【MBAChina网讯】有这样一个医疗案例。医生正在研究一位67岁患者的病历，这名病人因患关节炎导致慢性髋关节疼痛，服用了多种镇痛药物都没有效果。为此，医生只得考虑采用更激进的治疗方案——人工髋关节置换手术。这种手术需要切开大腿，将股骨从关节窝处取下，锯掉发炎的部位，然后植入人工关节。人工髋关节置换的术后康复期很长，病人也将饱受疼痛折磨。

正当此时，曙光乍现。医生最后一次核查用药记录时，发现有一种药物还没试过。于是，医生陷入了两难的境地：到底是在其他药物均告无效的情况下开这款新处方药，还是直接建议病人接受手术？

这个两难困境的案例由内科医生唐纳德·雷德尔迈尔与心理学家埃尔达尔·沙菲尔基于真实医疗案例提出，借此研究医生做决策的方式。面对这起病例，47%的医生选择使用药物治疗，希望病人能够免受开刀之苦。

两难困境还可以稍做变化。另外一群医生也遇到了相差无几的情况，只不过这一次，医生发现没有试过的药物有两种。如果你就是患上髋关节炎的病人，一定会喜出望外——两种非手术的选择当然比只有一种要好。不过，面对两个非手术选项的病例，只有28%的医生会选择药物治疗。

真是想不通。医生的做法似乎表明，更多药物选择反而让手术治疗变成更好的选项。但如果47%的医生都认为第一种药物治疗优于手术，那第二种药物选择的出现不应该让这些医生更倾向手术治疗才对。

这就是决策瘫痪。更多的选项，甚至个个都是不错的选择，也会让人举棋不定，最终退回到起初的那个备选项。面对骑象人的选择困难症，我们该如何有效的突破决策瘫痪？奇普·希思和丹·希思给出了他们的答案。

01制定关键举措

在前述例子中，备选项就是侵入体内、令人痛苦万分的人工髋关节置换手术。这种行为显然不理性，却恰恰反映了人性。

决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量。骑象人面临的选择越多，就越容易感到疲惫。你有没有注意到，购物比其他轻松的活动要累人得多？现在你知道原因了——购物就是一个接一个的选择。这一点很重要，因为我们随时随地都会面临选择。

改变带来的一连串选择会造成新的不确定性。说得清楚些，决策瘫痪的成因不光是众多选项让人眼花缭乱，还有含混不清、暧昧不明的状态。改变发生时，你可能并不清楚眼前到底有哪些选项可供选择，这种不确定性也会导致决策瘫痪。

指向不明会让骑象人疲惫不堪。骑象人紧拽缰绳，想要指挥大象走上新的道路。但如果不确定新路在哪里，大象就会坚持走回原路，走回最为熟悉的老路，就像前文例子中医生选择手术治疗方案那样。为什么？因为不确定性让大象感到焦虑。不难理解，身处陌生的场合时，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。这也正是决策瘫痪能扼杀改变的原因——现状永远是最熟悉的老路。

方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。简而言之，改变需要制定关键步骤。

1995年，巴西时任总统费尔南多·恩里克·卡多佐决定将巴西的铁路私有化。卡多佐把铁路系统拆成了七个区块，竞标拍卖经营权。前任政府没有花心思投资建设，所以铁路系统在拍卖时已是千疮百孔。一项研究显示，50%的铁路桥梁需要修护，20%的桥梁几近垮塌。巴西铁路系统的运输技术远远落后于其他发达国家——事实上，铁路系统中竟然还有20辆蒸汽动力的火车头在工作。民营企业GP投资公司决定投标途经巴西最南部三个州的“南部路线”。在1996年12月的竞标中，GP投资公司出价最高，成功中标。经过一段时间的管理过渡期，GP投资公司派出本公司的业务主管亚历山大·贝林接管，这段路线后来发展成为拉丁美洲物流运输公司。贝林接手这一重任时，才30多岁——4年前刚从商学院毕业。

贝林可以施展拳脚的地方寥寥无几。根据企业资产负债表，拉美运输所剩的账面现金只有3000万巴西雷亚尔。在贝林前期主持召开的一次会议上，某位中层主管恳求他拨款500万雷亚尔，仅是用来修复一座铁路桥。虽然内心很支持，但贝林也知道，要想把所有坏桥都修好，大概需要上亿雷亚尔。需求紧急，但贝林面前横亘着无法撼动的高墙：拉美运输的银行账户已弹尽粮绝。

