原标题：【MBA微课堂】德鲁克管理个案研讨：选择激励方法 ——北大汇丰MBA系列讲座之十六

　　【MBAChina网讯】4月23日晚，何明城老师教大家用个案研讨的方法来学习企业管理。何老师是台湾中华管理个案研讨协会理事长，台湾中山大学企管研究所特聘业师，台湾经理人月刊经理人商学院专栏作家与讲师，以及台湾高点文教机构MBA/EMBA专任讲师。本次讲座由北大汇丰商学院MBA项目主办，北大汇丰的晏介中老师主持。

　　何明城老师在演讲中

　　个案研讨并不是用老师讲、学生听的传统方式进行，而是以互动的方式开展。本次研讨主要分为两部分：首先何老师介绍了个案研讨的定义，之后大家针对一个具体的个案进行研讨。讨论的过程又分为个人思考、小组讨论、大班讨论。

　　个案讨论简介

　　自哈佛商学院1908年成立至今，个案讨论的学习方法经久不衰，是一直沿用的经典学习方法。在当时的哈佛商学院与法学院、医学院，是专门给已经毕业的人开放的专业学院。这种专业学院的特点是实物导向和实践导向;教育目标是运用所学解决实际问题。

　　哈佛商学院从创立之初就服从的一个信念是：智慧不可言传。而哈佛商学院教的就是智慧，这里的智慧就指如何把知识内化，实际解决问题。智慧如何教呢?只能从实际问题中累积。因此哈佛商学院采用个案教学法。

　　个案教学法开展到现在，已经发生了很多变化。何老师今天带给大家的，就是原汁原味的个案讨论。这与功利式的学习，即“教套路”是有所区别的。后者的确比较吸引人的，但“学习没有捷径，智慧不可言传”。个案讨论不是来听的，而是来参与的，是一个深思考的过程。一次个案讨论即是一次知识的建构，分为三个层次：个人准备、小组讨论、大班讨论。在讨论的过程中，我们可以从别人身上学到不一样的东西以及别人思考的特色。

　　本次讨论针对一个案例中的“韩先生”，选择适合他的激励方法。常见的激励理论分为三大类，十个理论，在后续过程何老师会有详细介绍。何老师说，本次讲座是苏格拉底式的教学，主要是为了引导听众进行思考。希望大家了解个案讨论背后的原理是什么，并体会到思考是件快乐的事。

　　“韩先生”个案讨论

　　何老师给出的案例是：“韩先生是某大药厂业务代表。其工作是拜访各种医生，向他们推销本厂的产品。韩先生今年二十八岁，已婚，有一子，已在本公司工作四年。韩先生毕业于某校企管系。”大家需要选择1-5个适当的激励方法，来尽可能提升员工生产力，而不是使他们生活更愉快。

　　首先进行的是10分钟的个人思考，然后进行的是20分钟的小组讨论，最后是何老师带领大家进行大班讨论。小组讨论结束后，何老师穿插进行了讲解。

　　以上三阶段的学习的过程有这样一个规律：大班讨论(老师指导)收获增长斜率大于小组讨论，小组讨论的增长斜率大于个人思考。何老师说，个案教学不是让大家去印证理论，而是要解决实际问题。我们习惯于用别人的脑袋思考，个案教学让我们直接面对问题，自己想答案，用自己的脑袋想问题，即进行知识建构和深思考。

　　深思考分为以下七个动作：①对比：通过比对知道自己的答案和别人答案是不同的;②反思：自己的答案和别人的答案哪里不一样。③补足：自己在哪些点没有想到，加以补足;④强化：对自己正确的思维方式进行强化;⑤修正：对错误的思维方式与内容进行修正。⑥创新：结合自己和别人的思考，得出新的想法;⑦一般化：建构自己知识库，把知识变成自己的。

　　个案讨论的独特之处在于，通过小组讨论，不需要得出共识;它不是辩论，不用说服队友。重要的是我们要体验以上七个动作，进行知识库的建构。

　　在实际工作中，我们会发现，学过的知识不一定能够运用到实际中，尤其是管理实务问题，可能读什么书都不管用。这就是知识的障碍(简称“知识障”)，也叫做“Knowing-doing gap”。如何跨越这个知识障碍呢?需要进行多次这样的个案讨论，来增进自己建构知识成为可以应用到实际问题的能力。何老师说，我们这个案例讲的是激励方法，那么他会给我们介绍激励方法相关的理论知识，让我们体会一下什么是“知识障”。

