅力”。不仅如此，德鲁克进一步指出，魅力其实是坏事：“事实上，魅力是领导者的负担。它使得他们顽固不化，自以为是，难以改变。”

管理畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯持类似的观点。他发现了所谓的“第五级领导者”：他们集个人的谦卑和职业的执着于一身，打造持久的伟大。他们的特征之一是：一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管它们有多么困难;另一方面，第五级领导者的决心是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。实际上，柯林斯说了跟德鲁克同样的话：个人魅力往往是领导者的负担。

管理学者、畅销书《第五项修炼》的作者彼得•圣吉也表示：他认识的绝大多数杰出领导者都没有所谓的个人魅力。他指出：领导者以个人魅力解决问题是短期的、非系统的，真正解决问题要依靠系统的力量和集体的学习。

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