GP投资公司买下的铁路原本就是一个乱糟糟的烂摊子。贝林率领团队接手后，随着新加入的员工带来新的经营思路，混乱境况更是雪上加霜——决策瘫痪似乎已在所难免。如果贝林还不能尽快指明确切的行动方向，那么决策瘫痪就更是板上钉钉的事了。

贝林的首要任务就是缓解拉美运输岌岌可危且捉襟见肘的财务状况。为此，贝林和时年35岁的首席财务官杜伊利奥·卡尔乔拉里共同制定了管理公司投资行为的四条原则：

原则一：必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上。

原则二：解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差。

原则三：能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项。

原则四：再利用或者回收现有物资方案，优于购入新物资方案。

四条原则用意明确：（1）保障收益增长；（2）减少预支成本；（3）重快不重优；（4）物尽其用。这些原则合在一起，确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱。

这就是我们所说的“制定关键举措”。改变始于个人层面的决策和行为，但个人层面时常内心交战，冲突不断，因而也最难实现。惰性加上决策瘫痪，让人不免想要沿用原先的办法，继续走原来的老路。要激发人们朝新的方向改变，你必须提供一清二楚的行动指南。正因为如此，制定关键步骤相当重要。你必须认真思考，面对难关时能够采取确切行动，不管难关出现在巴西铁路系统里，还是深更半夜堆满零食的柜子前。

与此类似，贝林提出的四条原则聚焦于财务角度。贝林不具备制订长期规划的宽裕条件，他需要团队所有成员立即朝新的方向前进，他希望员工能为拉美运输的焕然一新争取时间。请注意，贝林完全没有提及其他重要问题，比如鼓舞员工士气、改进营销策略、加大研发投入。

3年后，贝林这四大原则获得了回报。拉美运输的经营状况得到极大改善，从1998年净亏损8000万雷亚尔，变成2000年净获利2400万雷亚尔。

根据我们对骑象人的认识，贝林的做法终获成功也不足为奇。他制定的关键步骤帮助员工在面对难关时也能够做出决定。指向不明不但让骑象人疲惫不堪，还让改革面临功亏一篑的危险，而贝林解决了这个问题。不管面对何种投资决策，贝林的四条原则都能指向正确的选择。

为了说明制定关键举措的作用，我们再回到医生与髋关节炎患者的例子上。试想，如果医院领导者制定好关键步骤，其中一项方针是：介入性手术应作为不得已的最后选择。那么应该没有人会怀疑，这条指导原则会在很大程度上改变医生做出的医疗决定。

02指明目标

2003年，克丽丝特尔·琼斯加入“为美国而教”教育计划，参与了消除美国教育不平等状况的运动。琼斯被分配到佐治亚州亚特兰大的一所小学里担任一年级教师。这所小学没有附属幼儿园，所以对很多孩子来说，琼斯是他们人生中遇到的第一位教师。

刚开始，琼斯就发现班上学生的水平差异令人生畏。她说：“有两三个学生认得幼儿园水平的单词，也有一些学生连铅笔都握不好。有些孩子从来没上过学，基本行为跟课堂规范根本就是风马牛不相及。更不用说，还有些学生不认识字母，也不认识数字……这些孩子的水平参差不齐，但没有一个人符合学校对于一年级学生的要求。”

琼斯很有信心提升孩子的能力。她可以设计出一大堆精彩的教学方案和课堂活动，这表明琼斯有能力制定关键举措。但是结果将会是什么？面对一屋子的一年级学生，你该怎样告诉他们朝哪个方向前进，又该怎样解释为什么值得努力前进呢？前提是要以孩子们能理解的方式。

让我们先来看“为美国而教”计划另外一位女教师的想法，她没有考虑这一前提。这位教师设定的学年目标如下：

针对本学年的学生阅读能力，我引入三种评估办法：通用标准写作测试、理解力评估和蒙斯特测试。今年9月，我使用通用标准写作测试得出班级平均水平为1.5级。我的目标是提高学生的认字能力，使班级平均水平达到3级。今年9月，我通过分析理解力评估测试数据，确定班级达到平均水平的学生为41%。我的目标是提高学生的理解能力，使达到班级平均水平的学生为80%。蒙斯特测试结果显示，班级平均水平处于“半语音期或语音期”。我的目标是提高学生的发音和拼写能力，使班级平均水平达到“过渡期”。