　　小组讨论中

　　动机理论主要包括三个approach：

　　1、content approach(内容论)：强调引发或持续行为的因素是什么，分析一个人为什么会有这样的行为。内容论又包括以下六个理论：

　　①Maslow 需求理论：包括五大需要，即生理、安全、社会、自尊、自我实现。只有基本需要被满足了，高一个层次的需要才变得重要。②Herzberg理论：双因子理论，即保健因子和激励因子。③McDelland理论：高层次的需求包括成就感、隶属感和权力需求感，而具有高成就动机的经理人不一定是好经理。④Argyris理论：双回路学习。⑤Alderfer E.R.G理论：补充Maslow理论，探讨满足渐进，挫折退缩的可能。⑥Locke理论：目标设定理论。

　　2、Process approach(程序论)：探究个体朝向一个特定目标的心路历程是什么。程序论包括：①Adams公平理论：每个人都会做社会比较，不患寡而患不均。若付出与收获的比例不相等，就会觉得不公平，在这种情况下就会采取一些行为。②Vroom期望理论：探究努力与绩效、绩效与报偿之间的关系。

　　3、Reinforcement approach(强化论)：该理论认为人是环境的产物，是消极被动的。人的行为跟需求、认知、潜意识都无关，只跟外在的环境强化有关。强调透过奖惩去让行为被矫正。

　　在知道了这些相关的理论之后，我们会发现，其实对于韩先生这个案例，我们仍然有许多没有办法考虑清楚的地方。知道了一大堆理论，但却对解决实际问题使不上力，这就是“Knowing-doing gap”。但是通过这些理论，我们可以得出一些接近常识的答案，如韩先生的自我实现需求没有得到实现。这样的答案其实是放之四海皆准，对我们的深思考没有太多的帮助。

　　大班讨论环节，有同学发言阐述了自己认为适合韩先生的激励方式，何老师认真听取了他们的阐述理由，并针对他们没有分析到位的地方进行了进一步的提问，并诱导全班同学的思考。

　　何老师引导我们思考，这个案例主要是分析韩先生要什么、怕什么、等什么，针对这三点给出激励方式才可能是有效的。人的动机主要分为两种类型：Push 和Pull。Push是一个人害怕失去的动机，Pull是吸引一个人的东西。也就是俗话说的，知道一个人哪里会痛、哪里会痒。

　　①要什么：分析韩先生的价值观，他 是某校企管系毕业，那么他应该是希望自己所学的能够在工作中用到，甚至长期来看，他以后希望成为CEO。因此他不会满足于当下的职位，肯定是希望未来能够升迁。

　　②怕什么：韩先生已经在该公司呆了四年，如果再不升迁至管理岗位，四年前学的东西可能都忘光了。因此他害怕以后没有机会再一展身手。

　　③等什么：韩先生在这家大药厂呆了四年，这时候跳槽去其他地方，适应成本很大，显然不太可能。所以最合适的方式是在本公司升迁，这就是他一直在等待的。

　　在分析清楚这些之后，我们再考虑通过什么样的方式，能够考核韩先生是否具备升迁的能力，同时给了韩先生升迁的希望，从而给予激励。经过逐步深入的讨论，得出的比较适合的激励方式是：

　　①安排韩先生参加销售主管的销售会议，参加会议本身就是对其的激励。要求韩先生在保持业绩的同时，参与管理决策，把他过去所学、经验在会议中贡献出来。

　　②加重责任。韩先生以后可能是新的业务主管，因此现在可以让他带新人，这能够考验他团队建设能力。同时应分配给他新的区域带新人，看他是否会开发市场、做区域管理。这是对韩先生管理能力的考察。

　　这两种激励方式都是企业管理的有效方法，在几乎没有花费成本(如薪资奖励)的条件下，达到了很好的激励效果：一方面给了韩先生升迁的希望，考察了韩先生是否具备很好的管理能力，另一方面也让韩先生自愿地把自己四年的工作经验传授给新人。这是“惠而不费”的好方法。

　　但是何老师也指出，在这个案例中，我们忽略了一个重要的因素，即家庭因素。但由于时间关系，没有机会进一步讨论。何老师说，希望通过对“韩先生”这个案例的讨论，给大家分享“原汁原味的个案教学法，”希望大家继续支持我们北大汇丰的“德鲁克管理个案研讨工作坊”的方法，相信这对于大家从事企业的管理是非常有帮助的。最后，何老师还对同学们的提问进行了耐心细致的解答。