这个目标很有抱负，也相当具体，可能非常适合教师制订教学计划。然而，这显然不可能点燃一年级学生心中的火苗。

相反，克丽丝特尔·琼斯知道要想激励孩子，必须使用孩子的语言。学年一开始，琼斯就在班上宣布了一个她确信会吸引每个学生的目标：到这个学年结束时，你将成为三年级学生。当然不是说真的读三年级，而是说能力达到三年级学生的水平。

这个目标简直是为一年级学生量身定做的，完全切中孩子们的心理。在一年级小学生心目中，三年级学生的形象是更高大、更聪明，也更酷的。你还记得自己为奥林匹克运动员的优雅和力量而折服的那种感觉吗？那正是一年级学生心目中三年级学生的样子。

琼斯认真地选择目标。她一方面很清楚佐治亚州对三年级学生的要求，一方面也知道班上孩子们目前的水平。因此，她打心眼里相信自己能弥补这部分差距。

琼斯在初期做了一系列尝试，其中一项就是在班上营造出学习的文化。她称呼学生为“学者”，还要孩子们彼此以“学者”互称。当有人来教室参观时，琼斯便会介绍说班里有一群学者，接着让学生向来宾解释“学者”这个词。孩子们会大喊：“学者，就是活到老学到老，而且很会学习的人！”琼斯还鼓励“小学者”们与家人分享自己学到的东西。有一天，一位“小学者”因为校方管理的需要被叫到了教室外面，班里有些孩子开始嘀咕起来。大多数班级出现这种嘀咕声是因为嫉妒——把我也叫出去就好了。令琼斯感到意外的是，她注意到这次的嘀咕声里带有一丝惋惜——这位小朋友要错过一些“学者工作”了。琼斯说，那一刻，“我知道我抓住了他们的心”。

次年春天，孩子们的测试成绩已经达到二年级学生的水平。为此，琼斯特意在放春假之前举办了一场毕业典礼。在这个学年接下来的半年中，孩子们都兴致勃勃地称自己为“二年级学生”。学年结束时，超过90%的学生的阅读能力已经达到，甚至超过了三年级学生的水平。同样是这群孩子，9个月前甚至连字母表都认不全。克丽丝特尔·琼斯面临的这项挑战，让人联想到《基业长青》一书中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯做过的一项有关永续经营企业组织的精彩研究。书里提出一个令人印象深刻的名称——胆大包天目标：宏伟、艰险、无畏的目标。20世纪初，亨利·福特的胆大包天目标是“汽车大众化”；1990年，沃尔玛设立的胆大包天目标是10年内企业成长到当时的4倍，2000年的销售收入增长到1250亿美元。柯林斯与波勒斯给胆大包天目标下的定义是：“一个时间跨度10~30年、朝向未来愿景不断前进的无畏目标。”两人的研究显示，设定激励人心的宏大目标，正是这些屹立不倒的长青企业与不那么成功的企业的区别所在。

在创造改变的过程中，虽然我们总是很关心眼前的短期目标，但我们也需要一个可以努力数月、数年，乃至数十年的长期目标。我们需要的东西或许可以被称为“终点明信片”。这是一幅关于未来可能性的生动图景，这是基于短期未来显露出或将到达的终点，这也是我们迄今尚未谈到的部分。我们之前见识了发现亮点的重要性，本期讨论了指挥骑象人如何行动的办法，但我们还没有回答一个非常基本的问题：我们最终要去向何方？终点是哪里？

克丽丝特尔·琼斯准备了一张了不起的终点明信片：你马上会成为三年级学生！请注意，琼斯给学生设立的目标不仅指挥了骑象人，还激励了大象。这个目标鼓舞人心，直指情感层面。柯林斯和波勒斯也发现，目标应当具备情感要素——胆大包天目标不能仅仅壮志凌云、摄人心魄，还必须“打在人们的心坎上”。对于一年级小学生来说，9个月内变成三年级学生，就是一个扣人心弦的目标。

如何善用骑象人的力量，你可以选择有所作为。一般情况下，骑象人会拼命分析该走哪一条路，或者到底该不该往前走。但是，你也可以引导这股力量为己所用，让其成为迈向终点的助力。为此，你需要一个扣人心弦的目标，一个既能打动骑象人，又能吸引大象的目标。

当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里，我们会本能地提供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因，这是证明需要改变的表格和图表。骑象人热衷此道，会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏洞，还喜欢与你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。“终点明信片”具有双重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。

面对多种选择，我们需要制定关键行动步骤，并送给骑象人一张“终点明信片”。

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